지표가 아닌, 의도를 따르게 하라
책 <항상 이기는 조직> 요약 2
지적 게으름을 타파하기 위한 회의 방식
나는 질문을 던지고, 다양한 의견을 내도록 격려하면서 팀을 이끌고자 노력했다. 나는 상대 이야기를 듣고, 3초를 기다린 후에 대답하는 습관을 들였다. 사람들의 몸짓이나 표정도 주지했다.
대부분의 리더들은 모든 회의에서 같은 페르소나를 불러내지만, 그건 실수다. 한 번은 화가 난, 다음에는 수동적인, 다음에는 친화적인 인상을 줄 수 있어야 한다. 당신이 보여주는 모습은 달성하려는 목표에 따라 달라져야 한다.
모든 논의가 끝나면, 나는 회의 참가자들에게 ‘내 위치에 있었다면 어떤 의견을 내릴지 묻는다.” 의견을 들은 후, 내가 어떤 결론에 이르렀는지 말한다. 생각의 과정을 최대한 상세하게 설명한다.
나는 우리의 노력이 아닌 결과에 보상한다는 것을 명확히 밝힌다. 무엇을 성취했는지가 아닌 ‘일주일에 100시간 일했다고’ 인정받기를 바라선 안 된다.
회의는 처음이 아니라 마지막에 옳은 것이 중요하다. 리더는 자신이 내린 결정의 질과 결과로 평가를 받지, 그 아이디어가 본래 당신의 것인지로 평가받지 않는다. 나는 종종 팀에게 상황에서 물러나 사업을 처음부터 상상해 보라고 요청한다. 생산적인 논의를 위해선 다른 입장에 서야 한다.
사업이 오늘도 내일도 성과를 내기를 원한다면, 더 깊이 사고하게 하라. 상충되는 것들을 동시에 추구하도록 요구하라. 회의를 활기차고 유익한 논쟁으로 바꾸어라.
Comment:
회의의 핵심은 ‘관점의 전환’이다. 다양한 관점이 필요 없다면, 굳이 회의를 할 필요도 없다. 우리가 회의를 하는 것은 ‘내가 미처 인식하지 못한, 중요한 리스크를 함께 파악하고, 실행 과정이 매끄럽도록 하기 위함’이다. 이를 위해선, 당연하게도 회의를 잘 진행시킬 수 있는 퍼실리테이터가 필요하다. 그래서 훌륭한 리더는 자연스럽게도 훌륭한 퍼실리테이터여야 한다.
한때, "리더는 무슨 일을 하는 것인가?"라는 고민을 한 적이 있다. 나의 결론은 리더의 일은 ‘좋은 결정을 하는 것’과 그것을 ‘어떻게 해서든, 힘을 모아 실현하는 것’이다. 리더는 자신이 내린 결정의 질과 결과로 평가를 받는다. 이 양립하기 어려운 조건을 모두 달성하는 것이 리더다. 너무 Top-down, 혹은 강압적이어서 ‘따라오고 싶지 않게 만들어서도’ 안 되고, 너무 Bottom-up, 혹은 참여적이어서 ‘제대로 된 방향성을 제시하지 못하고 우왕자왕해서도’ 안 된다.
탑 타운과 바텀업 사이에서 고민하는 리더들에게 3번 문장은 좋은 대안이 될 것이다. 충분히 의견을 듣고, 관점을 전환해보게 하고, 명확히 결정을 하고, 그 맥락을 최대한 공유하는 것, 리더가 해야 할 일이다.
지표가 아닌, 의도를 따르게 하는 방법
위임과 신뢰는 꼭 필요하다. 그러나 위임이 모든 지휘권을 포기한다는 뜻이 아니다. 당신은 직원과 조직이 맡은 일을 실제로 수행하고 있는지 확인해야 한다.
내가 합류한 당시, 하니웰은 그럴듯한 품질과 지표를 보여주고 있었다. 리더들은 성과가 좋아 보이는 지표를 내세우고, 중요한 정보를 감췄다. 측정하고 있는 지표가 나아져도, 근본적 성과가 개선되지 않을 수 있다.
많은 사람들이 지표를 개선하는 일이라면 무엇이든 하면서, 그 목표 밑에 깔린 사업 의도는 망각한다. ‘의도가 아닌 말만 따르는 것’이다.
이런 만연한 문제를 해결하고자 나는 측정 체계 및 지표에 대한 감사에 들어갔다. 다른 기능적 부분을 희생시켜서 한 지표가 개선되는 상황이 많았기에, 지표들 간의 균형도 찾아야 했다.
리더는 옆에 서서 지켜만 보고 있어선 안 된다. 경기장에 나서야 한다. 팀이 몰두하고, 더 나아가도록 모니터 하고, 사람들에게 책임을 물어야 한다. 비결은 실행에 있다.
어떤 일이든 주어진 시간이 소진될 때까지 늘어지게 마련이란 파킨슨의 법칙을 기억하라. ‘누구’라는 문제에서 ‘팀’이란 답은 허용해선 안 된다. 밤을 새워서라도 필요한 작업을 마칠, 책임자가 명확해야 한다.
마감 기한을 길게 잡는 것이 문화의 영향일 때도 있다. 한 재무 팀원에게 언제까지 할 수 있는지 물었고, 그는 ‘2주’라고 답했다. 나는 시계를 가리키며 “오늘 몇 시까지면 될까요?”라고 물었고, 그 과제를 오후 5시에 전달받았다.
시간을 시계가 아닌 달력을 보고 말하는데 익숙한 조직이 있는데, 그런 문화는 중단시켜야 한다.
Comment:
최근, 창업자 모드와 관리자 모드라는 말이 한창 회자되었는데, 사실 답은 간단하다. 리더는 둘 다 잘해야 하며, 상황에 따른 모드 전환에 익숙해야 한다. 위임과 신뢰는 관리자 모드를 의미한다. 좋은 인재를 채용하고, 신뢰하고, 지지하는 것은 리더로서 아주 중요한 일이지만, 모든 전제는 ‘단기 성과 창출과 지속가능한 성장’이라는 목표를 모두 충족할 때 가능하다.
하지만 사람은 누구나 ‘성과가 좋아 보이는 지표’를 내세우고, ‘본인에게 불리한 지표’를 숨기는 경향이 있다. 그렇기에 리더는 신뢰하되, 확인해야 한다. 그리고 부분 최적화가 아니라 전체 최적화를 위해서 늘 조망하되, 필요할 때는 이슈를 딥 다이브 해서 책임을 물어야 한다.
마감기한을 길게 잡지 않도록 하는 것, 그리고 오너십에 대한 명확성을 강조하는 것도 좋은 팁이다. ‘달력이 아닌 시계를 보는 문화’라니, 다소 첼린지하지만, 얼마나 명확한 표현인가.
