클레임 대응에서 알게 되는 리더십
관리직부터 팀장, 아르바이트 팀장까지 사용할 수 있는 리더십.
토요타 사상 최고 기록, 48개월 연속 판매목표를 달성한 조직원 육성술.
오합지졸 집단이 최강의 조직으로 변화한다.
개인과 조직원의 스킬, 능력에 좌우되지 않는다.
토요타 전설의 딜러가 알려주는
목표 절대 달성의 비밀,
리더의 일
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클레임 대응에서 알게 되는 리더십
클레임이 아직 작을 때 처리한다
고객으로부터의 클레임에 기쁘게 대응하는 것이 리더로서 제가 일하는 방식입니다.
누구라도 클레임에 대응하는 것은 좋아하지 않습니다. 자신이 실수한 것도 아닌데, 고객에게 큰 소리를 듣게 되는 일이 있기 때문이죠.
그래서 많은 리더들은 우선 직원 선에서 해결하려고 합니다.
담당자 선에서 안 되면, 다음은 주임. 주임 선에서 안 되면, 그때 자신이 나서는 것입니다.
하지만 실제로 거기까지 올라올 무렵에는 문제가 커져 있고, 고객의 분노는 상당한 것이 되어있을 것입니다. 어쩌면 리더 선에서 멈추지 않고, “사장 나와!” 까지 나올지 모릅니다. 이렇게 단계를 밟아 클레임을 처리하려고 해도 잘 되지 않을 가능성이 있는 것입니다.
또한 클레임 처리를 하는 동안, 다른 업무는 멈춰 섭니다. 담당자의 업무에 차질이 생기고 주임의 업무에 차질이…라고 하는 것은 정말 시간 낭비입니다.
그런 쓸데없는 일을 할 여력이 있다면, 리더가 얼른 나서서 해결해야 합니다. 리더가 나가서 제대로 대처하면, 클레임의 싹은 작을 때 막을 수 있는 것입니다.
잔뜩 화가 난 고객도, 리더의 한 마디로 납득한다
실제로 이런 일이 있었습니다.
어떤 직원이 차량을 인도한 후, 고객이 화가 많이 나서 전화를 걸어왔습니다. 계약 차량은 8인승 차량이었는데, 직원이 7인승 사양으로 주문을 넣어버린 것입니다. 고객은 "지금 당장 8인승을 가져와!!" 하고 매우 험악한 분위기였습니다.
그러나 이미 주문이 들어간 사양을 쉽게 바꿀 수도 없고, 이미 7인승 차량으로 검사증을 등록해 버린 상태였습니다. 지금부터 8인승 자동차를 인도하려면 새롭게 자동차 생산 주문을 넣어야 하고, 납기는 1 ~2개월 후가 됩니다.
담당자가 즉시 저에게 상담하러 왔는데, 저는 그와 함께 고객에게 달려갔습니다. 그리고 머리를 숙이고 고객에게 물었습니다.
"왜 8인승이 아니시면 안 되는지 여쭤봐도 될까요?"
이야기를 들어 보니 새로 아이가 태어나 가족이 늘었기 때문에 벤치 시트가 있는 8인승 쪽이 사용하기 쉬울 것이라고 생각하고 있었다는 겁니다. 그래서 저는,
"아이가 어린 동안에는 짐이 많습니다. 뒷자리에 둔 짐을 가지러 가려면, 한가운데 통로가 있는 7인승 쪽이 여러모로 편리합니다. 게다가 벤치 시트가 아닌 일반 시트로 하시는 편이 카시트를 설치하기 쉽고 안전합니다."
라고 설명을 했습니다. 그러자 사모님께서
"그것도 그렇네요.”
라고 납득해 주시고, 남편도 "점장님까지 오셨으니까 이번에는 넘어가죠.”라고 해 주셨습니다.
만약 처음에 담당자가 클레임을 응대했다면 이렇게 부드럽게 넘어가는 것은 어려웠을지 모릅니다.
리더가 솔선하여 클레임에 대응하는 것은 문제를 빠르게 해결한다는 것 외에 다른 효과도 있습니다.
