디자이너, 어디서 일해야 할까?
저는 15년 넘게 디자인 일을 하면서 많은 변화를 만났습니다. 그중 가장 큰 변화는 모바일의 등장이었어요. 디지털 시장을 '프로모션 인터페이스'에서 '서비스 인터페이스'로 전환시켰죠. 모바일이 나오기 전 유일한 온라인 채널인 웹 시장은 프로모션 기반의 인터페이스가 주를 이뤘습니다. 하지만 모바일로 바뀌면서 관련 기기의 이동성과 기술을 활용해 서비스를 구축할 수 있게 되었습니다. 또 아이디어와 기술만 있으면 누구라도 빠르게 성장하는 서비스를 만들 수 있다는 믿음이 생겨났죠. 그 과정에서 유연한 조직관리 방식이 탄생했습니다.
트래픽이 높은 서비스들이 인재를 관리하는 시스템은 이를 뒷받침하는 '문화'에서 나왔습니다. 이는 성과와도 직결되었어요. 개인의 역량이 조직의 문화에 많은 영향을 받기 때문일 겁니다. 일하는 사람은 자신과 맞는 문화에서 일할 때 최고의 성과를 이끌어 낼 수 있습니다.
'iF 디자인상'을 받으러 간
독일에서 깨달은 것
예전에 iF 디자인* 수상을 위해 독일 뮌헨으로 출장을 간 적이 있었습니다. 이때 저는 지금도 잊을 수 없는 경험을 했어요. 상을 받은 순간이 아닌 독일의 자전거 도로에서 느꼈던 것이었습니다.
독일에서 무심코 자전거 도로 위를 걸을 때였어요. 주변에 있는 사람들이 갑자기 말을 걸어왔습니다. "거긴 자전거 도로야"라고 알려줬죠. 주위를 둘러보니 누구도 저처럼 자전거 도로를 걷지 않고 있더군요. 멋쩍게 걸음을 옮긴 기억을 안고 한국으로 돌아온 뒤 저는 제가 살고 있는 지역의 자전거 도로를 다시 봤습니다. 자전거 도로 영역을 표시하는 건 독일보다 더 잘 되어 있었어요. 그러나 자전거 도로로 다니는 많은 사람들과 오토바이 그리고 주차되어 있는 많은 자동차들을 봤습니다. 꼭 자전거가 아니더라도 그때그때 상황에 따라 다른 방식으로 자전거 도로를 이용하는 사람이 많았죠.
저는 양쪽 상황의 우열을 이야기하려는 것이 아닙니다. 비슷한 시스템을 받아들이는 문화와 분위기가 주는 영향력을 이야기하고 싶었어요. 이런 경우는 일할 때도 마찬가지였어요. 돌이켜 보면 저도 디자인 조직에서 비슷한 경험을 하며 성과가 달라지는 것을 확인했습니다.
동일한 시스템이라도 그것을 받아들이는 사람들의 의식 수준에 의해 좋은 시스템이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 조직에서 중요한 것은 시스템 보다 그것을 받아들이는 사람들의 의식 수준입니다.
에이전시 디자이너로
일하며 얻은 레슨
적잖은 분들이 꿈을 안고 입사한 회사에 쉽게 실망합니다. 조직의 구조와 문화를 잘 파악하지 못할수록 실망감이 크게 나타나죠. 제가 경험한 디자인 분야도 마찬가지입니다. 제가 처음 입사한 회사는 클라이언트가 파견을 나와서 업무를 진행했던 곳이었습니다. 운영에 집중하는 오퍼레이터 성향이 강했던 걸로 기억해요. 주체적으로 디자인을 하는 조직문화를 가진 곳은 아니었죠.
즉, 클라이언트가 정한 방향대로 결과물을 만들어 내는 곳이었습니다. 구성원들의 관심사가 새로운 아이디어나 콘셉트 제안에 들어갈 수 없었죠. 하지만 그곳도 동료·분위기 등을 고려하면 좋은 회사였습니다. 단지 제가 조직의 구조나 문화를 제대로 파악하지 못했던 것뿐이었습니다. 그렇게 그 회사를 1년 다닌 뒤 이직을 했어요.
당시에는 주체적으로 디자인할 수 있는 곳을 찾았죠. 그렇게 저는 한 곳의 에이전시 회사를 경험한 뒤 두 번째 디지털 에이전시 회사에 자리를 잡았습니다. 신규 제안과 아이디어에 열린 곳이었죠. 주체적인 디자인을 해볼 수 있었습니다. 구성원 역시 디자인에 큰 관심을 두고 있어 저와 잘 맞았습니다. 8년의 시간을 보낸 걸 생각하면 '잘 맞음'의 정도를 짐작할 수 있죠.
