'이상적인 팀'의 시작점에 대하여
호기심 있는 Why 를 질문하는 사람들이 모인 팀
1. 일의 시작은 “각자 하고 싶은 일에서”부터
가끔 강연을 할 때 마다 느끼는 것은, ‘내가 하고 싶은 이야기를 진솔하게 풀어나갈 때, 듣는 분들의 반응도 가장 좋다’ 이다.
그래서, 나 역시 누군가에게 강연을 부탁할 때, ‘나누고 싶은 이야기가 무엇이세요? 그 이야기를 진심을 담아 들려주세요’ 라고 부탁한다.
그 과정에서 내린 결론은 아래와 같다.
내가 진짜 하고 싶은 말 속에는,과거의 경험,진정성, 깨달음이 응축되어 있는데,사람들은 ‘미래 계획이 아닌 과거 경험 이야기’ ‘논리적 이야기 보다는 진정성이 있는 이야기’‘지식 전달 보다는 깨달음 공유’를 좋아하기 때문에, 내 이야기는 곧 남을 감동시키는 스토리로 다가갈 수 있다.
그런데, 이는 비단 강연에만 국한되는 이야기는 아니다. 팀 내에서 R&R 을 정하고, 업무를 배분할 때,나는 ‘우리가 꼭 해야만 하는 일이 무엇인지부터 생각해보자’,‘남들은 하는데 우리는 안하는 일이 무엇인지 파악해보자’ 보다는 ‘당신이 진짜 하고 싶은 일이 무엇인지 이야기 하는 데에서 부터 시작해보자’라고 이야기 하길 선호한다. 내가 하고 싶은 일을 내 주도로 진행해 나갈 때에,어마무시한 집중력과 초능력이 발휘되고, 이는 곧 고객을 감동시키는 결과로 이어진다고 믿기 때문이다. 반면, 누군가 시키는 일을 할 때에는,딱 해야하는 만큼만 하게 되기 때문에, 엄청난 결과물을 기대할 수는 없다.그런데 스타트업을 할 때에는 적당한 것 보다는 끝내주는 것이 필요하기에, 나는 실패 가능성도 높지만, 한 사람의 잠재력을 극대화 시킬 수 있는 ‘당신이 진짜 하고 싶은 일’에서 이야기를 시작하는 것이 바람직하다 생각한다.
2. 여러 사람이 모인 조직에서의 복잠함을 풀어내는 열쇠,“사람을 이해하는 태도의 힘”.
그런데, 다시 강연으로 돌아가서, 강연자, 청자, 팀 관점에서 각 각 ‘강연자가 하고 싶은 말’‘청자가 듣고 싶은 말’ ‘팀에 도움이 되는 말’을 종합적으로 생각해보면 상황이 복잡해질 수 있다.
‘강연자가 하고 싶은 말’과, ‘청자가 듣고 싶은 말’, 강연 기획자의 입장에서의 ‘강연자가 해줬으면 하는 말 & 청자가 질문해줬으면 하는 바’가 불일치 할 수 있기 때문이다.
하지만, 이 단계에서 모든 이해관계자의 니즈를 복잡하게 생각하고, 모두를 만족시킬 수 있는 방식을 찾기 시작하면, 강연은 아무도 만족시키지 못하는 평범한 시간으로 전락해 버리곤 한다.
바로 이 순간,‘내공있는 사람의 힘’이 발휘된다.이 때의 핵심은, ‘내가 얼마나 강연자를 깊이 이해하고 있는가 (내가 강연자라면,‘나는 내가 하고 싶은 이야기를 얼마나 잘 알고 있는가’)’ ‘내가 얼마나 청자 한 명 한 명에 대해 알고 있는가’ ‘내가 얼마나 팀이 원하는 바를 정확히 알고 있는가’ 이다. 결국 핵심은,사람에 대한 이해를 얼마나 깊이 하고 있느냐이다.
강연자가 믿을만한 사람이면,강연자를 믿으면 된다. 하지만 강연자가 아직 경험이 부족한 사람이라면, 강연자가 본인의 이야기를 담을 수 있는 주제를 제대로 파악해서 이를 화두로 던져줘야 한다. 그리고, 해당 강연자& 화두에 관심을 가질 만한 청자를 모으고, 기대치를 명확히 설정해줘야 한다. 너무 큰 기대도,너무 작은 기대도 안할 수 있도록. 그리고, 그러한 화두와 분위기가 정말 내가 원한 모습인지 생각해 봐야 한다.
