20년의 프로덕트 management 경험
Dave Washa의 12가지 핵심 교훈
20년 동안의 12가지 핵심 교훈
Dave Washa의 "20 Years of Product Management in 25 Minutes"이라는 강연을 듣고 내용이 좋아서 국문으로 요약한 내용입니다. 강연에서 다뤄진 몇 가지 실제적이고 유용한 점들을 배울 수 있었다. 이 내용을 토대로 중요한 질문들을 가지고 무엇을 해야 하는지에 대해서 상기시켜주었다. 이를 활용하는데 나에게 큰 도움이 된 강연이다.
Dave Washa는 20년 전에 Internet Explorer 4.0에서 제품 매니저로 일하기 시작했다. 그 이후로 그는 미국과 유럽에 걸친 화려한 경력 안에 20년 동안 성공과 실패를 통한 경험을 샌프란시스코 Mind the Product에서 12가지 핵심 교훈을 이야기한다.
1. Listen to Customers (고객에게 경청하라)
당연한 이야기 같지만, 많은 제품 관리자들이 고객의 말에 귀 기울이지 않는 것이 놀랍다고 말한다. 우리는 제품 관리자로서 당사의 역할은 고객의 문제를 미친 듯이 이해해야 한다. Dave가 지난 5년 동안 4개 회사의 300명이 넘는 제품 관리자들을 인터뷰했는데, 그들 중 몇 명만이 그들이 해결하려고 하는 고객 문제에 대해 기본적인 이해를 하고 있다는 사실에 충격을 받았다고 한다.
블루투스 스피커 + 소금통음식에 소금을 뿌리는 동안 재미있게 노는 것은 우리가 가진 문제가 아니다. 이 소금 통을 사용하려면 와이파이 코드가 필요하다. 우리는 결코 알렉사에 소금을 건네 달라고 부탁하지 않을 것이다. 따라서 고객이 문제를 이해하도록 귀 기울이지 않으면 고객이 가지지 못한 문제에 대한 솔루션을 구축하게 된다.
2. …but don’t Listen to Customers (그러나 고객의 이야기를 듣지 마라)
고객의 문제에 대해 귀담아 들어야 하지만 솔루션에 대해서는 귀담아들을 필요는 없다. 그것은 PM의 일이다. 고객은 솔루션을 제안하기에 가장 자격이 없는 사람이다. 만약 우리가 고객이 말한 모든 것을 적어서 제품에 넣는다면 왜 PM이 필요하겠는가?
Oral-B Expert Pulsar Gum Care 칫솔이 칫솔은 가지고 있는 많은 장점과 이점에 대해 웹사이트에서 상세히 설명하고 있다. 제품에서 강조하는 16도의 앵글이 가장 적합하다고 말한다. 이것을 누군가 불쌍한 사람이 이 회사에서 찾았을 것이다.
15도인지 17도인지 고민을 하는 것은 누군가의 일이었다. 오랄비는 고객들의 의견을 너무 많이 반영한 나머지 진정한 문제점이 무엇인지 해결한 것 같지는 않다.
3. Watch the Competition…(경쟁사를 보아라)
경쟁사가 하는 일은 고객의 문제를 더 잘 이해하는 데 도움이 될 수 있는 풍부한 정보 출처이다. 경쟁업체가 새로운 제품이나 기능을 제공할 때마다 고객이 어떻게 반응하는지 파악할 수 있는 무료 사용자 테스터이다.
그러나 Producthunt나 Techcrunch 같은 곳에서 찾아보고 읽는 것은 도움이 되지 않는다. 직접 사용을 해보고 경쟁사 제품을 사용해보고 사용자들의 피드백을 즉각적으로 확인할 수 있으나 다양한 리소스를 통해서 그것들을 확인해 보아라.
Oral-B's cutomer feedback아까 말한 Oral-B의 아마존 리뷰이다. 제품 구매자들은 이 칫솔의 배터리를 재충전 또는 변경 불가능한 것에 대해서 불만을 토로한다. 심지어 이 칫솔에 대한 리뷰 조회 수가 11,052회나 되었다.
