조직문화가 아니라, 리더문화
달램 오픈 코칭 11월 안세현 코치
이번에 참여한 달램 오픈 코칭은 안세현 코치님이 진행하셨다. 코치님은 지금으로부터 약 8년 전, 나의 리더로서 함께 일했던 인연이 있다. 당시 나는 HR 업무를 한참 배워나가는 상황이었는데, 당시 외국계 기업인 SAP에서 경험을 쌓은 본부장님(안세현 님)과 삼성 계열사에서 경험을 쌓은 실장님(신환규 님)을 통해서 다양한 관점을 품을 수 있었다. 지금의 나에게 있어서, 많은 영향을 받은 분이라 오픈 코칭에 기쁘게 참여했다.
리더 그리고 리더문화란 무엇인가?
이번에 주제를 선정한 배경은 고객사 고민 중 가장 많이 등장한 키워드가 리더이기 때문이다. “리더 영입이 어렵다.” “팀의 속도에 대한 기대치가 너무 다르다.” “승진을 시켰는데, 팀 관리가 안된다.” 등 대부분의 기업에서 리더에 대한 이슈로 골머리를 썩는다.
리더란? ‘남을 통해서 성과를 내야 하는 사람’으로 정의할 수 있다. 그리고 리더문화란? '리더가 조직을 구성하고 관리하는 책임자라는 전사적 공감대'라고 볼 수 있다. 지금까지 너무 당연한 이야기 같지만, 리더가 조직을 온전히 관리하면서, 그에 걸맞은 권한이 주어지는 조직은 많지 않다.
예를 들어보자. 기존에는 HR 담당자가 평가제도를 만들고, CEO의 승인을 받는다. 그리고 리더들에게 공유되고 실행이 된다. 하지만, 리더 문화의 조직에서 HR 역할은 달라진다. 제도와 규칙을 만들어 운영하는 역할을 넘어, 그리고 HR 담당자는 CEO와 리더의 사이, 그리고 리더와 구성원 사이에 존재한다. CEO의 생각이 리더와 구성원에게 전이되도록 역할을 하게 된다. 이러한 문화에서 가장 중요한 것은 리더의 성공이다. 그리고 조직 문화의 담당자도 HR이 아니라 CEO와 각각의 리더가 되어야 한다.
HR의 다양한 역할
HR 담당자가 해야 할 역할은 너무 많다. 급여, 평가, 조직문화, 성장, HR 데이터분석, 인재 영입, 코칭 등 이런 상황에서 HR은 버릴 것은 버리고, 선택과 집중을 해야 한다. 하나씩 다뤄보자.
급여는 가급적 아웃소싱을 해야 한다. 급여를 인하우스로 두게 되면, 담당자와 백업할 수 있는 담당자까지 결국 2명이 필요하다. 그리고 급여 담당자의 성장욕구를 채워주기가 너무 어렵다.
평가/보상은 공정한 제도를 만들겠다고 너무 고생하지 않아야 한다. 공정한 평가는 너무 어렵고, 결국 주관적 관점이 들어갈 수밖에 없다. 평가는 성과를 가장 잘 아는 사람이 해야 하고, 그 사람이 보상을 주관해야 한다. 과거, 어느 기업에서 마켓 셀러리를 기반으로 전사 평균 인상률을 정하고, 리더들에게 예산을 나눠줄 테니 알아서 급여를 조정해야 한다고 말했다. 목표는 “모든 엔지니어가 보상에 대한 불만을 최소화하는 것”이었다. 어떤 리더는 소수에게 몰아줬고, 어떤 리더는 나름의 공식으로 했다. 하나의 보상 기준을 적용하면, C레벨이 동의하고 또 구성원들이 공감했을까? 결국 책임과 권한은 리더가 가져가야 한다. 조직문화는 곧 CEO의 색깔이기에, 결국 CEO와 리더가 만들어야 한다.
성장과 육성 역시 HR 담당자가 책임질 수 없다. 70:20:10의 법칙처럼, 우리 모두는 70%가 업무에서, 20%가 동료로부터, 그리고 10%가 집합교육으로부터 배운다. 애매한 집합 교육보다 차라리 리더 곁에서 코칭을 통해 돕는 것이 낫지 않을까?
HR Analytics도 현실적으로 쉽지 않다. 다만, HR에서 꼭 챙겨야 하는 것은 퇴사 사유 및 후보자 대시보드 관리다. 그렇다면 결국, 리더 문화 관점에서 HR이 집중해야 하는 것은 인재영입과 리더 코칭이다. 전체 업무의 50%는 코칭, 30%는 인재영입으로 구성되어야 한다.
단순하다. 좋은 리더를 모셔와서, 잘 적응하도록 돕고,
그 리더가 성장한다면 조직이 성공할 수 있다.
리더문화를 위해 CEO와 HR이 집중해야 하는 영역
Q. 리더의 영입 책임은 누구의 것인가?
CEO의 것이다. 인재영입 매니저에게 있는 것이 아니다. 외부에서 경력직을 영입할 때, 고려해야 하는 것은 '성과를 어떻게 만드는 것인가?"이다. 성과는 개인의 역량과 회사의 시스템, 그리고 동료의 역량이 함께 발휘된 것이다. 회사 규모나 평판, 학력만 믿고 의사결정하는 것은 옳지 않다. 되려 알려지지 않은 기업에서 탁월한 성과를 냈다면, 그런 사람이 진짜 인재일 수도 있다. 우리보다 큰 조직이기 때문에 잘할 거라는 단순한 '기대나 가정' 하에 영입을 해선 안 된다. 조직과의 fit이 아주 중요하기에, 구성원들과 잘 협력할 수 있는지 꼭 확인해야 한다.
