칭찬이 사람을 키운다
꾸지람보다 칭찬을 하라
관리직부터 팀장, 아르바이트 팀장까지 사용할 수 있는 리더십.
토요타 사상 최고 기록, 48개월 연속 판매목표를 달성한 조직원 육성술.
오합지졸 집단이 최강의 조직으로 변화한다.
개인과 조직원의 스킬, 능력에 좌우되지 않는다.
토요타 전설의 딜러가 알려주는
목표 절대 달성의 비밀,
리더의 일
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모두가 주역을 담당하는 팀으로 만든다
너무 겸손하지 말 것
자신이 주역이 되고 싶은 마음은 누구나 가지고 있는 것이 아닐까요.
그중에는 그저 나는 조연으로 만족한다거나 눈에 띄고 싶지 않다고 하는 성격을 가진 사람도 있을지 모르겠지만 그런 사람이라도 자신에게 맡겨진 일에 대해서는 주역으로서 일을 하고 있는 것입니다.
만약 정말로 ‘나 따위도 있어도 없어도 그만이야, 어차피 조연인 걸.’ 하고 생각하는 사람을 양산한다면 그것은 팀 리더로서 큰 문제입니다. 그런 사람을 내버려두면 목표 달성이 어려워질 뿐만 아니라, 의욕 있는 사람들의 발목까지 잡고 늘어지게 되는 것입니다.
팀으로서 목표를 달성을 완수하기 위해서는 각자에게 주역으로서 힘을 발휘하도록 하는 것이 절대적으로 필요합니다. 겸허한 자세도 좋지만 팀의 구성원에게는 "이 프로젝트는 내가 없으면 성립하지 않는다.”라고 할 정도의 기개를 가지도록 해야 합니다.
구성원들을 주역으로 인정해 줄 것
팀 전원에게 자신이 주역이라고 느끼도록 하기 위해 리더가 해야 할 몇 가지 일이 있습니다.
하나는 이미 설명한 대로 역할을 제공하는 것입니다.
직원의 직책과 경험, 스킬에 맞추어 그에 합당한 역할을 주고 책임을 가지고 실행하도록 하는 것입니다. 그것만으로도 본인에게 자신이 팀에 공헌하고 있다거나 자신이 필요로 되고 있다고 자각하도록 만들 수 있습니다.
한 가지 더, 제가 실제로 하고 있던 것입니다만, 1개월마다 어떤 성적에 따라 순위를 붙여 발표하는 것입니다. 저의 경우는 영업이었기 때문에, 영업 성적에 따라 스모 계급처럼 순위를 매월 발표했습니다. 위로부터 요코즈나[1], 오제키, 세키와케, 마에가시라, 쥬료, 마쿠시타, 훈도시카츠기 까지, 성과에 따라 랭킹을 매겼습니다.
[1] 일본 스모에서 가장 높은 계급. 우리나라의 천하장사 정도로 생각하면 되겠다
제가 연속 달성을 이루었을 당시의 저희 팀은, 젊은 직원들도 빠르게 실력을 키워가고 있었기 때문에 한 달의 실적만 따질 때는 베테랑 직원을 능가하는 경우도 종종 있었습니다. 그래서 신입사원이 요코즈나가 되는 일도 있었습니다. 평소에는 애송이 취급을 받는 사람이라도 요코즈나가 되면 '이달의 주역은 나야!’ 하고 자부심을 가질 수 있지요. 조직 속에서의 위치를 파악하게 함으로써 자신감을 가지도록 하는 데 순위를 매기는 것은 효과가 있습니다.
이 랭킹은 해당 월의 실적 순서이므로, 베테랑이 훈도시카츠기(애송이)가 되어 버리는 일도 있었습니다. 베테랑에게 있어서 애송이가 된다는 것은 절대로 피하고 싶은 일이기 때문에 필사적으로 영업 활동을 하게 됩니다. 그중에는 “나는 절대로 오제키 밑으로는 되지 않을 거다!” 하고 선언하는 베테랑 직원까지 있었을 정도입니다.
순위란 것은, 베테랑 직원의 자존심을 자극하는 효과도 있는 것입니다.
또한 중요한 것은 말로 해야 한다는 것입니다.
"자네가 이 팀의 중심인물이야.”
“자네가 없다면 이 프로젝트는 성립할 수 없어.”
리더의 기대를 직접 입으로 전해주는 것만으로도 직원에게는 자신감이 생깁니다. 특히 주의해서 말을 걸어야 하는 것은 신입, 특히 2~3년 차의 낮은 연차의 직원들과, 실적이 나쁜 높은 연차의 직원입니다. 높은 연차의 직원이라도 실적이 나쁜 사람은 자신감을 잃어가고 있기 때문에 자신감을 되찾아 팀에 공헌하도록 하지 않으면 안 되기 때문입니다.
1명의 주역만 큰 활약을 하는 팀에서는, 여러 번 목표 달성이 가능하더라도 연속 달성은 어렵습니다. 연속 달성을 이루기 위해 팀 전원이 주역이 되어 활약할 수 있어야 합니다.
칭찬이 사람을 키운다
꾸지람보다 칭찬
리더의 인재 육성 방법에는 두 가지 유형이 있습니다.
칭찬해서 키우는 타입과, 혼내 가면서(또는 결점을 지적하면서) 엄하게 키우는 타입입니다.
여러분 주위의 리더를 떠올려 보십시오. 압도적으로 후자가 많은 것이 아닐까요. 저도 과거에 여러 리더 아래서 일을 해 왔지만 칭찬해서 부하를 키우는 유형은 전체의 10% 정도라고 생각됩니다. 칭찬하고 싶어도 칭찬 방법을 모르거나 수줍어하는 성격이라 칭찬을 못하는 사람이 많습니다.
물론 어느 쪽을 추천하는가 하면, 전자인 칭찬해서 키우는 방법입니다.
누구라도 야단을 맞으면 싫은 기분이 됩니다. 그렇게 했는데도, 흥, 웃기고 있네!라고 말하면서 분발해 주면 좋겠지만, 의욕을 잃게 되는 사람도 있습니다.
한편, 칭찬을 받으면 누구라도 즐거운 기분이 되기 때문에 상사에게 인정받는 것을 실감하게 되고 동기가 올라갑니다. 또한 칭찬을 받는 것으로 인해 "이런 행동을 하면 좋은 결과로 이어지는군.” 하고 깨닫게 됩니다.
꾸지람보다 칭찬이 효과가 나타나기 쉽습니다. 인재는 칭찬해서 기르는 것이 기본이라고 생각합니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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