자발적인 행동을 촉진한다
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‘개인’이 아닌, ‘조화로움’(和)을 중시하는 사고방식
리더가 된 사람은 ‘어떻게 커뮤니케이션하면, 부하가 의욕적으로 바뀔 것인가’를 고민할 것입니다. 하향식으로 엄격하게 지시하고 명령하는 것이 좋을까? 아니면 부드럽고 정중하게 부탁하는 쪽이 효과적이지 않을까? 또는 열정적으로 밀어 부쳐야 할까… 이런 시행착오를 겪고 있는 사람이 있을지도 모르겠습니다.
그러나 정말 중요한 것은 말투나 단어의 선택은 아닙니다.
사람은 ‘말’로 설득되는 것이 아니라, '마음'으로 납득할 때 움직이기 때문입니다.
10년 전에는 말로도 충분했습니다. 중장년 세대라면 아실지 모르겠습니다. 상사가 '해!' 한마디만 하면 부하는 그대로 군소리 없이 따랐습니다.
하지만 지금은 그런 시대가 아니지요. 지금 젊은 세대 사람들은 상사가 아무리 말로 해도 움직여주지 않습니다. 상사라는 입장을 내세워서 강한 말로 억지로 듣게 하려고 하면, 부하는 아무렇지 않게 그만둘지도 모릅니다.
물론 부하도 월급을 받는 입장이기 때문에, 상사에게 일일이 대꾸하지는 않을 것입니다. 입으로는 “네, 알겠습니다.”라고 대답하고, 일단 상사가 말한 대로 하려고는 합니다. 그러나 상사가 말한 것에 대해 완전히 납득하고 있지는 않기 때문에 적극적이고 자발적인 행동으로는 연결되지 않습니다.
프롤로그에서 ‘행동력’에는 자발적인 것과 강제적인 것이 있다고 설명한 바 있습니다만, 자발적인 행동과 타인으로부터 강제된 행동, 어느 쪽이 더 높은 성과로 이어지는가 하면 틀림없이 자발적인 행동입니다.
타인으로부터 강제되어, 납득감이 없는 상태에서는 겉모습으로 일할 수밖에 없기 때문입니다. 예를 들어 고객에 대한 제안을 한 건 하는 일에도, 정해진 절차대로 겉모습만 행동하는 것과, 스스로가 납득한 상태에서 고객 입장에서 행동하는 것은 전달되는 효과에 있어 완전히 다른 것이 됩니다.
제가 토요타 사상 최고인 48개월 연속 판매목표 달성을 실현할 수 있었던 것은 무엇보다도 부하들 덕분입니다. 저의 방침에 부하가 진심으로 납득해주고, 자발적으로 행동하고, 각각의 능력을 충분히 발휘해 주었기 때문입니다.
만약 부하의 마음에 전혀 신경을 쓰지 않고 톱 다운 방식으로 ‘해!’ 라고만 이야기했다면, 결코 그와 같은 큰 성과는 올릴 수 없었을 것입니다. 그렇다면 어떤 때 부하가 납득하고 움직여주는 것일까요.
예를 들어 여기 실적이 나쁜 영업직원이 있다고 합시다. 당신은 조직 목표를 달성하기 위해 어떻게 해서라도 그 직원이 자신의 실적을 올리도록 할 필요가 있습니다. 그럴 때 어떻게 해서 의욕을 일으킬 수 있을까요?
"주말까지 1건의 계약이 자네 목표군. 그러기 위해서, 오늘은 방문 20건, 전화를 30건 돌릴 필요가 있겠네. 좋아, 힘내자고."
보통의 리더라면 이 정도 지시를 할 뿐입니다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않습니다. 왜 20건의 방문과 30건의 전화를 해낼 필요가 있는지를 전달하고 있지 않기 때문입니다. 부하는 ‘이렇게 바쁜데 왜 그렇게 방문이나 전화를 하라는 거야.’라고 마음 속에서 반발합니다. 그래서 더 세세한 부분까지 들어가서 전달해 줄 필요가 있습니다.
"주말까지 1건의 계약이 자네 목표군. 자네의 가망고객 계약률은 3건 중에 1건이니까, 이번 주말까지 3건의 가망고객을 만들 필요가 있을 것 같네. 지금까지 데이터에서 생각해 보면, 3건의 가망고객을 만들기 위해서는 하루 20건의 방문과 30건의 전화 연락을 이번 주 초까지 하지 않으면 안 돼. 활동량이 많다고 느낄지도 모르겠지만, 팀이 목표를 달성하기 위해서는 자네의 오늘 행동이 필요하네.”