Q. 인터뷰는 어떻게 해야 할까?
가설적 질문보다, 과거 조직에서의 상황과 행동(역량 기반 인터뷰)으로 파악해야 한다. 큰 질문을 던지고, 꼬리 질문을 계속해서 깊이 있게 이어가야 한다. 팀 규모, 동료로부터 도움 받은 것, 허들은 무엇이고 어떻게 극복했는지? 등의 질문을 통해 개인 역량을 구분한다.
더불어 리더 포지션의 경우에는 그 리더가 가지는 HR 관점을 꼭 확인해야 한다. 예를 들어 모든 것이 적합하더라도, (조직이 스포츠 팀을 지향한다고 가정 시) 가족 같은 팀을 추구하는 리더는 CEO과 얼라인되기 어렵다. HR은 CEO가 검증항목을 놓치지 않도록 질문 리스트를 만들고, 꼭 질문하라고 리마인드 해야 한다. 그리고 리더가 후보자의 이력서를 충분히 검토하고 들어가도록 캘린더에 미리 시간을 배정하는 것도 좋다.
Q. 리더의 이탈은 어떻게 해야 할까?
리더 이탈은 조직에 엄청난 영향을 미친다. 그 공백을 임시 리더라도 빠르게 메우는 것이 낫다. Interim lead는 외국계에서 아주 잘 활용된다. 하지만, 국내에선 그 사람의 동기부여를 고려해서 임시 리더를 잘 맡기지 않는 분위기지만 정확히 기대를 관리한다면 좋은 대안이 될 수 있다.
Q. 신임 리더 온보딩, 어떻게 챙겨야 할까?
가장 중요한 것은 기대치 세팅이다. 입사 확정에 협의했던 역할을 고려하여, 수행역할에 대해 싱크가 필요하다. 1개월 단위로 업무계획을 수립하고, 회고해야 한다. 잘하고 있는 영역과 더 잘할 수 있는 영역, 새롭게 시작해 볼 수 있는 영역을 피드백해야 한다. 또한 리더십 원칙에 대해서 피드백해야 한다. HR이 가장 경계해야 하는 말은 '이심전심'이다. 기대하는 바를 명확하게 말해야 한다.
Q. 리더의 성장이 정체되었을 때, 어떻게 해야 할까?
약을 처방할 수 있는 경우와 수술이 필요한 경우로 나뉜다. 약이 필요한 경우에는 단기적으로 챙겨지지 않거나, 리더가 잘 모르는 경우다. 하지만 수술이 필요한 경우도 있다. 리더 역할에 대한 공감대 형성이 되지 않거나, 에너지 레벨이 너무 낮거나, 인사 철학이 너무 다를 때다. 그런 경우에는 변화가 어려울 수 있다. 참고로, 리더 에너지 레벨이 낮으면, 조직 전체가 다 낮아진다. Disagree & Commit는 "동의하지 않지만, 해낼게"라는 해석이 되어야 한다 CEO와 치열하게 싸우되, 결정되면 미칠 듯해야 한다.
Q. 리더 코칭, 너무 어려운 역할이 아닐까?
멘토링과 코칭은 다르다. 멘토링을 위해선 경험이 필요하지만, 코칭은 스스로 고민하게 만들면 된다. 열린 질문을 통해서 스스로 자각하게 하고, 책임감을 갖도록 도울 수 있다. 기존의 경험을 바탕으로 가치관이 만들어진 리더에게 코칭하는 것은 쉽지 않은데, 이때 Lead by Example이 필요하다. CEO가 직접 보여주거나, 조직 내 다른 리더의 예시를 보여줄 수도 있다. 때로는 외부 전문가를 잘 활용하는 것도 도움이 된다.
[코칭 질문 예시]
영입 "팀장님이 생각하는 인재 밀도는 어느 정도인가요?" "최근에 만난 인재들은 누구인가요?" "적합성 인터뷰 질문은 어떤가요, 적절한가요?"
팀 성장 "구성원들 성장욕구를 어떻게 충족시키나요?" "어떻게 지식을 잘 공유할 수 있을까요?"
팀 역동 "요즘 팀 구성원의 에너지 레벨은 어떤가요?" "구성원들이 리더에게 느끼는 신뢰 수준은 어떤가요?"
팀 성과 "목표에 대한 정확히 얼라인 하셨나요?" "목표와 진행사항을 어떻게 관리하나요?"
인상깊은 3문장
HR 담당자는 CEO와 리더의 사이, 그리고 리더와 구성원 사이에 존재한다.
HR 담당자가 해야 할 역할은 너무 많기에 선택과 집중을 해야 한다. 핵심은 영입과 리더 코칭이다.
좋은 리더를 모셔와서, 잘 적응하도록 돕고, 그 리더가 성장한다면 조직이 성공할 수 있다.