물론 주니어로서 일을 배우느라 참 힘들었습니다. 대신 많이 성장했죠. 세계 3대 어워드 수상을 목표로 하는 문화, 그리고 퀄리티 중심의 문화, 디자인 중심으로 토론하는 문화는 지금의 디자인 가치관을 형성하게 만들었다고 할 수 있습니다. 콘셉트 도출 과정과 디자인 기획, 아이디어 발상법을 골자로 한 조직문화는 저의 사고력을 키워줬습니다. 그렇게 잘 다니던 회사를 저는 다시 떠났습니다. 당시 디자인 팀을 리드하고 있었지만, 경력이 쌓이자 좀 더 안정적인 근무환경을 원하게 되었습니다.
그 당시 카카오를 포함한 많은 IT 기업들이 경력직 시니어 디자이너들을 빨아들이고 있었습니다. 급격한 모바일 서비스의 성장은 많은 시니어 디자이너를 필요로 했습니다. 저는 그렇게 운이 좋게 인하우스의 안정적인 곳으로 이직을 하게 됐습니다. 하지만 과연 잘한 선택인지는 아직도 의문을 갖고 있습니다.
어떤 곳에서 일해야
'좋은 디자인'을 할 수 있을까?
공동의 목표가 뚜렷하고 일치하면 일을 중심으로 관계가 형성됩니다. 에이전시, 인하우스 등을 거치며 저는 서로 공유하는 목표가 같을 때 더 조직적으로 협업한다는 것을 확인했습니다. 공동의 목표가 있는 조직의 구성원들은 목표를 달성하기 위해 스스로 할 일을 찾죠. 주체성을 갖고 일할 수 있었고, 그만큼 개인이 성장할 기회가 더 많았습니다.
공동의 목표를 향해 협력할 때, 개인의 역량도 더 시너지를 낼 수 있다.넷플릭스*의 예를 들어 보죠. 비디오 커버 사진에 그렇게 많은 리소스를 투입하면서 수만 개의 커버 사진을 관리하기란 쉽지 않습니다. 누군가는 넷플릭스는 큰 기업이기 때문에 가능하다고 하지만 저는 비용의 문제보다 문화의 차이라고 봅니다.
넷플릭스의 대표인 리드 헤이스팅스는 책 『규칙없음』에서 "자신들의 조직문화는 룰이 없는 게 룰"이라고 말합니다. 대신 목표는 명확하죠. '넷플릭스에 이익이 되는 대로 행동하라'는 겁니다. 넷플릭스에 이익이 된다면 투입되는 리소스와 비용은 크게 문제가 되지 않다고 말합니다. 다만 그것이 넷플릭스에 이익이 된다는 것을 구성원이 합리적으로 납득하는 게 과제겠죠.
그래서 넷플릭스는 '룰이 없는 게 룰' 원칙을 지키기 위해 구성원의 주체성을 최대한 보호하고 보장해 줍니다. 직원들은 스스로 결정할 수 있는 권한이 있을 때 더 책임감 있고 새로운 도전들을 많이 할 수 있었다고 말합니다. 최대한의 자율성을 보장하는 것이 넷플릭스의 조직문화인 거죠.
그리고 좋은 조직문화를 가진 조직은 문제를 해결할 수 있는 자신감과 원동력을 스스로 만들어냅니다. 책 『스위치』에 따르면 '디자인 씽킹(Design Thinking)' 철학을 내놓은 디자인 회사 IDEO에는 '프로젝트 분위기 그래프'라는 것이 있다고 해요. 프로젝트를 진행할 때 나타나는 현상에 대한 그래프인데, U자 모양의 그래프 왼쪽에는 '희망'이 쓰여있고 오른쪽에는 '자신감' 그리고 그 사이에 움푹 들어간 부분은 '통찰력'이라 적혀있어요.
디자인 회사 IDEO에서 활용하는 프로젝트 분위기 그래프. (내용 출처 : 책 『스위치』)IDEO의 CEO 팀 브라운은 디자인을 할 때 "정상에서 정상으로 우아하게 뛰어서 옮겨가는 경우는 거의 없다"라고 말합니다. 프로젝트가 시작될 때 희망과 낙관적인 마음으로 가득하지만, 통찰력 단계에서는 낙담하게 되죠. 통찰력은 언제나 단 한 번에 얻어지는 것이 아니기 때문입니다.