고객의 생생한 목소리를 들을 수 있는 것입니다.
부하에게 클레임 대응을 맡기고 문제를 해결할 수 있다고 해도 리더가 그 경위를 알 수 있는 것은 보고서뿐입니다. 글자를 읽는 것 만으로는 고객의 생생한 목소리를 들을 수 없습니다. 보고서에 적혀있는 것에는 담당자의 주관이 들어있기 때문에 고객의 생생한 목소리와는 뉘앙스가 다를 수 있는 것입니다.
담당자가 파악을 제대로 하지 못해 회사에 대한 고객의 조언이나 요청 사항을 불만으로 처리하고 있을지도 모릅니다.
고객의 소리를 놓치지 않기 위해서라도, 리더는 기꺼이 클레임에 대응해야 할 것입니다.
호불호는 팀워크의 적
팀이 잘 굴러가기 위해서는
목표를 지속적으로 달성하기 위해서는 팀워크가 필수적입니다.
팀워크를 유지하기 위해 리더가 잊지 말아야 할 것은 공평을 유지하는 것입니다.
즉 불공평한 상황을 만들지 않는 것입니다. 인간이기 때문에 아무래도 좋고 싫음이 있습니다. 좋고 싫음이 있는 것은 어쩔 수 없지만 그것을 드러내서는 안 됩니다.
가장 해서는 안 되는 것은, 여성이 많은 직장에서 특정 여성 직원만 우대하는 것입니다. 이것은 한 번에 여성 진영에서의 인상이 나빠지게 하고, 팀워크가 흐트러지는 원인이 됩니다. 여성 문제로 발목을 잡히는 리더들이 종종 있습니다. 불륜 따위가 아니라도, 리더가 불공평하게 대하고 여성 직원들에게 미움을 받아서 팀의 합이 흐트러지는 것입니다.
반대로 여성 직원들을 아군으로 만들면 팀이 잘 돌아가는 경우가 많이 있습니다. 제가 48개월 연속 판매 목표를 달성했을 때도 매우 우수한 베테랑 여성 사무직원이 있었는데, 그녀에게 몇 번이나 도움을 받았습니다.
불공평한 상황을 만들지 않는다
직원들에게 불공평한 기분을 안겨주지 않기 위해서, 리더가 명심해야 할 것은 '인사'입니다.
아침 출근 시의, “안녕하세요.”
직원들이 성과를 올려 주거나, 도움을 받으면, “고마워요.”
퇴근할 때는, “수고했습니다.”
이것을 확실히 누구에게나 똑같이 행하는 것입니다. 누구에게는 “안녕하세요!” 하고 우렁찬 목소리로 말을 걸면서, 다른 사람에게는 적당히 한다면 직원들은 곧 불공평하다고 생각합니다.
또 하나 명심할 것은 오른팔을 만들지 않는 것입니다.
경영 서적에는 늘, “리더는 자신의 2인자를 만들어야 한다.”라고 쓰여 있습니다.
부하 중에서도 가장 일 잘하는 사람을 오른팔로 만들어, 단련하거나 책임을 주기도 하고, 리더를 보좌하도록 합니다. 뛰어난 오른팔을 만드는 것이, 팀을 정비하기 위해서 중요하다는 의견입니다.
여기에는 저는 반대입니다.
왜냐하면 오른팔을 만들어 버리면, 다른 사람이 그 사람만 편애한다고 느껴 버리기 때문입니다. 1명의 우수한 오른팔을 만드는 대신, 의욕이 없는 9명을 만들어 버릴 가능성이 있습니다.
또한, 오른팔에 의존한 팀이 되어 버리는 것도 문제입니다. 만약 그 오른팔이 갑자기 퇴직하거나 건강 상태가 나빠지면, 팀은 혼란을 초래하고 말 것입니다. 목표 달성을 연속으로 완수하는 것은 몇몇 사람의 힘만으로는 무리입니다. 팀 전원이 활약하도록 만들 필요가 있습니다.
그러기 위해서는, 평소에 전원을 평등하게 대하는 것이 중요할 것입니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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