현실팀장
40. 무거운 책임감? 무서운 책임감?
조직적 한계, 개인적 한계를 인식할 필요가 있다.
일에 앞서 사람이기 때문에 팀원들은 팀장에게 팀장은 팀원들에게 기대하는 바가 다르다. 그리고 생각의 차이는 발생할 수밖에 없다. 보통 이야기하는 인식의 갭(gap)이 이런 부분일 것이다. 팀의 크기와는 상관이 없다. 팀원이 한 명만 있다고 해도 이런 문제가 생기기 마련이다. 갈등의 요인이 되는 이런 문제들은 서로 대화를 통해서 풀어가야 한다고 책에서도 이야기하고 많은 강연자들이 말하지만 대화가 안되는 경우도 있고 대화를 하기 싫은 경우도 있다. 배운 원칙대로 사람에게 적용된다면 어려울 일이 없겠지만 경험상 그런 경우는 극히 드물었던 것 같다. 학습을 통해서 사람에게 적용할 수 있는 부분은 사람을 대하고 기본적인 원칙과 기술이지 맞춤형으로 만들어진 해답은 아니기 때문이다. 사람에 대한 문제를 꺼내서 이야기하자면 결국 '왜 그 사람을 뽑았나?'라는 채용의 문제로 거슬러 올라가기 때문에 현실에는 별로 도움이 되지 않는다. 육성이라는 것도 해 본 사람은 알겠지만 시간 투자에 비해 결과물이 상대적으로 적은 편이다. 그래서 조직에서는 팀장들에게 육성이라는 과제를 계속 던지지만 이를 꾸준히 실행하기도 적합한 안을 찾기도 어려운 게 현실이다.
팀장이 원하든 원하지 않든 본인이 팀원들과 잘 흘러가기 위해서는 서로에게 필요한 일정 부분 이상의 성과를 만들어 내기 위해서는 대화를 시작해야 하는데 그 대화의 서두에는 조직에서 팀장이 할 수 있는 한계점과 팀장 개인이 생각하는 우리 팀의 운영방향과 목표점에 대해 80% 정도 솔직하게 이야기할 필요가 있다. 갈등의 시작은 서로의 다른 기대와 '당연히 이 일을 처리해 줄 수 있을 거라고 생각했는데, 왜 안하지?'라고 생각하는 일상에서의 모습이다. 팀장은 팀원들보다 조직구조 상으로 더 많은 책임감을 가지게 된다. 책임을 안 지려고 발버둥 치는 사람도 있지만 그런다고 해서 그 책임이 전가되거나 없어지는 것은 아니다. 일정 부분은 본인이 지고 갈 수밖에 없는 구조로 조직은 만들어지게 된다. 그런 구조적인 한계, 개인이 할 수 있는 한계에 대해서 서로 인식하고 가는 게 일을 하는 데 있어서 대화를 하는 데 있어서 더 나은 결과를 가져올 수 있다고 본다.
왜 80%만 솔직하라고 이야기 하는가?
어떤 팀을 맡았을 때는 100% 리얼하게 대표이사와 본부장의 의견, 우리와 협업을 하는 다른 팀장들의 이야기, 해당 업무에 대한 근본적인 결과 등을 내가 알고 생각하는 모두 이야기한 적도 있었다. 그 당시에는 그게 팀원들에게 도움이 된다고 믿었다. 물론 일이 엄청 잘되고 높은 성과가 나면 서로 나눈 이야기 보다는 결과물을 보고 서로 웃으며 끝나면 된다. 하지만 일이라는 게 해 본 사람은 알겠지만 그렇게 다 잘되지 않는다. 80%을 이야기 하고 20%는 내가 그 일을 성공적으로 운영하고 끝내기 위한 나름의 전략을 안고 커뮤니케이션을 진행할 때 때로는 필요한 의도된 커뮤니케이션을 할 수 있다. 추진하고 싶지 않은데도 조직의 명령으로 해야 하는 일들은 특히 그렇다. 적당한 결과를 내고 다음 단계로 넘어가야 할 때도 마찬가지다.
80%를 솔직하게 20%를 의도된 커뮤니케이션을 할 때가 나름대로는 위험관리가 된다는 생각이 든다. 100%를 모두 노출할 경우 팀원들에게 '난 다 얘기해 줬으니 알아서 진행해'라는 인상을 줄 수도 있고 '잘 완성하든지 대충하든지 그 결정은 당신들에게 넘긴다'라고 보일 수도 있다. 여러 글을 통해 이야기한 것처럼 결국 팀을 단위로 보았을 때 결과물에 대한 책임은 본인이 쥐고 갈 수밖에 없다. 20%의 매니지먼트가 필요한 것이다. 그 선을 넘었을 때 자신의 솔직함을 무능함으로 돌아올 수도 있다. 무거운 책임감이 무서운 책임감으로 돌변하는 순간일 것이다.