하지만 좌절과 회의로 가득한 골짜기를 지나게 되면 엄청난 추진력이 생깁니다. 새로운 디자인을 시험해 보면서 계속 나은 방향으로 수정해 가는 거죠. 그리고 문제를 해결했다는 걸 깨닫는 순간이 찾아옵니다. 그렇게 자신감의 봉우리에 오른다고 해요. 디자이너는 고난을 극복해야만 자신감 봉우리로 올라설 수 있는 거죠.
프로젝트 작업 중에는 여러 상황이 생깁니다. 대부분의 프로젝트가 처음에는 희망으로 시작하지만 점점 통찰력이 바닥나고 절망으로 곤두박질치는 경우가 많습니다. 저 또한 그랬거든요. 에이전시에서 프로젝트를 진행할 때면 항상 절망으로 곤두박질치는 경우가 허다했어요. 그때 조직의 문화가 지배적으로 작용합니다. 고난과 절망에서 타협하는 조직이 있는가 하면 팀 브라운의 말처럼 자신감의 봉우리에 서는 조직이 있습니다. 이런 과정을 겪어본 조직이라면 통찰력이 바닥나는 지점을 극복하는 문화를 갖고 있는 거죠.
그럼 실리콘밸리를 벤치마킹한 곳
믿고 가도 될까?
이런 점을 참고해 한국의 적잖은 조직이 실리콘밸리의 조직 시스템, 직군을 벤치마킹해 조직에 적용합니다. 하지만 그 문화나 조직의 집단 사고방식을 연구하고 적용하는 조직은 찾기 어렵습니다.
지금 거대 공룡이 된 실리콘밸리의 IT 스타트업들은 아이디어를 중심으로 소규모, 소자본으로 시작한 회사들입니다. 에어비앤비·인스타그램 등 많은 IT 서비스들이 소규모 멤버로 시작했죠. 이들의 문화에는 제한된 인력 리소스로 시장에 빠르게 침투하는 DNA가 있습니다. 그렇기에 큰 조직과 달리 업무 프로세스를 유연하게 발전시켰죠.
그 과정에서 모든 구성원들이 수평적이고 자유로운 소통을 하고 제품에 아이디어를 내고 참여할 수 있는 문화가 형성되었습니다. 사용자 경험 설계를 비롯한 많은 업무 프로세스·방법론이 실리콘밸리 문화에서 탄생한 이유입니다. 그렇다고 '결과론'적인 실리콘밸리의 시스템만 조직에 도입한다면 큰 효과를 내기 어려워요.
UX 디자인 컨설팅 회사 pxd의 이재용 대표는 페르소나(persona)*를 주제로 한 세미나에서 이 같은 이야기를 한 적이 있습니다. 어떤 분이 페르소나를 활용해 프로젝트를 진행했지만 큰 효과가 없었다며 그 개념 자체에 의문을 제기한 겁니다. 그때 이재용 대표는 이렇게 답했습니다. "성공 사례를 만든 적이 있나요?"
개념에 의문을 제기하려면 성공 사례를 만들어보는 것이 필요하고, 또 실패했다면 그 이유를 면밀히 분석해 봐야 한다는 것이었습니다. 페르소나는 시스템일 뿐, 그걸 제대로 진행하는 건 그 조직의 문화라는 거죠. 같은 시스템을 사용해도 각 조직마다 만들어내는 성과가 다른 이유죠.
트렌드 한 직무명 만 보고 가도
괜찮지 않을까?
그렇다면 괜찮은 조직문화를 가졌다고 판단하는 기준은 무엇일까요? 소위 '요즘 뜨는' 직무를 가진 조직이라면 괜찮을까요? 요즘 디자인 업계에서 뜨는 '프로덕트 디자인'* 직무를 제안하는 곳을 떠올려봅시다. 물론 직무에 대한 표현은 새로워 보입니다. 하지만 대부분 회사가 하는 일은 이전의 UI 디자인과 크게 다르지 않죠.
트렌드에 따라 직군을 표현하는 방식이 달라진 것일 뿐, 하는 일은 비슷할 수 있습니다. '프로덕트 디자인'을 예로 들면 저는 디지털 서비스도 하나의 제품으로 인식해야 한다는 점과, 디자인이 시각적인 것에 국한되지 않고 서비스 설계의 개념이 담겨야 한다는 취지에서 이 표현이 생겼다고 생각해요. 프로덕트 디자인을 한 마디로 정의하면 제품에 대한 설계입니다.
