부하를 썩히지 않는다
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우수한 사람이 리더가 된 경우에도 팀의 운영이 잘 되지 않거나 실적이 오르지 않으면 최악의 경우 리더가 교체되는 일도 있습니다. 그 원인은 '좀비'의 존재일지도 모릅니다.
좀비란, 혼자 팀에 올라타지 못한 채 혼자 처박혀 있는 사람을 말합니다. 팀 안에는 각기 다른 실력을 가진 사람들이 있습니다. 하지만, 눈에 띄게 일을 잘 못하는 부하가 있는 경우, 리더는 어떻게 대처해야 할까요?
필요 이상으로 엄격하게 대하는 사람도 있을 것입니다. 때때로 엄격함은 필요하지만, 조절을 잘못하면 당사자를 공격하는 것에 그치게 됩니다.
"뭐 하고 있는 거야, 제대로 하란 말이야!"
"자네 때문에 팀 목표를 달성하지 못하는 거야!"
라고 분노를 표출하면 상사와 부하의 신뢰 관계 같은 것은 사라져 버립니다. 부하는 마음을 닫고, 리더의 말 따위 일절 전혀 듣지 않는 좀비가 되어 버립니다.
저의 경험을 말하자면, 좀비를 만들어 내는 리더에게 문제가 있지만 스스로 깨닫지 못하고 있는 경우가 많습니다.
좀비가 문제가 되는 것은, 단순히 리더의 지시를 듣지 않거나, 실적이 나쁘다는 것만이 아닙니다. 더 나쁜 것은 그런 좀비 동료를 증가시킨다는 점입니다.
공포 영화에서도 자주 있는 장면입니다. 좀비에게 습격 당하고 물린 인간이, 자신도 좀비가 되어 다른 인간을 덮칩니다. 좀비가 점점 증가하고 도시는 대 패닉에 빠집니다.
현실 세계에서는, 좀비는 리더가 퇴근하고 나면 활동을 시작합니다. 야근을 하기 위해 남은 다른 다른 직원을 붙잡고, "우리 점장님은 정말 심하지?”, “그런 말도 안 되는 목표를 달성할 수 있을 리가 없어.”, “이런 회사, 당장 때려치우고 싶어.” 라고 불평불만을 쏟아내면서 같은 편을 늘리려고 합니다.
좀비가 같은 편으로 만들려고 하는 상대는 동료뿐만이 아닙니다. 선배 좀비가 후배를 같은 편으로 끌어 들이려는 경우도 있습니다. 소심한 후배는 선배에게 반항하지 못하고, 어느새 자신도 좀비가 되어 불평을 쏟아내게 됩니다.
그리고 점차 팀 전체에 좀비가 만연하게 되어, 리더가 눈치챌 때는 이미 늦었습니다. 불평만 하는 소극적인 집단이 완성되는 것입니다. 최종 국면에는 리더가 책임을 지고 교체되는 것입니다.
여러분의 직장에서도 이런 일이 일어나고 있지는 않습니까?
다음에 나올 ‘‘개인’이 아닌, ‘조화로움’(和)을 중시한다’ 장에서 설명하겠지만, 저는 팀에 에이스는 필요 없다고 생각합니다. 팀으로서 연속하여 목표를 달성하기 위해서는, 한 명의 에이스를 키우는 것 보다 좀비를 만들지 않는 것이 훨씬 중요합니다.
그렇다면 좀비를 만들어 않으려면, 어떻게 하면 좋을까요.
한 마디로 말하면, 존재를 인정해 주는 것입니다.
리더에게 계속해서 책망을 받고, ‘나는 이 팀에 쓸모 없는 존재인가.’라고 생각하게 되는 것이 직원이 좀비로 변하는 원인입니다.
그러나 비록 업무 능력이 낮은 멤버라고 하더라도, 팀에 필요 없는 존재가 아닙니다. 그도 귀중한 전력인 것입니다. 저는 어떤 멤버라도
“팀의 목표를 달성하기 위해서, 자네의 힘이 필요하네. 도와주지 않겠어?”
“어디까지나 주역은 자네들이야.”
“자네들 한 사람 한 사람이 힘을 발휘주지 않으면 목표는 달성할 수 없네.”
라고 지속적으로 전달함으로써, 자신의 존재가 인정되고 있다는 것을 느끼도록 했습니다. 자신이 주연처럼 나서는 리더도 있지만, 그것은 큰 실수입니다. 어디까지나 직원이 주인공입니다. 주역인 멤버를 빛나게 하기 위해서 리더의 존재가치가 있는 것입니다. 그런 마음이 있으면, 좀비를 만들어 내지 않는 환경을 만들 수 있습니다.
