[멘토링] 처음뵙겠습니다!
멘토링, 어떻게 하는 것이 좋을까?(1)
오늘날 많은 기업에서 멘토링 제도를 도입하고 있다.
멘토링이란 조직 내 경험 많은 선배 멘토(mentor)와 조언이 필요한 멘티(mentee)를 공식적으로 연결해 지식과 경험을 전수하는 프로그램이다.
이 글에서는 멘토링 제도가 왜 필요한지, 어떻게 설계할 수 있는지, 그리고 성공적인 운영을 위한 조직문화 및 일반 직원들이 이를 어떻게 활용하면 좋은지를 살펴보려 한다.
#1. 멘토링은 왜 하는걸까?
직장에서 멘토를 만나 조언을 얻는 일은 더 이상 특별한 일이 아니다. 대부분의 대기업들은 멘토링 프로그램을 운영 중이며, 포춘 500대 기업의 71%가 멘토링을 인재 개발 도구로 활용하고 있다는 조사 결과도 있다.
이렇게 많은 기업이 멘토링에 주목하는 이유는, 잘 설계된 멘토링 제도는 직원에게는 성장의 기회를, 조직에게는 성과 향상과 안정을 가져다주는 윈윈(win-win) 전략이기 때문이다.
#1-1. 이직률 감소
신입사원의 이직은 곧 경영 손실이다. 멘토가 있는 직원은 조직에 대한 애착과 만족도가 높아져 쉽게 회사를 떠나지 않는다. 실제로 미국 ATD(미국 인재개발협회)의 한 연구에서는 멘토링 프로그램을 운영하는 기업의 직원 잔존율(Retention Rate)이 72%로, 멘토링이 없는 기업의 49%에 비해 크게 높았다. 멘토와의 유대감을 통해 형성되는 소속감은 직원들을 붙잡아 두는 힘으로 작용함을 보여주는 조사 결과이다.
이외 다른 조사에서도 멘토링 참여 직원들의 직무 만족도가 25% 높고 조직 몰입도(회사에 대한 헌신 및 애사심)가 23% 높게 나타났다는 보고가 있다. 조직에 대한 이러한 몰입도 상승은 곧 업무 몰입 및 생산성 향상으로 이어질 수 있다.
한마디로, 멘토링은 직원들이 회사를 “일하고 싶은 곳”으로 느끼게 만들어 이직을 줄이고 조직에 오래 남아 성장하도록 돕는 것이다.
#1-2. 지식 전수와 역량 개발의 수단
기업 내에는 문서화되기 어려운 암묵지(tacit knowledge), 즉 선배들의 노하우와 경험이 존재한다. 멘토링 제도는 이러한 지식을 후배에게 전달하는 구조를 공식화함으로써, 세대 간 지식 공유의 다리 역할을 할 수 있다. 이를 통해 직원들은 업무를 더 효율적으로 수행하고 의사결정을 개선할 수 있으며, 조직 전반의 문제해결 능력과 혁신성이 높아진다.
특히, 멘토의 조언을 받은 멘티들은 새로운 기술 습득이나 직무 적응이 빨라져 업무 능력 향상을 기대할 수 있다. 반대로 멘토 입장에서도 자신의 지식을 체계화하여 전달하는 과정을 통해 리더십과 코칭 능력을 개발하게 된다. 실제 한 대기업 사례를 보면, 멘토로 참여한 직원들의 승진 속도가 일반 직원보다 훨씬 높았다는 분석도 있다. 이처럼 멘토와 멘티 양측 모두의 성장을 촉진하는 멘토링은 조직 입장에서 인재 육성과 지식관리 전략으로서 큰 가치가 있다고 보여진다.
#1-3. 조직 문화 정착 및 직원 참여도 향상
멘토-멘티 간의 정기적인 대화와 교류는 사내에 소통과 협업의 문화를 정착시키는 데 기여한다. 선후배 간 벽을 허물고 세대·부서 간 교류를 촉진하여, 직원들이 서로를 신뢰하고 배우는 분위기가 만들어진다. 이러한 분위기에서는 전반적으로 직원 참여도가 상승하고, 조직에 대한 애착이 강화된다.
예를 들어 한 설문에서는 직장 내 인간관계가 돈독한 직원일수록 회사에 남을 가능성이 높고 직무만족도도 높다는 결과가 있었는데, 멘토링은 이러한 긍정적인 관계망을 구축하는 핵심 수단이다.
정리하면, 멘토링 제도는 이직률 감소, 조직 몰입도 상승, 지식 전수 활성화 등 다각도의 효과를 통해 조직과 개인 모두에게 긍정적인 변화를 가져온다고 볼 수 있다.
