항상 가장 아래 레벨에 맞춘다
있을 수 없는 실수를 상정한다
관리직부터 팀장, 아르바이트 팀장까지 사용할 수 있는 리더십.
토요타 사상 최고 기록, 48개월 연속 판매목표를 달성한 조직원 육성술.
오합지졸 집단이 최강의 조직으로 변화한다.
개인과 조직원의 스킬, 능력에 좌우되지 않는다.
토요타 전설의 딜러가 알려주는
목표 절대 달성의 비밀,
리더의 일
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칭찬에는 요령이 있다
그러면, 칭찬할 때 어떤 점에 주의해야 하는지, 저의 방법을 소개합니다.
1. 칭찬 타이밍을 포착
대다수의 리더들은 칭찬하는 횟수가 너무 부족하기 때문에, 적극적으로 칭찬하는 편이 좋은 것은 확실합니다. 하지만 아무 때나 어떤 일에든지 칭찬을 남발하면 칭찬을 받았을 때의 고마움이 사라지기 때문에 어느 정도는 타이밍을 포착할 필요가 있습니다.
예를 들어 좋은 실적을 올렸을 때나 뭔가 성공시켰을 때가 타이밍입니다. 이것은 확실히 칭찬할 타이밍입니다. 최상급의 리액션으로 과장되게 칭찬해 줍니다.
그 외에는 슬럼프에 빠져 있을 때, 일이 잘 안 풀려서 의기소침해 있을 때, 격려와 함께 칭찬합니다. "확실히 이번에는 실패했지만, 대단한 행동력이었어.” 와 같은 이야기를 들으면 우울한 기분도 조금 좋아질 것입니다.
중요한 상담이나 차량 설명 전에 긴장하고 있을 때에도 "자네 제안 내용이 굉장히 좋기 때문에, 절대적으로 괜찮을 거야!"라고 긴장을 풀어 줍시다.
2. 상대의 마음을 울리는 칭찬 방법을 생각한다
당연한 일을 당연하게 칭찬받는 것은, 본인도 별로 기쁘지 않습니다. 아름다운 미인에게, 자네는 언제나 예쁘군! 하고 말해봐야 아무런 감흥도 없거나, 성희롱 문제로 커질 수도 있습니다.
그런 것보다는 "항상 일 처리를 빠르게 해 줘서 고마워.”, “전화 응대 목소리가 상냥하군.”, “최근 고생이 많아. 기대하고 있어요." 등 일상의 평범한 장면에서 자연스럽게 상대의 장점을 칭찬하도록 합니다.
3. 칭찬은 짧고 간단명료하게
구구절절 길게 칭찬하는 것은 칭찬의 역효과입니다. ‘이렇게 구구절절 칭찬하다니 이상한데. 잔뜩 치켜올렸다가 하기 싫은 일이라도 던지는 거 아닐까…’라고 의심이나 받게 됩니다. 한마디로 깔끔하게 칭찬해야 합니다.
4. 프로세스를 칭찬
회사에 중요한 것은 어디까지나 실적입니다. 그러나 프로세스를 빼면 실적은 없습니다.
부하를 칭찬할 때는 그 과정을 칭찬해 주도록 합시다.
접객 응대가 뛰어난 직원에게, "자네 미소를 고객이 기뻐하시더군.”
감사 편지와 초대장 쓰는 것에 대해, "A 고객에게 보내는 안내장은, 정말 잘 썼더군."
효율적으로 일을 한 직원에게, “이번 달 자네는 시간을 자기편으로 만들었군.”
전화를 잘 거는 직원에게, “이번 달 자네는 전화 잘 걸더군.”
항상 정리 정돈하는 직원에게, "자네 책상은 항상 깨끗하고 보기만 해도 상쾌해."
스스로 여러 가지 버전을 생각해서 직원들을 칭찬해 보십시오.
항상 가장 아래 레벨에 맞춘다
있을 수 없는 실수를 상정한다
팀 안에는 다양한 레벨의 사람들이 존재합니다. 레벨이라는 것은 입사 연차뿐 아니라 능력, 실적, 경험 등 여러 가지 의미에서의 수준을 말합니다.
