사람의 성장에는 한계가 없다
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어떻게 오합지졸 팀이
토요타 사상 최고기록
48개월 연속 판매 목표 달성을
이룰 수 있었는가
토요타 자동차의 도내 직영 판매 회사인 ‘토요타 동경 코롤라’에 근무하고 있던 저는, 새로운 전시장의 오픈 시점에 점장으로 취임했습니다. 이런 식으로 말하면 대단히 자랑할 만한 일이 있었던 것 같지만 사실 저는 불안한 마음이었습니다. 모인 멤버의 면면이 참으로 개성 넘쳤기 때문입니다.
신장 190센티미터가 넘는 남자, 체중 110킬로그램이 넘는 거한, 수염이 덥수룩한 얼굴의 남자… 영업 직군에는 도대체 어울리지 않을 것 같은 풍채의 멤버가 9명. 첫 만남의 날에 전시장에 나가보니, 서로의 눈치를 살피면서 침묵한 사람들이 거기 모여 있었습니다. ‘이거 큰일났다…’ 라고 생각했던 것을 기억하고 있습니다.
그들은 실력면에서도 걱정이었습니다.
자동차 딜러란 것은, 전시장 간의 경쟁 의식이 심하기 때문에 타 전시장에 절대로 지지 않는다는 생각을 하는 것이 보통입니다. 따라서 새로운 전시장의 오픈 시점에 자신이 맡은 전시장에서 직원 1명을 내어줄 수 밖에 상황이 된다고 해도 점장은 우수한 인재는 내어 주지 않으려고 합니다. 따라서 신규 오픈 전시장에는 입사 1~2년차의 신입 직원이나, 베테랑 직원이긴 한데 좀 다루기 어려울 것 같은 사람들이 모이는 경우가 많습니다.
제가 맡은 전시장도 그런 사람들이 모였습니다.
좀 심하게 말하면, 오합지졸 멤버입니다. 그런 전시장의 점장으로 취임한 건데, 어찌된 일일까요.
저희 전시장은 오픈 첫 달부터 48개월 연속 판매 목표를 달성했습니다.
이것은 토요타 일본 내 딜러에서 역사상 최고의 기록입니다.
왜 그런 일이 생겼을까요.
성공 요인 중 하나는, 새로운 전시장에서 무엇을 할 것인가, 리더로서의 비전을 명확히 한 것입니다.
저는 모두의 앞에서 처음에 이렇게 선언했습니다.
"오픈 시점부터 판매 목표를 달성한다! 그리고 인근 전시장 가운데 1등을 차지한다!"
모든 직원이 ‘그럴 리가 없어’라고 마음 속으로 생각하고 있었는지 모르겠지만 저는 아주 진지했습니다. 하기로 한 이상, 1위를 목표로 한다. 리더가 그런 자세를 보이지 않으면 직원들도 진지하게 받아들이지 않습니다. 또한 이것은 나중에 설명하겠지만, ‘위기감’, ‘존재감’, ‘달성감’, ‘만족감’을 조직원들에게 주고, 안착시키는 것. 이것이 목표를 달성하기 위한 '힘'이 됩니다. 그리고 실제로 저는 당초의 선언대로 목표를 달성할 수 있었습니다.
결코 우등생이 아닌 만만치 않은 멤버뿐이었지만, 그런 개성적인 집단인 만큼, 단결했을 때는 폭발적인 힘을 발휘해 주었고, 목표를 달성할 수 있었습니다.
저희 전시장에는 직원 이외에 불안 요소가 하나 더 있었습니다. 바로 입지입니다.
전시장은 국도변에 위치하고 있었는데, 바로 옆과 도로 건너편에 토요타 자동차 직영 중고차 전시장과 토요타 계열의 타 전시장이 연달아 위치하고 있었습니다. 게다가 다른 자동차 메이커의 전시장까지 포함하면 200미터 거리 내에 총 7개 매장이 빈틈 없이 자동차 쇼핑 거리를 형성하고 있었습니다.
고객 입장에서 본다면 이 곳에 오면 다양한 전시장의 차를 한 번에 볼 수 있어서 매우 편리합니다. 그러나 회사 입장에서 보면 인근 점포와의 경쟁이 더 이상 생각할 수 없을 정도로 심한 지역이라고 할 수 있습니다. 다른 메이커는 물론 같은 토요타 계열과도 경쟁하지 않으면 안되기 때문입니다.
그런 환경에 우리는 후발주자로서 경쟁에 뛰어든 것입니다.
환경적으로는 부정적 요인만 있는 것처럼 생각되겠지만 저는 긍정적으로 받아들였습니다.
우선 입지 조건에 대해서는 자동차 쇼핑 거리를 형성하고 있기 때문에 고객들이 모여들기 쉽다는 장점이 있었습니다. 주변 전시장들과의 경쟁에 대해서도 문제는 아니라고 파악했습니다. 주위의 토요타 계열 판매 회사는 각각 다른 고객층을 대상으로 한 상품 구성을 갖추고 있었지만, 실제로는 상당한 차종이 중복 판매되고 있었습니다. 게다가 직영 대리점이기 때문에 가격 면에서는 큰 차이가 나지 않습니다.
결국 차이를 낼 수 있는 부분은 고객맞이나 애프터 서비스, 전시장의 쾌적함 같은 부분 밖에 없습니다. 자동차뿐 아니라 가전제품 판매업과 같은 곳에서도 마찬가지인데 고객은 큰 돈을 들여 물건을 살 때 가격만으로 결정하지는 않습니다. 가격은 다소 비싸더라도 ‘점원이 친절하게 대응해 주었다’, ‘애프터 서비스가 충실한 것 같다’, ‘전시장이 깨끗하고 쾌적하다’와 같은 이유로 어디서 살지 결정하기도 합니다.