상대방과 신뢰 관계를 만들기 위해 중요한 것은, 상대의 첫 질문에 정확한 답변을 하는 것입니다.
예를 들어, 매장에 손님이 와서 점원에게 말을 건다고 하겠습니다. 손님이 맨 처음 하는 말은 인사도, 상품에 대한 감상도 아닙니다. 기본적으로는 질문입니다.
"이 제품 얼마죠?”
“〇〇이라는 제품이 있습니까?”
“견적서를 뽑아 주시겠습니까?”
"배송하면 언제 받을 수 있나요?”
“이 집 좀 볼 수 있습니까?”
등과 같은 것들입니다. 이런 질문에 어떻게 반응하느냐에 따라, 점원과 고객과의 신뢰 관계가 결정됩니다. 그래서 저는 처음 질문과 처음 답변을 매우 중요하게 생각합니다. 처음 답변은 모호해서는 안됩니다. 상대가 납득할 만한 대답을 재빨리 제시하는 것이 중요합니다.
예를 들어 고객이 카탈로그를 보고, "이 제품 파란색 있나요?"라고 물었다고 해 봅시다.
"잠시만 기다려 주세요. 확인하고 오겠습니다."라고 기다리게 해 놓고는, 돌아오자마자 "죄송합니다만, 재고가 없습니다. 다음 번 오실 때까지 준비해 둘 테니 연락처를…”하고 말하면, 고객은 실망해서 다시는 방문하지 않을 겁니다.
이런 대응은 프로로서 실격입니다. 준비가 부족하다는 증거입니다. 판매 업무뿐만 아니라, 고객이나 비즈니스 파트너로부터 받게 되는 질문은 미리 예상할 수 있는 내용의 것들이 대부분입니다. 기본 패턴에 대해서는 상대가 납득할 만한 답을 미리 준비해 두어야 합니다.
"이 제품은 파란색이 없습니다만, 다른 품번의 제품은 파란색이 있습니다.”
“파란색은 다음주 입고 예정입니다. 오늘은 파란색보다 인기 있는 노란색을 한 번 보여드릴까요?”
라고 대응하면, 고객과의 신뢰관계를 구축할 수 있습니다.
처음 질문과 처음 답변이 중요하다는 것은, 고객 및 비즈니스 파트너와의 관계에 한정된 것이 아닙니다. 사내에서의 인간 관계에 있어서도 마찬가지입니다.
예를 들어, 여러분이 새로운 관리자로 취임했다고 해 봅시다. 팀원은 매니저가 어떤 사람인지 모르기 때문에 주저하고 있습니다. 하지만 의욕이 있는 사람이나 적극적인 사람이라면, 매니저에게 여러 가지 질문을 던져올 것입니다.
"점장님은 이 전시장을 어떻게 운영하고 싶으세요?"
"팀 목표는 어느 정도죠?"
이런 질문에 대해 매니저가,
"그렇지… 일단 많이 파는 전시장이 되면 좋겠네요."
라는 둥 적당한 답만 하려고 한다면, 이미 첫인상은 최악입니다. 제가 부하라면, ‘뭐야 이 사람. 미덥지 못한걸…’하고 생각하게 됩니다. 반대로, "저는 이 팀을 절대로 넘버원으로 만들고 싶습니다. 모두 분발해서 넘버원을 지향합시다.”라고 강력하게 단언하면, 믿음직한 매니저라는 인상을 받을 것입니다.
사람의 첫인상은 그 이후의 인간 관계에도 큰 영향을 미친다고 합니다. 이것을 심리학에서는 '초두효과'라고 부른다고 합니다. 비즈니스라면 사업 상대는 몇 초에서 몇 분 사이에 "이 사람은 능력이 높은 것 같다."라든가 "이 사람은 리더로서 신뢰할 수 있을 것 같아."라고 판단하고, 그 인상이 한동안 굳어지게 됩니다. 그래서 처음 질문과 처음 답변이 더욱 중요한 것입니다.
응답의 정확성은 그다지 중요하지 않습니다. 다시 말하면, 잘못된 답변이라 해도 상관없을 정도라고 생각합니다. 틀리면 어떡하지, 하고 망설이다가, "아마 70%, 아니 75%였던가?"라고 웅얼거리며 대답하는 것 보다, "70%입니다!"라고 힘있게 단언하는 쪽이, 상대에게 상당한 신뢰감을 부여합니다.
평소 처음 답변을 재빠르게 답변할 수 있도록 하기 위해서 예상되는 질문을 생각해 두는 것도 중요하지만, 신념과 비전을 가지는 것도 중요합니다. 일에 대한 신념과 비전이 명확하게 정리되어 있으면, 개별적인 질문에 대해서도 흔들리는 일 없이 즉시 대답을 낼 수 있기 때문입니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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