성과보다 중요한 포인트
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부하가 목표를 달성했을 때 리더는 어디에 주목해야 할까요.
많은 리더는 성과에만 주목합니다. 확실히 리더의 임무란 성과를 올리는 것이기 때문에, 부하에게 성과를 요구하는 마음은 이해가 됩니다. 특히 영업 부문에서는 숫자가 전부라고 할 정도로 성과란 큰 의미가 있습니다.
성과에 집중하는 것이 완전히 틀렸다고 말할 수는 없지만, 부하를 지도할 때는 성과뿐 아니라 프로세스에 주목하는 것이 중요합니다.
성과만을 추구하게 되면 팀의 멤버들은 아무래도 개인주의로 치닫게 되며, 멤버들끼리의 협력과 커뮤니케이션이 쉽게 사라질 수 있습니다. 또, 숫자로 결과는 남길 수 없었지만 열심히 일한 직원이 있을 때 성과에만 집중한다면 어떻게 될까요. 직원 본인은 자신의 일이 전혀 평가받지 못한다고 느끼고 모티베이션이 떨어지게 됩니다.
따라서 리더가 부하를 평가할 때는 성과뿐 아니라 왜 달성할 수 있었는지, 어떻게 달성했는지, 그 프로세스에도 관심을 기울일 필요가 있습니다.
그리고 과정에 문제가 있으면 놓치지 않고 개선하도록 지도합니다.
이것은 숫자를 추구하는 영업 업무뿐만 아니라 관리 부서의 일에도 마찬가지입니다. 뭔가 일이 늦거나 실수가 많은 경우에는 프로세스에 뭔가 문제가 숨어있는 경우가 많습니다.
장표의 정리 방법이나 소프트웨어 사용 미숙 등, 뜻밖의 부분에서 문제를 겪는 탓으로 성과를 내지 못하는 경우가 많습니다. 그런 부하가 있을 때 일하는 방식을 잘 관찰하고 문제를 찾아냅니다. 문제점을 조금 개선해 주는 것 만으로 효율이 크게 오르는 경우도 있는 것입니다.
제대로 성과를 내고 있는 사람에 대해서도 ‘잘했어’ 정도로 끝내는 것이 아니라, 어디에 성공의 비밀이 숨겨져 있는지 프로세스를 확인하는 것이 중요합니다. 좋은 프로세스라면 팀 내에서 공유하는 것도 중요합니다.
성과를 내는 업무 프로세스는 대체로 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
• 기본에 충실하게 활동하고 있다.
• 뭔가 새로운 일에 몰두하고 있다.
특히 새로운 일에 몰두하고 있는지 어떤지를 잘 관찰하고 확인하도록 하십시오.
제가 점장이었을 때, 한 직원이 갑자기 가망고객을 계속해서 발굴해 냈는데, 그 배경에 재미있는 활동이 있었습니다.
자동차 전시장에서는 내방하신 고객에게 차를 시승시키는 것이 중요한 일입니다. 고객이 시승을 하면 계약에 도달할 확률이 크게 높아지기 때문입니다. 그러나 고객이 시승을 하도록 하기 위해서는 우선 내방하시도록 ‘만들어야’ 합니다. 전화 영업이나 DM 같은 활동으로 내방 고객을 모아서 시승을 하도록 하는 것이 지금까지의 방법이었습니다. 이런 식으로는 시승 고객을 획득하기에도 한계가 있습니다.
그래서 그 직원은 발상을 바꾸어 시승차를 고객이 계신 곳으로 가지고 가서 시승하시도록 하는, ‘출장 시승’을 시작했습니다. 기다리는 자세에서 공격적인 자세로 전환하여 잠재 고객의 획득 증가로 이어졌습니다.
이런 경우도 성과만 바라보고 있었다면 눈치채지 못했을지도 모릅니다. 그러나 그 프로세스에 주목했기 때문에 성과의 이유를 알 수 있었습니다.
그리고 이 프로세스는 누구나 할 수 있는 일이면서도 즉시 성과가 오르는 방식이었으므로 바로 전시장 전 직원이 실시하기로 했습니다. 시승차가 충분하지 않기 때문에 직원들이 서로 다투지 않도록 차량 상황을 관리할 수 있는 시스템을 만든 것은 말할 것도 없습니다. 모두가 공유할 수 있는 시스템 구축은 리더의 일입니다.