칫솔 리뷰 영상에 대한 댓글댓글 내용도 배터리와 관련된 내용이다. 심지어 어떻게 배터리를 변경할 수 있는지에 대한 유튜브 영상까지 만들었다.
만약 우리가 반 일회용 배터리로 작동하는 칫솔을 디자인하고 있다면 이 모든 정보로부터 무엇을 추측할 수 있을까? 이렇게 쉽게 찾을 수 있다. 아마 사람들이 이 물건에서 배터리를 바로 교체할 수 있는 것이 중요하다고 생각한다고 말할 것이다. 또한 흥미롭게도 이런 고객 조사를 수행할 때 고객이 제품을 전혀 의도하지 않은 방식으로 사용하는 방법에 대한 놀라운 정보를 발견할 수도 있다.
4. …but don’t Watch the Competition (그러나 경쟁사를 보지 마세요)
기술 산업에서는 새로운 기술이나 기능에 지나치게 흥분할 수 있으며, 고객 문제에 대한 최선의 해결책은 아닐지라도 반짝이고 새로운 것을 만들기 위해 경쟁사를 따라가는 것은 너무 쉽다.
그러나 이것이 정말로 새로운 것을 구현하는 것이 고객의 문제를 해결하는 데 도움이 되는가?라고 스스로에게 물어봐야 한다. 아니면 그저 신기한 것일까? 챗봇을 연결해서 고객이 하려는 일을 정말로 도와드릴 수 있는지 스스로에게 물어봐야 한다.
앞서 언급한 인터넷을 연결해야 하는 소금통과 같은 것을 만들지 않기 위해.
블루투스 스피커 + 소금통5. Be a Thief
실제로 어떤 것도 훔치는 것이 아닌 다른 사람들로부터 아이디어를 가져다가 그 아이디어 위에 쌓는 것을 두려워하지 말아라. PM의 일은 최고의 아이디어를 모두 내놓는 것이 아닌 고객을 위해 가장 좋은 아이디어를 구현하고 있는지 확인하라는 것이다.
6. Get Paid (과금을 하는가)
우리 대부분은 상업적인 노력을 기울이며, 새로운 기능과 제품을 시장에 출시할 때 가장 근본적인 질문을 잊어버리는 경우가 많다. 고객이 지불할 만큼 충분히 가치 있는 것인지.
만약 당신이 고객에게 "이 기능이 마음에 드나요?"라고 묻는다면 고객은 그렇다고 말한다. 그리고 그들은 우리가 그것을 제품에 넣어주길 원한다고 말한다. 근데 여기서 질문이 잘못되었다. 왜냐하면 고객에게 그 기능을 제품에 넣기를 원한다는 질문에 고객은 승낙 조건이 무료이기 때문이다. 그들은 아무것도 바꿀 필요가 없기 때문이다.
우리가 묻고 이해해야 할 것은 그들이 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있느냐는 것이다. 그들의 지불 의지는 얼마인지에 대해서 이해해야 할 근본적인 질문이다.
2016년 여름 Evernote는 수익성을 추구하여 제품 가격 책정 방식을 근본적으로 바꾸기로 결정했다. 많은 사람들이 트위터와 인터넷에 비판의 글이 올라왔다. 사람들이 화난 이유는 Evernote에 왜 요금을 추가적으로 청구해야 하는지 이해하지 못했다.
과금을 올리면서 Evernote는 회사 내부의 수익성 문제 해결을 하는 것이었지 고객의 문제를 해결하지 못하였다. Evernote는 에너지, 시간 및 비용의 상당한 투자를 반영한다고 말하면서 가격 인상을 정당화하였다. "우리가 이렇게 열심히 하고 있으니 비용을 더 지불하세요"라고 들린다.