#2. 멘토링은 어떻게 도입하고 어떻게 실행하는건데?
그렇다면 이러한 멘토링 제도를 인적자원관리의 측면에서 어떻게 설계할 수 있을까?
멘토링이라는 그 자체는 자연스러운 멘토-멘티 관계에서 출발하지만, 조직적이고 체계적인 프로그램으로 운영될 때 가장 큰 효과를 발휘한다.
#2-1. 목표를 설정하자
먼저 프로그램의 목적과 목표를 명확히 정의한다. 멘토링을 통해 무엇을 달성하고 싶은지 조직의 니즈에 맞춰 결정하여야 한다.
예를 들면, 신입사원의 온보딩(초기 적응) 지원, 젊은 인재의 리더십 개발, 우수 인력 이탈 방지, 또는 특정 분야 전문성 전수 등이 있을 것이다. 목표가 명확해야 멘토링의 방향이 잡히고, 참여자들 역시 자신의 역할과 기대되는 성과를 이해할 수 있다.
목표 설정 단계에서 성과 지표(KPI)도 함께 구상하는데, 이는 나중에 프로그램의 성공 여부를 평가할 기준이 된다. 나의 입장에서는, “멘토링을 통해 1년 내 이직률을 X% 감소시킨다”와 같은 구체적 목표를 세울 수 있겠다.
#2-2. 누가, 누구랑 멘토링을?
목표가 설정되었다면, 이에 맞는 멘토와 멘티 대상자를 선정한다.
멘토는 대개 조직 경험이 풍부하고 후배를 지도하는 데 관심과 역량이 있는 직원들로 구성된다. 사내 공모를 통해 멘토를 모집하거나 각 부서 추천을 받을 수도 있다.
멘티는 신입사원이나 경력 개발을 희망하는 직원 등 멘토링이 필요한 대상을 선발한다.
#2-3. 어떻게 매칭시켜 줄건가?
효과적인 멘토링은 멘토와 멘티의 궁합에 달려있다. 인사 담당자는 멘토와 멘티의 분야 전문성, 관심사, 개발 과제, 성향 등을 고려해 최적의 조합을 만들기 위해 다방면으로 분석해야 한다.
직무 분야가 같은 선배-후배를 매칭한다면, 실질적인 업무 노하우 전수가 용이할 것이다. 반대로 크로스 매칭(다른 부서나 직무 간 매칭)을 통해 넓은 시야와 네트워크 형성을 노릴 수도 있다.
일부 기업은 성향이나 취미 등을 반영하여 인간적인 케미까지 고려하기도 하는데, 매칭 과정에서 멘티의 희망이나 멘토의 전문 분야를 조사해 최대한 수요에 맞는 짝을 이루는 것이 중요하다고 볼 수 있다.
잘 짝지어진 멘토-멘티는 신뢰를 바탕으로 활발한 소통을 이어갈 가능성이 높아, 프로그램 성공률을 높인다.
3.구조와 주기를 설정하자!
조직 내 멘토링 프로그램은 단순한 친목 활동이 아니라, 인재의 성장을 지원하고 직무 적응을 돕는 도구로 자리매김해야 한다.
그러나 많은 기업들이 멘토와 멘티를 연결하는 것에 그치고, 체계적인 운영과 관리에는 소홀한 경우가 많다.
멘토링 프로그램은 ‘관계’에 기반하기 때문에 방치는 곧 실패로 이어질 가능성이 크다. 효과적인 멘토링을 위해서는 사전 준비부터 운영, 마무리까지 HR 부서의 치밀한 계획과 지속적인 관리가 필요하다.
멘토링 프로그램이 시작되면, 체계적인 운영 계획에 따라 진행되어야 한다. 일반적으로 멘토링 관계는 6개월에서 1년 가량 지속하도록 설계하는 경우가 많다. 이 기간 동안 정기적인 만남 일정(예: 월 1~2회)을 미리 정해 두면 바쁜 업무 속에서도 꾸준히 교류할 수 있다.
HR 부서는 멘토와 멘티가 첫 만남에서 상호 기대치와 목표를 설정하도록 가이드하고, 신뢰 구축을 위한 아이스브레이킹 자료를 제공할 수도 있다. 또한 효과적인 대화를 돕기 위해 멘토링 가이드북, 추천 대화 주제, 체크리스트 등의 리소스를 지원하기도 한다.