그런데 제품은 비주얼만 말하진 않습니다. 제작되고 출시되기까지 많은 과정이 필요해요. 시장에 대한 이해와 마켓 포지셔닝 전략, 이를 위한 리서치와 분석, 그리고 전략을 기반으로 한 상세 기획과 콘텐츠, 제품을 작동하게 할 프론트 개발까지 이뤄져야 해요. 저는 이 모든 걸 '프로덕트 디자인'이라고 봅니다. 그렇다고 프로덕트 디자이너가 이 모든 걸 해야 한다고 생각하지는 않습니다.
트렌드에 따라 직군을 표현하는 방식은 달라지지만, 본질은 동일하다. 프로덕트 디자인은 서비스 개발을 바라보는 시각이 달라지며 등장한 단어라고 볼 수 있다. 프로덕트 디자인은 어떤 하나의 역할이라기보다 서비스 개발의 사고방식이라 말할 수 있습니다. 저는 그 근거를 변화하는 '일하는 방식'에서 찾습니다.
'뜨는 직무'보다 중요한 건
'일하는 사고방식'
서비스 개발 방식 중 워터폴* 방식이라는 게 있어요. 전략을 짠 뒤 기획을 하고 그것을 디자인팀이 비주얼화해 다시 그것을 프로그래머들이 구현을 하는 방식이죠. 워터폴로 정해진 사항을 다시 돌리는 것(롤백)이 불가능합니다.
당연히 문제가 나타났습니다. 첫 단추가 잘못 채워지면 풀고 다시 채워야 하는데 워터폴은 잘못 채워진 채로 마무리를 해야 했습니다. 하지만 아직도 현업에서 많이 쓰이는 방식이에요. 제가 일한 에이전시도 워터폴 방식을 써서 클라이언트와 기획을 거친 뒤 협의 후 디자인·개발, 테스트 후 배포의 방식으로 일했습니다.
이 방식을 통해서도 만족할 만한 디자인을 만들어봤지만, 프로세스 유연성의 문제는 계속 한계로 느껴졌죠. 에이전시 시절 조직 규모가 큰 기업과 구축 작업을 할 때면 예상치 못한 이슈가 이따금 발생했습니다. 그럴 때마다 유연하게 대처할 수 있는 일을 이미 결정권자의 결정이 난 부분이기 때문에 되돌릴 수 없다는 답변을 받았어요. 의사결정에 연관된 조직과 다시 협의를 해야 해 일정상 어렵다는 것이었죠. 물론 조직의 규모가 커서 이미 시장에서 안정된 상태로 비즈니스를 하고 있다면 워터폴 방식이 잘 맞을 수 있습니다.
반면 스타트업처럼 규모가 작고 빠르게 성장해야 생존이 가능한 조직이라면 워터폴 방식이 맞지 않겠죠. 성장을 위해서 빠르게 시장을 파악하고 빠르게 대응해야 생존율이 높기 때문에 '애자일(Agile)'*이 등장했습니다. 애자일은 워터폴 방식과 다르게 프로토타입 상태에서 반복적으로 개선을 진행해 완성도를 올리는 방식으로 각광받았습니다. 그렇기 때문에 서비스에 대한 오너십을 갖는 새로운 직무들이 나타나기도 했죠.
대부분의 스타트업 초기 서비스들이 이 같은 방식을 선호합니다. 완성도보다는 사용자의 피드백을 토대로 개선하면서 완성도를 올리는 방식이죠. 아이폰 버전으로 베타서비스를 만들어 배포하고 이후 시장 상황과 사용자 피드백을 수렴해 안드로이드 버전을 포함한 정식 버전을 개발하는 식입니다.
워터폴은 많은 이해관계의 조직이 관련되어 있기 때문에 그런 것이 어려웠죠. 워터폴과 애자일 조직을 살펴보면 제품 개발의 주도권을 누구에게 주느냐에 따라 일하는 방식이 많이 달라지는데요, 워터폴 조직은 대부분 전략 및 기획 조직이 주도권을 주로 가져갑니다. 반면 애자일하게 일하는 조직은 이 주도권을 서비스를 개발하는 모두에게 주는 편입니다.
중요한 건 '프로덕트 디자인'이라는 명칭 자체보다 조직의 규모, 문화죠. 서비스에서 디자인 인사이트를 만들어내는 건 결국 비즈니스의 목표에 부합하게 일하는 조직의 구조와 문화입니다.
일원이 되고 싶다면
파악해야 할 이것 '문화'
사람의 성향에 따라 워터폴 방식이 맞을 수 있고, 애자일 방식이 좋을 수도 있습니다. 그럼 어느 조직을 택해야 그 문화에 거부감 없이 녹아들 수 있을까요?