리더가 되는 사람은 기본적으로 경험, 실적이 풍부하고, 능력치가 높고, 연차도 적당히 높은 사람이 많을 것입니다. 즉, ‘일을 할 줄 아는’ 사람입니다. 일을 할 줄 아는 사람은 부하가 저지른 실수에 대해서 이해가 되지 않습니다. 그리고 "왜 그런 일이 일어난 거야?", "이런 당연한 일 처리를 엉망으로 한 건가!"라고 질타하고 맙니다. 그러면 부하와의 신뢰 관계도 끊어집니다.
리더 쪽에서 보면 당연한 일이라도, 실수를 한 본인 쪽에서는 당연하지 않다고 생각하지 않으면 안 됩니다.
예를 들어, 부하가 고객에게 납품하는 제품의 색상에 실수를 했다고 해 봅시다.
사정을 들어 보니 고객에게 카탈로그를 보여주며, 501번 청색이군요, 하고 확인했을 뿐, 실제 견본을 보여주며 확인한 것은 아닙니다. 고객이 정말 원하는 색상은 503번 청색이었던 겁니다.
어느 정도의 경험을 쌓은 베테랑 직원 입장에서 이것은 있을 수 없는 실수입니다. 하지만 경험이 일천한 사람에게는 당연히 일어날 수 있는 실수입니다. 카탈로그뿐 아니라 견본을 보여주며 확인을 할 것, 주문 색상 번호와 카탈로그 색상 번호에 차이가 있는지 제대로 확인할 것 등을 처음부터 가르쳐 주지 않은 리더야말로 문제가 있다고 할 수 있는 것입니다.
리더는 항상 팀 내부에서 가장 수준이 낮은 사람에게 맞추어 작업 지시와 커뮤니케이션을 하는 것이 중요합니다.
시선을 맞추면 커뮤니케이션도 원활하게 진행된다
제가 영업부장이었을 때, 부하 중에 매우 뛰어난 젊은 점장이 있었습니다.
하지만 그의 전시장에서는 팀 내부의 커뮤니케이션이 원활하지 않고, 실적도 좋지 않았습니다.
원인은 그가 부하가 하는 일을 자신의 시선으로 바라보았기 때문입니다.
일을 평가하는 기준이 자신이기 때문에 부하가 하는 일이 모두 자신이 하는 것만 못하다고 느끼게 되어 부정의 말을 던지고 마는 것입니다.
부하 입장에서는 성과가 높았던 상사가 옳은 말을 하는 것이라 반론의 여지가 없습니다. 그러나 아무리 옳은 말이라고 해도 일일이 잔소리를 하면 스트레스가 쌓이게 됩니다. 그런 일이 계속 쌓여서 팀의 관계 악화로 이어지고 있었습니다.
저는 그 점장에게, "자존심을 버려야 하네. 자신과 부하들이 같다고 생각하면 안 돼.”라고 충고했습니다.
그리고 점장은 제 조언을 들은 이후, 확 바뀌었습니다. 전시장의 데코레이션과 같이 귀찮아서 아무도 하고 싶어 하지 않는 일, 연차가 낮은 직원이 하는 일을 스스로 솔선수범하게 된 것이었습니다.
그런 점장의 모습을 보고, 직원들은 그를 돕게 되었습니다. 점장이 부하와 함께 작업함으로써 자연스럽게 대화도 되기 시작했습니다. 그는 그 이후 직원과의 커뮤니케이션 요령을 터득하고 결과적으로 전시장 분위기도 매우 좋아졌습니다.
부하의 시선까지 내려온 것이 그가 변화한 계기가 되었다고 생각합니다.
자신은 계단 위에 선 채로 아래에 있는 직원을 내려다보며 “여기까지 올라와!”라고 지시하는 것은 리더가 아닙니다. 그렇게 실제로 올라올 수 있는 것은 오로지 뛰어난 직원뿐입니다. 뛰어나지 않은 사람은 그런 지시만으로는 올라올 수 없습니다.
리더 스스로가 아래까지 내려갈 수밖에 없는 것입니다. 그리고 부하와 함께 1단부터 올라갑니다. 그렇게 하면 직원을 끌어올릴 수 있습니다.
리더가 자신의 시선까지 내려와 주면 직원은 친밀감을 느끼고 리더로서도 구심점이 생겨납니다.
또한 낮은 수준에 있는 사람이 일의 기본을 몸에 익히게 되므로 전체 수준 향상에도 도움이 됩니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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