큰 바위를 움직이려면 어떻게 해야 하는가
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이 문장 중에서도 중요한 것은, ‘해 보인다’는 부분입니다.
"내가 말하는 대로 해.” 라거나 “어깨너머로 배워.”라는 방법은 이미 낡은 방식입니다. 부하가 일을 배우기를 바란다면, 확실히 설명해 주는 동시에 하는 방법을 보여주는 것이 중요합니다. 효율적인 작업 방식, 도구의 사용법, 고객과 커뮤니케이션하는 방법 등, 입으로 이것저것 설명하기보다는 부하가 보고 배우라고 하는 편이 빠른 업무가 많이 있습니다. 리더는 부하를 상담에 동행시키거나 실제 작업을 보여준다든지 해서 부하가 보고 배울 수 있도록 해야 합니다.
물론, 그냥 아무 말도 않고 보여 주기만 해서는 이해도를 높일 수 없습니다. ‘해 보이는’ 업무를 세분화하여 어떤 점에 주의해야 할 것인지, 개요와 포인트를 제시하며 가르치는 것이 학습 효과가 높아집니다.
또한 리더는 지금까지 경험을 축적해 익혀 온 작업 방식을 모두 오픈해야 합니다.
기획서나 고객 정보, 업무 관련 데이터 등 축적해 온 모든 것을 공개하는 것이 부하에게는 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 학습 기회가 됩니다.
일하는 방식을 공개한다는 것은 리더의 실적을 직원에게 보여주는 것도 됩니다. 실적이 있는 사람으로부터 듣는 것과, 그렇지 않은 사람으로부터 듣는 것은 설득력이 달라집니다. "나는 이런 식으로 해서, 이런 성과를 냈다.”라고 설명을 들으면, 설득력이 있습니다.
이때 주의할 점은, 단순한 자랑이 되지 않도록 하는 것입니다. 방법을 알려 주면서 일하는 방식을 가르치고, 그 결과가 어떻게 될지를 자기 자신의 예를 들어 보여주면 부하는 자랑이 아니라 효과가 있는 방법으로 받아들이게 됩니다.
몇 사람이 차를 타고 산길을 달리다가 눈앞에 큰 바위가 있는 것을 발견했습니다. 치우지 않으면 통과할 수 없기 때문에 자동차에 타고 있던 사람들이 함께 바위를 밀게 되었습니다. 영차 영차 하면서 바위를 미는데 각각 다른 방향을 향해 밀고 있으면 어떻게 될까요.
당연하지만 아무리 밀어도 바위는 움직이지 않을 겁니다. 아무리 힘을 써도 지칠 뿐입니다.
하지만 모두 한 방향으로 밀면 바위를 움직일 수 있게 됩니다.
이때 구성원의 힘을 한 방향으로 향하게 하는 것이 리더의 역할입니다.
리더가 각자의 힘을 최대한 발휘시킬 수 있다면, 어려운 과제일지라도 극복할 수 있습니다.
그런 말은 하기는 쉽지만, 실제로 행하는 것은 어렵습니다. 큰 소리로 "목표를 향해서 모두 힘내자!”라고 깃발을 흔든다고 해서 부하가 한 방향을 향해 주는 것은 아니기 때문입니다.
그뿐 아니라 같은 방향을 향하게 하거나 의식을 통일시키려고 하면 할수록 반발할지도 모릅니다.
팀 구성원들이 같은 방향을 향하도록 하기 위해서 중요한 것은 시끄러운 슬로건을 내걸고 억지로 끌어당겨서는 안 된다는 것입니다. 멤버 개개인의 개성을 존중해야 합니다.
예를 들어, 저처럼 개성이 강한 오합지졸 멤버들로 구성된 팀의 리더가 되었을 때 특히 그런 것들이 중요합니다. 자신감이 넘치는 리더일수록, “이런 식으로 일을 처리하게.”라거나 “고객에게는 이런 식으로 말하란 말이야.”하고 이래저래 잔소리를 하고 싶은 마음이 됩니다.
그러나 완전히 똑같이 업무 방식으로 처리한다고 해도 모두가 똑같이 성과를 낼 수는 없습니다. 각각의 개성에 맞는 방식이라는 것이 있기 때문입니다. 또한 우수하지 않은 사람이라도 자존심은 가지고 있기 때문에 업무 방식을 강요받게 되면 좋은 생각이 들지 않습니다. 억지로 강요하려 해도 반발을 초래할 뿐입니다.
따라서 방향성의 통일을 꾀하고자 할 때는 각자 멤버의 개성을 존중해 줄 수 있도록 신경을 쓰는 것이 중요합니다. 업무 속에서 재량권을 줄 수 있는 부분은 주고, 그 속에서 자발적으로 움직이도록 합시다.
직원이 자신의 생각으로 행동할 수 있도록 하면 자유로운 발상과 아이디어를 만들어 내는 것으로 연결되고, 즐겁게 일 할 수 있게 됩니다.
개성을 존중해 주었는데 잘못된 일을 하고 있거나, 전혀 성과가 오르지 않는 경우도 생각할 수 있습니다. 그런 경우에는 리더가 조언을 해주면 됩니다. 특히 새로 만들어진 팀일수록 처음부터 리더 자신의 사고방식이나 업무 방식을 강요하지 않도록 주의해야 합니다.
팀의 비전이나 방향성에 대해서는 리더 자리에 오른 첫 단계에서, 혹은 분기나 반기의 시작 등 전환점의 시기에서 확실하게 전달하는 것이 중요합니다.
각자의 업무 방식을 변경하는 것은 구성원들과 인간관계를 만들고 나서 해도 늦지 않습니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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