운영 주기 중간에는 멘토와 멘티의 만족도나 진행 상황을 중간 점검하여, 필요하다면 매칭을 조정하거나 추가 지원을 제공하여야 한다. 중요한 것은 멘토링을 단순히 “멘토-멘티를 연결해주고 방치”하지 않는 것이다. 프로그램 중간중간 HR 담당자의 모니터링과 피드백이 이루어져야 멘티가 방향을 잃지 않고 멘토도 동기를 유지할 수 있다.
끝으로, 공식 멘토링 기간이 종료되면 이를 형식적으로 마무리하는 절차를 갖추는 것이 좋다. 예를 들어 멘토링 수료식이나 결과 발표회를 열어 성과를 공유하고 우수 멘토·멘티를 시상 혹은 선정하는 과정을 거치면, 참여자들의 성취감을 높이고 조직 내 멘토링 문화를 더욱 견고히 할 수 있지 않을까?
4. 평가와 피드백도 과정이다
멘토링 프로그램은 운영만큼이나 평가와 피드백 과정이 중요하다. 프로그램이 종료된 뒤, 목표 달성도를 점검하고 개선점을 도출하는 평가 과정을 거쳐야 비로소 멘토링이 단발성 활동을 넘어 조직의 지속 가능한 성장 기반으로 자리잡을 수 있다.
많은 조직이 멘토링을 시행하면서도 평가와 환류 단계에는 상대적으로 소홀한 경향이 있다. 그러나 프로그램의 성과를 객관적, 주관적으로 점검하고 이를 기반으로 다음 주기를 준비하는 과정은 필수적이다. 이는 멘토링이 단순한 ‘관계 형성’ 활동이 아니라 조직의 전략적 인재 개발 도구로 기능하기 위한 기본 전제라 할 수 있다.
멘토링 프로그램이 끝난 후에는 평가를 통해 목표 달성도를 확인하고 향후 개선점을 도출하도록 한다. 가장 직접적인 방법은 멘토와 멘티를 대상으로 설문조사나 인터뷰를 실시해 만족도, 배운 점, 성취한 목표 등을 묻는 것이 있다. 예를 들어 멘티에게 “멘토링을 통해 업무능력이나 자신감이 향상되었나요?”, 멘토에게 “멘티의 성장에 어느 정도 기여했다고 느끼나요?” 같은 질문을 던질 수 있다.
또한 프로그램의 객관적인 지표도 분석한다. 멘토링 참가자들의 이직률 감소, 승진이나 평가 점수 향상, 성과 변화 등을 비참여자 그룹과 비교해보면 멘토링의 효과를 수치로 파악할 수 있다.
이처럼 하나, 정량·정성 평가를 종합해 둘, 무엇이 잘 되었고 무엇을 개선할지 피드백을 수집한 뒤, 셋, 다음 주기에 반영함으로써 프로그램을 지속적으로 발전시켜 나가야 할 것이다.
덧붙여, 멘토링 제도를 설계할 때 조직 문화와 가치를 프로그램에 녹여내는 것도 중요한데, 예를 들어 조직이 다양성·포용성(DEI)을 중시한다면, 멘토-멘티를 매칭할 때 다양한 배경의 사람들이 교류할 수 있도록 하거나 소수자 그룹을 지원하는 멘토링 트랙을 만들 수도 있을 것이다.
실제로 멘토링은 소수집단의 경력 개발에도 효과적인 것으로 알려져 있어, 많은 기업들이 다양성 향상을 위한 도구로 활용하고 있습니다. 결국 멘토링 프로그램 설계는 명확한 목표 설정 → 적절한 대상 매칭 → 체계적인 운영 → 면밀한 평가의 사이클로 이뤄지며, 이를 통해 HR 담당자는 멘토링을 조직의 전략적 인재 개발 수단으로 자리매김시킬 수 있다.
실제로 나는 공식적인 멘토링 프로그램이 존재하지 않는 회사에서 근무하고 있다. 하지만 나는 자연스럽게 개발자 중심의 조직에서 개발자들과의 교류를 통해 회사 문화, 시장의 흐름, IT 용어 등을 배우고 있다. 이는 마치 크로스 매칭(cross-matching) 방식의 비공식적 멘토링과 비슷한 경험으로, 예상보다 큰 도움이 되고 있음을 느낀다.
이러한 경험을 통해, 만약 전문 인사담당자의 멘토링을 공식적으로 받을 수 있었다면 더욱 체계적이고 전문적으로 성장할 수 있지 않았을까 하는 아쉬움이 남는다.
아직은 입사 초기이고 사회생활 경력이 짧아 직접 변화를 만들어낼 힘은 부족하지만, 언젠가 내가 팀장이 되고 리더십을 발휘할 수 있는 위치에 선다면, 반드시 멘토링 제도를 조직에 도입하고 싶다.
