네 가지 ‘감’(感), 네 가지 '힘'(力)
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저는 팀의 리더가 직원에게 보여 줄 것으로, 네 가지의 ‘감’(感)이 있다고 생각합니다.
그것은 '위기감', '존재감', '달성감', '만족감'입니다.
우선 위기감입니다.
위기감이라고 해도, 위험이나 불안, 공포 등은 아닙니다. 공포감과 불안감, 부담감을 조성하면서 직원을 통제하려고 하는 리더들이 있지만, 그렇게 하면 직원들이 움츠러들고 소극적으로 변해 버리므로 역효과입니다. 제가 생각하는 위기감이란 적당한 긴장감 같은 것입니다.
저는 원래 소심한 성격에 사소한 일에도 걱정이 많아서 항상 준비를 하거나, 뭔가 새로운 액션을 취하지 않으면 안심이 되지 않습니다. 그런 기분을 직원들과 공유하는 것이, ‘위기감을 준다’고 하는 것입니다. 위기감을 주는 방법으로서, 자세한 내용은 나중에 설명하겠지만 경쟁사의 좋은 점을 직원들에게 보여 주는 것이 있습니다.
그런데 목표를 이용해서 위기감을 형성하는 방법은 좋지 않습니다. “지금 이대로는 목표를 달성할 수 없어.”라고 위협한다면, 직원이 목표를 싫어하게 되고 동기가 저하되기 때문입니다.
다음에 주어야 할 것은 ‘존재감’입니다.
조직에서 일하는 사람들이 어떤 때 힘을 발휘하는가 하면, 자신이 인정을 받는 경우입니다.
"이 팀에게 있어 나는 반드시 필요한 존재다."
“내가 팀의 주역이다.”
그렇게 느껴질 때 사람은 자신의 가치를 자각하고 원래 가지고 있던 실력을 충분히 발휘하면서 활약할 수 있습니다. 반대로,
"이 팀에 나는 필요 없는 인간이다."
라고 느끼면, 실력을 발휘하기는커녕 의욕을 잃어 버리고 주위 사람들의 발목을 잡는 낙오자가 되어 버립니다. 따라서 팀 리더는 어떤 직원에 대해서도 "이 팀에는 자네의 힘이 절대적으로 필요해."라고 일깨워 줄 필요가 있습니다. 구체적으로는 이것도 나중에 설명하겠지만, 사소한 것도 칭찬하고 한 사람 한 사람에게 특정 역할을 부여하는 방법이 있습니다. 이렇게 함으로써 팀 내에서 직원의 '존재감'을 일깨워 줄 수 있습니다.
세 번째는 '달성감', 마지막은 ‘만족감’입니다.
달성감과 만족감은 매우 비슷하지만, 저는 명확하게 구별하고 있습니다. 달성감이라는 것은 무언가를 이루었을 때 생기는 ‘해냈다’, ‘됐어’라는 기분입니다. 거기에는 긍정적인 감정도, 부정적인 감정도 없습니다.
만족감이라는 것은 글자 그대로, 흡족한 마음으로 긍정적인 감정입니다.
예를 들어 식당에 가서 대(大)자를 시켰더니, 예상보다 많아 보이는 양의 음식이 나왔다고 합시다. ‘이거 다 먹을 수 있을까?’'라고 생각하면서 어떻게든 다 먹어 치웠을 때의 기분은 ‘달성감’입니다. 단, 달성감이 있더라도 맛이 없었다면 ‘이 식당에 또 먹으러 와야지’라는 기분까지는 가지 않을 수 있습니다. 그런데 먹은 후에 ‘아, 맛있다, 또 먹으러 와야지’, ‘이 행복한 기분을 다시 만끽하고 싶다’는 기분이 든다면 그것은 ‘만족감’입니다.
이것을 일에 대입해 보면 팀의 목표, 개인의 목표를 달성할 때 직원이 가지는 마음이 달성감입니다. 하지만 달성감 만으로는 다음의 목표를 달성하려는 동기로 이어지지 않을지 모릅니다. ‘목표를 달성해서 충만한 기분이 되었다’고 하는 만족감을 가져야만 다음 목표를 향해 나가는 힘이 됩니다.
다음에 연속 달성의 필수 사이클에 대해 설명하겠지만, 사이클을 돌리기 위해서도 달성감과 만족감은 절대적으로 필요합니다. 이외에 긴장감과 책임감 등도 중요하지만, 최소한으로 필요한 것이 이 네 가지입니다.