그러려면 자신의 성향을 잘 알아야 합니다. 주체성과 자율성이 보장되었을 때 일하는 게 즐거운지, 아니면 할 일을 정해주는 것이 좋은지로 판단할 수도 있습니다. 자신이 새로운 일보다 기존에 해왔던 일을 하는 것이 더 좋은지로도 이를 알 수 있습니다.
에이전시에서 일할 때 저는 '구축 조직'에서 일했습니다. 에이전시는 크게 제안과 구축을 하는 조직과, 연간 계약을 통해 운영을 하는 조직 두 개로 나뉩니다. 구축 조직은 제안을 위해 새로운 시안 작업을 많이 합니다.
반면 운영 조직은 정해진 운영 가이드를 통해 작업을 하죠. 쉽게 말하면 운영은 안정화고 구축은 크리에이티브 제안입니다. 두 조직의 문화도 서로 다릅니다. 구축 디자이너는 평상시 새로운 트렌드나 이슈를 만들어 낼 수 있는 것들을 주로 생각하고 고민합니다. 운영 디자이너들은 운영을 더 안정화할 수 있게 하는 디자인 가이드를 고민하죠.
저는 새로운 트렌드나 이슈를 만들어 내는 것에 더 매력을 느껴 구축 디자이너로 일했습니다. 제 성향과 구축 조직의 문화 또한 일치했고요. 그 결과 새로운 디자인을 제안하는 일을 할 수 있는 조직을 찾고, 또 그 분야에서 일을 이어가고 있습니다.
모바일, IT기기의 발달로 모든 분야의 트렌드가 급속도로 바뀌고 있습니다. 디자이너의 역할과 일하는 방식도 많이 바뀌게 되었죠. 예전에는 기획안대로 디자이너가 디자인만 하면 되는 것이었다면, 지금은 비즈니스와 서비스를 이해하고 그에 맞는 디자인 제안을 하는 쪽으로 바뀌었습니다.
문화(文化, Culture)란 보편적으로 한 조직의 주요한 행동 양식이나 상징 체계를 말합니다. 일정한 목적 또는 이상을 실현하고자 구성원에 의하여 습득, 공유, 전달되는 행동 양식, 그 과정에서 이룩하여 낸 물질적ㆍ정신적 소득'을 통틀어 이르는 말입니다.
옛말에 '친구 하나 잘 못 두면 인생이 망가진다'는 말이 있듯이, 행동은 주변 사람들의 지대한 영향을 받습니다. 실무에서 주변 사람들의 영향은 매우 중요합니다. 주변 사람들의 사고방식으로 인해 성장할 수도 퇴보 할 수도 있는 것이 바로 조직의 문화입니다. 이러한 문화를 빨리 파악하고 결정해야 좀 더 발전있는 커리어를 만들어 나갈 수 있습니다.
만약, 프로덕트 디자이너가 되고 싶다면 프로덕트 디자이너라는 직군의 명칭 보다는 프로덕트 디자인 사고방식의 문화가 있는 조직을 선택하는 것이 더 현명할 거라 생각합니다.
*iF 디자인상
독일의 레드닷, 미국의 IDEA와 함께 3대 디자인상으로 꼽히는 상. 1953년 설립된 독일 하노버전시센터(Hannover Exhibition Center)가 1954년 디자인 관련 부분 상을 제정했다.
*페르소나(persona)
어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 목표 인구 집단 안에 있는 다양한 사용자 유형들을 대표하는 가상의 인물. 어떤 특정한 상황과 환경 속에서 어떤 전형적인 인물이 어떻게 행동할 것인가에 대한 예측을 위해 실제 사용자 자료를 바탕으로 개인의 개성을 부여해 만들어진다.
*프로덕트 디자인
생산품 또는 제품의 디자인을 지칭하는 말이다. 디지털 서비스도 하나의 제품으로 인식되면서 그 영역이 디지털로 확장되는 추세이다.
*워터풀(waterfall)
소프트웨어 개발을 개념 정립에서 구현까지 단계적으로 정의한 하향식 개발 생명주기 모델. 가장 고전적인 개발 방법론이다. 간결하고 이해하기 쉽지만 사용자 피드백에 의한 반복이 어렵다. (출처 : 네이버 지식백과)
*애자일(Agile)
부서 간 경계를 허물고 필요에 맞게 소규모 팀을 구성해 업무를 수행하는 조직문화를 뜻한다. 프로젝트 사전 분석이나 기획을 최소화하고 시제품 등을 통해 외부 피드백을 지속적으로 반영하여 업무 완성도를 높이는 것이 특징. (출처 : 네이버 지식백과, 시사상식사전 종합)
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