그러한 ‘선택 받을 이유’를 만드는 것은 결국 '사람'입니다.
즉 전시장에 근무하는 직원의 질을 높이면, 인근 경쟁 전시장에 이길 가능성은 충분하다는 것입니다. 입지는 자신의 힘으로 어쩔 수 없지만, 직원의 질은 앞으로 얼마든지 높여갈 수 있습니다.
그렇게 생각한 저는 직원 개개인의 육성에 힘을 쏟았습니다. 또한 개인 플레이보다 팀워크를 중시하고 목표를 지속적으로 달성하기 위한 관리에 주력했습니다.
그 결과, 인근 전시장 가운데에서 최고의 실적을 달성할 수 있었습니다.
리더의 본분이 무엇인가 묻는다면 저는 이렇게 대답합니다.
"부하를 행복하게 하는 것."
이것입니다. 팀의 멤버인 부하를 행복하게 함으로써 비로소 리더인 자신도 행복할 수 있습니다.
그러므로 리더가 행복해지고 싶다면 우선 팀 구성원을 행복하게 만들 수 밖에 없습니다.
부하의 행복은 어디서 구할 수 있는가 하면, 일의 보람과 만족감입니다.
따라서 리더는 일상 업무에 보람을 갖게 해주고, 성과에 만족감을 얻을 수 있도록 직원을 이끌어주는 것이 중요합니다. 보람과 만족감이 높아지면 그에 따라 실적이 오르고 수입도 늘어나게 될 것입니다. 수입이 늘어나면 맛있는 음식도 사먹게 되고, 생활 수준이 향상되어 사생활 면에서도 충실해지는 것을 실감할 수 있습니다. 그렇게 함으로써 비로소 ‘부하를 행복하게 해줄 수 있게 되었다’고 말할 수 있는 것 아닐까요. 저는 리더는 그 만큼의 역할을 감당할 각오가 되어 있어야 한다고 생각합니다.
또 하나, 리더가 하지 않으면 안 될 일이 있습니다.
"부하의 업무 성과에 대한 평가를 하는 것."
당연할지 모르지만 회사 입장에서 보면 인사 평가를 하기 위해 리더가 존재합니다. 물론 평가를 할 때, 모두가 납득할 수 있도록 공평, 공정을 명심해야 합니다. 리더가 불공평하게 평가를 하면 부하는 불신감을 갖게 되고, 그 팀은 무너지고 맙니다.
공정하게 평가하여 좋은 성과를 거둔 사람을 칭찬하고 나쁜 점이 있는 사람에 대해서는 개별적으로 지도하고 개선한다. 그렇게 하면 일의 보람과 만족감을 높이는 데에도 연결됩니다.
아시다시피 토요타라는 회사는 자동차 판매 대수 세계 최고를 자랑하는 거대 기업입니다. 세계 최고 인 기업은 그와 동시에 세계 최고라는 자부심을 내걸고 실적을 계속 높여 갑니다.
그런 그룹의 일부인 자동차 판매회사에도 목표 설정이나 설정한 목표에 대한 달성률이 요구됩니다. 그렇다고는 해도 사고방식은 단순해서, 그 달의 판매 목표를 달성하면 다음달은 전월에 조금 더 얹어 목표가 설정된다는 것입니다. 간단하지만, 이것이 참으로 어렵습니다.
제가 새로운 전시장의 점장으로 취임했을 때 판매 목표는 당초 매월 25대 전후였습니다. 중소형 매장 규모인 것을 생각하면 합리적인 목표로 볼 수 있습니다. 그런데 목표를 달성할 때마다 매월 약 1대 추가의 페이스로 목표가 늘어납니다. 12개월 정도까지는 그다지 어렵게 느끼지는 않았습니다. 그러나 24개월, 36개월을 달성하는 동안에 육체적으로도 정신적으로도 어려워집니다. 48개월 연속으로 달성할 무렵에는, 목표는 전시장 시작 시점의 약 3배인 75대까지 부풀어 있었습니다.
한 달에 75대라는 것은, 사내에서도 최고 수준으로 대규모 전시장의 목표와 비슷한 수치입니다. 이것을 중소형 급의 전시장에서 달성해야 한다는 뜻입니다. 게다가 직원의 수는 처음부터 거의 변함이 없습니다.
이렇게 설명하면, 48개월 연속 달성이라는 것이 얼마나 어려운 것인지 이해하실 거라고 생각합니다. 그렇다면 어떻게 저의 전시장에서는 우상향으로 계속 늘어나는 목표를 계속 달성하는 것이 가능했던 것일까요?
그 이유는 늘어나는 목표 이상으로 직원이 성장해 주었기 때문입니다.
48개월이라고 하면 4년이기 때문에, 시작할 때 신입이었던 직원은 4년째에는 중견 사원이 되어 있습니다. 신입과 중견사원은, 경험도 기술도 크게 다릅니다. 담당 고객의 숫자도 상당히 늘어납니다. 이처럼 직원의 능력이 확실하게 올라와 있다면, 계속 늘어나는 목표의 달성도 어렵지 않습니다.
또한 당시의 직원 중 일부는 사내에서 매년 우수 표창을 수상할 정도로 성장한 사람이 3명이나 있습니다. 또한 지금은 리더로서 점장, 매니저 역할로 부하를 지도하고 육성하는 사람도 있습니다.
사람의 성장에는 한계가 없는 것입니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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