'위기감', '존재감', '달성감', '만족감', 이 네 가지의 ’감’은, 리더가 팀을 움직일 때의 원동력입니다. 이 네 가지 ‘감’을 직원들에게 제시할 수 있다면 다음 네 가지 '힘'을 이끌어내는 것이 가능해 집니다.
네 가지 힘의 첫 번째는 ‘행동력’입니다.
사람이 행동을 일으키는 동기는 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 자발적인가, 아니면 강제적인가 입니다. 제가 젊었을 때는 일이라는 것이 상사가 명령하고, 직원은 강제로 지시를 받는 것이 보통이었습니다. 그러나 지금 생각해 보면 그것은 참 이상한 이야기입니다. 억지로 지시를 받는다 해도 일에 대한 긍정적 의욕은 생기지 않습니다. 강제적으로 지시를 받는 것, 혹은 자발적으로 노력하는 것, 어느 쪽이 성과로 연결되는가 하면 분명 후자입니다. 네 가지 ‘감’에서 ‘자발적인 행동력’을 이끌어 낼 수 있습니다.
다음으로는 ‘공헌력’입니다.
사람이 열심히 일하는 이유에는 경력을 개발하고 싶다거나, 돈을 벌고 싶다는 등 다양한 이유가 있겠지만 ‘함께 일하고 싶은 사람이 있기 때문’이라는 이유도 있습니다. 제가 정말 그랬습니다. 젊은 영업직원 시절에 일도 마음에 들지 않고, 불평과 불만이 가득했던 시기가 있었습니다. 그런 그 시절에 상사는 저를 어떻게든 한 사람 몫으로 만들기 위해서 엄격하면서도 애정을 가지고 지도해 주었습니다.
그 덕분에 저는 성실하게 업무를 하게 되었고 성장할 수 있었습니다. 그래서 저는 언젠가는 성과를 낼 수 있도록 키워준 은혜를 상사에게 갚아야겠다는 마음을 가지게 되었습니다. 이처럼 자신이 신뢰하는 사람을 위해 도움이 되고자 하는 힘이 '공헌력'입니다. 영어로 말한다면 '팔로워십'(followership)이 되겠군요. 팀으로서 목표를 달성하려면 부하의 공헌력이 필수적입니다.
다음으로는 ‘단결력’입니다.
회사 조직이라는 것이 무엇을 위해 존재하는가 하면 ‘개인’의 힘으로 이룰 수 없는 것을 '조직'의 힘으로 달성하기 위해서입니다. 자동차를 파는 것도, 도로를 건설하는 것도, 책을 출판하는 것도, 혼자서 할 수 있는 일이 아니기 때문에 조직으로 활동할 필요가 있습니다. 즉 개인전이 아닌 단체전입니다.
단체전에 임하는 경우, 개개인이 따로 움직이고 있어서는 이길 수 없기 때문에 단결해서 팀워크를 발휘해야 합니다. 단결력이란, 팀을 같은 방향으로 향하게 하는 힘입니다. 팀 전원이 같은 방향을 향해 힘을 합치면 개인의 힘을 모은 것 만으로는 도저히 달성할 수 없을 것 같은 높은 목표도 달성할 수 있습니다.
마지막은 ‘지속력’입니다.
목표의 단순한 달성을 넘어, 지속적으로 달성한다면 그 성과는 더 가치 있는 것이 되고 만족감도 높아지게 됩니다. 목표를 연속 달성하기 위해서는 지속력이 필요합니다. 개개인에게는 기복의 파도가 있기 때문에, 늘 좋은 페이스에 있다고 말할 수는 없습니다.
그러나 리더가 개인의 상황을 잘 파악하여 좋은 페이스의 직원에게는 그것을 유지할 수 있도록 도움을 주고, 페이스가 좋지 않은 직원에게는 리듬을 되찾을 수 있도록 손을 내밀어 줌으로써, 팀 전체가 일정 수준 이상의 성과를 유지할 수 있습니다. 성과 기복의 밸런스를 잡는 것이, 목표달성의 지속력으로 이어집니다.
네 가지 ‘감’이 있어야, 네 가지 ‘힘’이 생겨납니다. 그 힘이 여러분의 팀도 목표달성으로 인도해줄 것입니다. 그럼 구체적인 방법에 대해서는 다음 시간에 설명하도록 하겠습니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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