이처럼 '왜' 하지 않으면 안 되는지, 그러기 위해서는 '어떻게' 할 것인지를 구체적으로 전달함으로써 부하는 스스로 납득하게 됩니다. 제대로 납득하면 부하는 반드시 움직여 주게 됩니다.
항상 미래를 생각하고, 미리 적절한 대책을 취해 둔다.
이것은 리더의 절대 조건입니다. 이것이 안 된다면 리더가 아니라고 해도 좋습니다.
그런 건 당연한 거라고 생각하는 사람도 있을지 모르겠지만, 의외로 그렇지 못한 리더가 많습니다.
그럼 미래라는 것은, 얼마나 앞을 말하는 것일까요. 오늘 하루의 일도 미래고, 1주일 후, 1개월 후, 1년 후도 미래입니다. 회사 조직이라면 중장기적인 경영 목표가 제시되어 있고, 이에 따라 부문의 목표, 부서나 과의 목표가 결정되어 있는 경우가 많겠지요. 여러분의 팀에서도 연도 단위나 월 단위로 목표가 정해져 있지 않습니까? 리더라면 당연히 팀의 목표는 파악하고 있을 것입니다. 그러나 ‘그 목표를 달성하기 위해, 지금 무엇을 할 것인가’까지 생각하고 있는 사람은 의외로 적습니다.
제가 영업 부장이었던 시절도 그랬습니다.
"이달의 목표달성을 위해 해야 할 일은 무엇인가?"라고 물어도, "어? 이달 말입니까?”라고 얼버무리는 부하들이 있었습니다.
그들도 앞날을 전혀 생각하지 않는 것은 아닙니다. 하지만 일상 업무에 쫓기는 나머지 머리 속에 있는 것은 겨우 이번 주말까지의 일이 전부인 겁니다. 이번 주의 목표 달성에 급급해서 부하에게 "어떻게 된 거야!", "주말까지 어떻게든 팔아 와!"라고 폭발해 화를 냅니다. 이런 리더는 최악입니다.
팀의 운영이 잘 될 때는 마음에 여유가 있기 때문에 미래를 내다볼 수가 있습니다. 그러나 그렇지 않은 경우, 눈앞의 것 밖에는 생각할 수 없게 되어 버립니다. 이것은 어쩔 수 없는 일이죠.
마음에 여유가 없으면 문제가 생겨도 적절히 대처하지 못하거나 부하와 충분한 커뮤니케이션을 하지 못하게 되므로 팀 운영은 더욱 헛바퀴만 돌게 되지요. 점점 나쁜 방향으로 향하게 되어 헤어날 수 없는 수렁에 빠져 버릴 지도 모릅니다.
그런 상황이 되면, 모든 것을 리셋하고 다시 시작할 수 밖에 없습니다.
일단 이번 주 목표는 깨끗하게 포기하고, 이달의 목표달성을 위해서 지금 해야만 할 일을 서두르지 않고 실행해 나가는 것입니다. 눈 앞의 것은 버리고, 1개월 앞, 1년 후를 향해 확실하게 씨를 뿌려 두는 것, 그것이 항상 미래를 생각한다는 것입니다.
그렇게 일단 재설정을 했다면, 그 후에는 어떻게 행동하면 좋을까요.
무엇보다 중요한 것은 ‘기본으로 돌아가는 것’입니다.
예를 들어, 제가 걸어온 영업이라는 분야에서는 방문이나 전화로 고객과 접점을 가지는 것이 기본입니다. 그 기본 활동을 많이 해내는 것에 의해 결국 최종 성과가 나타나는 것입니다. 그러나 여유가 없어져서 눈앞의 것밖에 보이지 않게 되면, 많은 영업직원들은 기본을 잊은 채 즉시 판매 실적으로 연결될 것 같은 기존 고객에게만 힘을 쏟게 됩니다. 그것이 잘되면 좋겠지만 실패하면 끝입니다. 씨를 뿌려둔 것이 없기 때문에 거둘 것도 없습니다. 하지만 항상 기본을 지키고 있다면 기회는 아직 많이 남아있는 것입니다. 이것은 어떤 일이라도, 어떤 영역이라도 마찬가지입니다.
야구에서 타자도 조급하면 기사 회생의 한 방만 노리게 됩니다. 그렇게 되면 배트를 크게 휘두르기 때문에 방망이에 공이 맞지 않으므로 불필요한 슬럼프에 빠지게 됩니다. 슬럼프에서 벗어나기 위해서는 기본을 생각하면서 컴팩트한 스윙을 하는 것이 중요합니다.
조급하거나 부진에 빠졌을 때뿐 아니라, 페이스가 좋은 경우도 마찬가지입니다. 기본을 지키는 것에 신경을 쓴다면, 항상 좋은 페이스를 유지해 나갈 수 있습니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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