그들이 우리를 돕거나 우리의 문제를 해결하기 때문이 아니고 그들의 문제를 풀고 있었다. 그리고 그것이 사람들이 그렇게 화가 난 이유이다. 그래서 우리가 제품을 개발할 때, 사람들이 우리가 만들고 있는 것에 충분한 가치를 느끼도록 해야 한다는 것을 기억해야 한다. 그것에 대한 돈을 지불할 수 있도록.
7. Don’t be a Visionary (선구자가 되지 말아라)
제품에는 선구자가 필요하지 않다. 즉, 고객의 문제를 해결하는 데 집착하고 이를 해결하기 위해 고된 노력을 기울이는 제품 관리자가 필요하다.
일론 머스크는 공상가이다. 그는 자율 주행 자동차와 우주선을 만든다. 정말 좋은 제품 관리자가 되기 위한 전략이 일론 머스크가 되는 것이라면 그렇게 한번 해보아라.
Innovation adoption lifecycle을 Badassness로 표현 �핵심은 열심히 일하는 것에 관한 것이다. 제품에는 비전이 필요하지 않다. 제품 관리자가 필요한 것은 고객 문제를 이해하고 올바르게 해결하는 데 집착해라. 그러니 선구자가 되지 말자. 제품 관리자가 되어라. 이게 우리가 하는 일이다.
8. Don’t Confuse Yourself with Your Customer (자신을 고객과 혼동하지 말아라)
제품을 자신의 관점에서 보는 것은 너무 쉽지만, 아마 틀릴 수도 있다. 고객을 진정으로 이해하려고 노력해야 고객의 문제를 해결할 수 있다.
Dave는 호스트 통합 서버라는 제품을 IBM에서 개발했다. 그때 첫 번째 고객 상담에 가서 이 제품에 나올 모든 기능들을 종합해 보았고 아주 멋질 것이라고 생각했다.
IBM 제품회의에 60세의 남자가 양복을 입은 남자에게 본인의 관점에서 제품들이 얼마나 훌륭한지 줄줄이 나열을 하였다. 그리고 그가 말하였다 "여기서 그만하죠. 당신은 내가 뭘 원하는지 전혀 몰라요. 내가 원하는 게 뭔지 알기 전에는 돌아오지 마세요". 이것이 첫 고객한테 들은 소리였다.
9. Be Dumb (몰라도 괜찮다)
우리는 시작단계에서 경험과 지식에 지장을 받지 않는다. 그리고 그것이 항상 나쁜 것만은 아니다. 기업과 제품팀은 시간이 지남에 따라 핵심 임무에서 멀어지고 최고의 제품 관리자는 고객의 관점에서 상황을 보고 핵심 고객 문제에 다시 집중할 수 있는 바보 같은 능력을 갖추게 된다.
Dave와 일했던 최고의 제품 관리자는 고객의 눈으로 상황을 볼 수 있는 바보 같은 능력을 가지고 있었다. 기업은 고객의 문제가 아니라 해야 할 일을 놓치고 문제를 해결하기 시작한다.
제품 관리자로서, 항상 이를 수정하고 항상 고객을 옹호하며 고객의 상황을 파악하는 것이 저희 업무입니다. 그래서 더 많은 시간을 멍청하게 보낼 수 있다면 우리는 제품 매니저로서 훌륭한 경력을 쌓을 수 있다.
마지막으로
Dave는 마지막에 본인의 말을 듣지 말라고 한다. 그저 제품 관리자는 마인드셋이 가장 중요하다고 한다. 그것이 기술이고 우리들만의 길을 만들어야 한다고 한다. 그는 마지막으로 우리는 스스로 실수를 해야 한다고 한다.
읽었던 책중에 한계를 넘어서를 보면 책에 이런 말이 나온다. "영리한 사람은 자기 실수를 통해서 배우고, 현명한 사람은 다른 사람들의 실수를 통해 배운다"
우리는 새로운 프로젝트를 진행하고 난 뒤 시도한 것, 잘 못한 것, 그래서 더 잘하기 위한 방법들을 회고하고 팀원들과 논의를 하며 다시 나 자신을 되돌아본다. 이를 통해서 경험과 지식을 더 굳건하게 만들 수 있다.