조직이라고 해도 그 규모가 다양합니다만, 20~30명이 넘는 조직이 되면 반드시 나오는 것이 월급 도둑이라는 존재입니다.
성과를 올리려는 활약도 없이 그저 매일 출근해서 주어진 일을 하는 것뿐입니다. 본인은 조직에 대충 놀러 와도 살아남기만 하면 괜찮다고 생각하는 것일까요. 때로는 주위에서 열심히 일하는 사람의 발목을 잡기도 합니다. 무심코 "때려치워!"라고 외치고 싶어 질 정도죠.
작은 조직의 경우라면 개개인이 다양한 역할을 맡아야만 하고, 팀 구성원이 서로의 작업 상황을 파악할 수 있는 환경이기 때문에 월급 도둑이 되는 사람은 별로 없습니다.
일개미 그룹에도 반드시 일정 비율로 일하지 않는 개미가 있다고 하는데, 그것과 동일합니다. 그리고 큰 조직일수록 그 수는 늘어나는 경향이 있습니다. 월급 도둑이 어디에나 반드시 있는 존재라고 해서 아무런 대책을 세우지 않으면 팀에도 리더에게도 좋지 않습니다. 그런 사람을 내버려두면 기업의 경쟁력을 저하시키는 요인이 될 수 있습니다.
여러 번 말씀드리지만 팀으로서 목표를 달성하기 위해서는, 구성원 모두가 메인 무대에 서서 전력을 발휘하도록 할 필요가 있습니다.
월급 도둑을 한 사람 몫의 전력으로 만드는 것이 리더가 하는 일의 하나이기도 합니다.
그렇다면 구체적으로 어떻게 하면 좋을까요.
가장 간단한 방법은, 역할을 주는 것입니다.
예를 들어 행사 담당, 음료 담당, 청소 담당 등, 매우 간단한 것이라도 괜찮으니 그 사람만의 역할을 줍니다. 그리고 일단 임명하면 내용은 가급적 본인에게 맡기고 자기 나름대로 생각해서 진행하도록 합니다.
이렇게 하면 월급 도둑이었던 사람은 일에 대한 책임감이 생김과 동시에, 자신의 일이 다른 사람에게 보여지기 시작했기 때문에 이제는 다른 사람의 그늘에 숨을 수 없다고 긴장감을 갖게 됩니다.
그리고 주어진 일에 대해 리더는 "오늘도 깨끗이 청소가 되었군.”, "이번 이벤트 기획은 재미있었어.”라고 제대로 칭찬해 줍니다. 이렇게 칭찬해 주면 직원 본인에게 자신감이 생기고 일에 대한 기쁨도 느낄 수 있게 되어 더욱 활약하고 싶다고 생각하게 됩니다.
역할이 계속 똑같으면 매너리즘에 빠지기 때문에, 때때로 바꿔 자극을 주는 것이 좋습니다. 주의해야 하는 것이 있는데, 바로 리더가 귀찮은 일을 부하에게 시키는 것입니다.
예를 들어 부하들이 제출하는 숫자를 집계하는 일 등을 새로 만들어서는 안 됩니다. ‘리더가 빈둥거리고 싶어서 나에게 일을 시키는 거군.’이라고 생각하게 만들기 쉽습니다. 너무 어려운 일도 직원에게는 부담이 되기 때문에 시키지 않는 것이 좋습니다.
누구나 할 수 있는 간단한 작업이라도 본인에게 의욕을 불러일으키는 데는 충분한 효과가 있습니다.
본 현장 리더십 이야기는
1977년 토요타 자동차 직영 판매점에 입사한 영업직원으로 시작해
48개월 연속 판매 목표 달성이라는 사상 최고 기록을 보유한
전설의 점장 출신, 스가 마사노리(須賀正則)로부터 가져왔습니다.
* 須賀正則. (2016). トヨタの伝説のディーラーが教える絶対に目標達成するリーダーの仕事. 東京. ダイアモンド.
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