BSC를 활용한 성과회의체
실질적인 성과분석...부진과제 해결책 모색이 시급
BSC를 운영하는 기업들은 BSC운영 활성화를 위해 사내 회의체를 성과점검위주의 경영전략회의로 운영함으로써 전략적 성과의 주기적 모니터링을 통해 경영효율성 및 전략 실행력을 지속적으로 강화하고자 노력하고 있습니다. 이는 성과회의를 통해 전략성과(KPI)별 목표수준·실적·차이 원인분석 및 개선대책 등을 성과회의 전에 작성해 사전 검토하게 함으로써 회의 석상에선 부진 원인 분석과 전략대안 마련에 집중할 수 있기 때문입니다.
[성과회의 분석]
매월 또는 분기별로 실시되는 성과회의를 통해 예외사항 중심 보고(Red, Yellow)·KPI에 대한 원인분석 및 성과변동에 대한 주요 이슈 논의·대안 도출 및 부문별 협조사항 공유·기존 전략적 가정(인과관계, 목표수준)에 대한 재검토가 가능하게 됩니다. 즉, BSC 중심의 새로운 성과회의는 과거성과 중심의 ‘통제’를 위한 회의가 아니라, 과거성과를 바탕으로 미래의 이슈 해결 및 자원 재분배 등과 같은 주제를 논의하는 회의로 정의 할 수 있습니다. 하지만 많은 기업들이 BSC 도입을 통한 성과회의 운영에 있어 과거의 운영형태를 크게 벗어나지 못하고 있으며 원인분석 및 대안 도출을 위한 장으로 활용하지 못하고 있는 실정입니다.
성과회의체 운영상의 문제점
[성과회의체 운영 형태]
BSC를 도입한 기업의 성과회의 운영 실태를 보면 성과회의 실패형과 같이 실적 나열형 중심의 성과회의가 진행되는 곳이 많은 실정입니다. 특히 이런 기업은 재무성과 보고 중심의 획일적 회의 운영이 되고 있어 CF(Cross Functional) 이슈에 대한 논의가 미흡하고 KPI 부진 원인 분석 후 개선 포인트가 혁신 활동으로 연계되지 못합니다. 위에서 언급한 성과회의체 운영이 장기간 지속될 경우 체계적인 원인 분석 및 실천적 대안 마련을 위한 전략적 커뮤니케이션의 정착이 사실상 불가능하게 돼 토론 중심의 성과회의 활성화가 더욱 어렵게 됩니다.
이와 같이 성과회의에서 전사적 경영성과 강화를 위한 전략적 대안탐색과 경영활동의 이슈 상황에 대한 커뮤니케이션이 제대로 이뤄지지 않는 것은 성과회의 주관부서의 역할이 미흡하다는 점도 있지만, 대부분은 참석자들의 커뮤니케이션 역량 부족 및 성과책임에 대한 방어적 태도, 형식적인 회의 운영 등이 더 큰 문제인 경우가 많다. 성과담당자라면 CEO를 중심으로 한 성과회의 진행시 너무 ‘형식적이다’라는 느낌을 받은 경험이 있을 것이다. 필자가 모기업 성과고도화 프로젝트 진행시 경험했던 성과회의를 예로 들어 보겠다. A본부장 : 재무성과 달성을 위해 추진 중인 사업에 최선을 다했으나 예산이 부족했고, 전사적 참여가 미흡해 재무성과 창출에 어려움이 있다. 아직은 우려할 수준은 아니며, 과거 유사 사업과 비교해 봤을 때 전사적 지원이 충분히 이뤄진다면 향후 사업성과는 긍정적으로 판단된다. 과연 CEO는 A본부장의 보고를 받고 현재 진행되는 전략적 사업에 대해 정확한 의사결정을 할 수 있을 것인가. 협업을 해야 하거나 지원을 해야 하는 본부장들은 A본부장에게 무엇이 필요한지, 무엇을 도와줘야 하는지 정확히 알 수 있겠는가. 필자의 대답은 ‘NO’다. 타 본부장들도 A본부장과 마찬가지로 50장이 넘는 슬라이드를 통해 실적만 나열하고 결론은 긍정적인 몇 마디가 전부였다. 전략목표별 원인분석 및 이슈에 대한 토의는 슬라이드 50장에 묻혀 전혀 진행되지 못했고 결국 보고서에 대한 나열식 보고로 3시간의 성과회의는 막을 내렸다. 위에서 언급한 기업은 BSC 도입 초기 기업이 아닌 몇 년간 운영을 해온 경험을 토대로 고도화 프로젝트를 진행 중인 기업이다. 그렇다면 BSC 운영 활성화를 위해 성과회의 운영상의 이슈를 해결하고 전략적 커뮤니케이션 장으로 만들기 위해서는 어떤 노력이 수반돼야 하는가.
성과회의체 운영 방향 점검 포인트
우선 BSC 운영 활성화를 위한 성과회의체 운영은 전략중심 성과관리 체계에 근간한 실질적인 성과 분석 및 전략 회의화해서 운영돼야 한다. 또한 월례 미팅 형태의 보고 및 일상보고 형식으로 치우치지 말고 <표3>과 같이 전략중심 성과관리 체계에 근간한 실질적인 성과 분석 및 전략회의로의 변경이 되어야 하며 월·분기·반기별 부진 KPI에 대한 분석과 대안 모색 중심으로 회의 안건이 추가돼야 한다. 마지막으로 성과관리 회의체가 실질적인 전략의 논의 및 대안 도출의 장이 되기 위해서는 실적위주의 발표가 아닌 부진과제에 대한 원인과 해결방안에 대한 모색이 중점적으로 이뤄져야 하며 성과회의 운영은 다음과 같은 구조적 체계를 갖춰야 한다.