팀 역시 마찬가지 이다. 각 팀원마다,‘본인이 진짜 하고 싶은 일’‘고객이 요청하는 일’ ‘팀이 기대하는 일’ 등이 다를 수 있다. 이 때의 핵심은,팀 사람들이 가진 ‘사람을 이해하는 능력’ 이다. 팀 사람들이 ‘내가 진짜 하고 싶은 일을 정확히 이해하고 있는 사람’이라면, 팀 사람들이 ‘고객의 진짜 니즈를 파악하기 위해 끊임없이 노력하고 그래서 그들의 마음을 헤아릴 줄 아는 사람’이라면, 팀 사람들이 ‘팀이 필요로 하는 일에 대해 정확히 파악할 줄 아는 사람’ 이라면 “당신이 하고 싶은 일을 자유롭게 하세요” 라는 요청이 왔을 때, 세 가지 측면을 모두 만족시킬 수 있는 일을 찾아내어 이를 실행해 내고야 만다.
3. 사람을 여는 유일한 길, Why
사실, ‘나-고객-팀’을 모두 이해하는 것은 정말 어렵다.그런데 불가능한 것도 아니라고 생각한다.
‘나-고객-팀’을 모두 만족시키는 결과를 찾아내는 것의 핵심은, 내가 사람에 대한 이해를 얼마나 깊이 할 수 있는 사람이냐에 있다. 그리고, 사람에 대한 이해의 핵심은 ‘내가 얼마나 호기심 넘치는 why 질문을 던질 수 있는 사람인가’& ‘내가 얼마나 실행하고 피드백을 받는 실행 중심의 사람인가’에 달려있다고 생각한다.
나는, 개인적으로 what, How 물어보는 것 보다는 why 를 물어보는 것을 즐긴다. What 과 how 를 물어보는 것은 일을 하는 것이라 생각하고, why 를 물어보는 것은 그 사람을 이해하는 것이라 생각하기 때문이다.What 과 how 에 대해 논의할 때에도,상대방이 구상해온 what 에 대해 why 를 물어보는 것은 (예: 어떻게 A 라는 아이디어를 생각하게 되셨어요?)그 사람의 아이디어를 더 깊이있고 입체적으로 만들어 주지만,상대방의 what 자체에 대해 논의하는 것은 상대방의 아이디어를 희석시킬 수 있다고 생각한다. (아이디어가 날카로워지기 보다는,적당한 안으로 수렴될 가능성이 있다)
그런데 Why 를 물어볼 때에도, 영혼없는 Why, 또는 의심이 가득한 why 는 상대방에게 엄청난 압박감으로 다가간다.대답하기 싫은 why 가 되어버린다.
반면, 호기심이 존재하는 why 는, 답변하는 사람이 답변하고 싶은 말을 더 답변하고 싶게 만드는 힘이 있는 질문이다. 호기심은 사람에 대한 본질적 관심으로 부터 나온다. 나와 함께 일하는 사람을 더 알고 싶어하는, 그래서 그 사람이 말하는 아이디어를 본질적으로 이해하고 싶어하는,그 사람의 사람 자체를 더 살찌워서 그 사람이 발전해서 아이디어까지 더 나아지는 것을 바라는,그런 사람에 대한 깊이있는 애정과 마음이다.
4. 내가 바라는 나
두서 없는 글이 되어버렸지만, 결론적으로 나는 사람을 이해하고 있는 사람에게 자유가 주어졌을 때, 모두를 만족시키는 엄청난 결과물이 나온다고 믿는다.
그리고 Ringle팀 분들은,모두 사람을 이해하려고 노력하는 분들이라,그 분들과 함께하는 과정이 즐겁다.
그래서, 계속 그런 사람들로 구성된 함께 있음이 즐거운 팀으로Ringle 을 발전시켜 나가고 싶다.
그러기 위해, 무엇보다 내가 먼저 why 를 질문할 줄 알고, why 를 공유할 수 있는 사람이 되고 싶다.
Why 의 중요성을 1달 째 계속 느끼며 사는 도중, 일요일 밤 1년 내내 Why 의 중요성을 잊지 않기 위해 남긴 노트 끝.
