리더라면 이분법적 사고를 뛰어넘어야 한다.
책 <항상 이기는 조직> 요약 1
리더는 ‘어떤 멍청이라도 할 수 있는’ 이분법적 사고를 뛰어넘어야 한다.
리더라면 절대 ‘어떤 멍청이라도’ 할 수 있는 수준에 머무르지 말아야 한다. 실패하더라도 남과는 다르게 실패해야 한다.
어떤 멍청이라도 한 가지는 할 수 있다. 낮은 재고 수준 혹은 뛰어난 제품 배송, 높은 가격과 이윤 혹은 많은 양. 권한 위임 혹은 통제 강화, 낮은 원가 혹은 뛰어난 서비스 하지만 나는 재고 감축과 제품 배송이라는 2가지 모표를 동시에 세웠다.
오랫동안 성공적인 기업들은 ‘상충하는 것처럼 보이는 두 가지를 동시에 달성하는 법을 알고 있기 때문이다. 즉, 단기적 성과(오늘의 생존)와 장기적 성과(내일의 성장) 중에 무엇을 지향해야 할까? 우리에겐 둘 다 필요하다. 리더인 당신은 두 가지를 동시에 추구할 수 있고 또 반드시 그래야 한다.
두 가지를 모두 달성할 수 있다고 믿으면 된다. 모두 얻기 위해 나는 3가지 원칙을 세웠다. 1) 회계와 비즈니스 관행을 투명하게 만들어 현실을 반영하게 한다. 2) 미래에 투자하되 정도를 넘어서지 않는다 3) 성장하되 고정 비용을 일정하게 유지한다.
우리는 회사가 더 많은 가치를 전달할 수 있는 문화와 규범을 주입시키면서, 모든 결정의 단기적, 장기적 영향을 고려하도록 했다. 매 분기 주주들의 구미를 맞추면서, 장기적으로 더 민첩하고, 더 혁신적이며, 더 고객 중심적 회사가 되었다.
Comment:
하니웰의 <항상 이기는 조직>은 정말 좋은 책이다. 나는 트레이드오프가 인생의 상수이자, 가장 많이 발생하는 갈등이라고 생각한다. 그럼에도 불구하고 나는 늘 ‘이분법적 사고’를 경계한다. 이것 아니면 저것의 선택을 강조하는 것. 이를테면 매출 아니면 비용, 문화 아니면 성과와 같은 양자택일 상황을 지양한다. 이분법을 넘어, “어떻게 하면 둘 다 취할 수 있을지, 혹은 시너지를 낼 수 있는지” 고민하는 것을 더 지향한다. 그런 관점에서, <항상 이기는 조직>은 적어도 지금까지 만난 최고 수준의 경영, 리더십 책이다. 추상적인 내용이 아니라, 실제 사례와 구체성을 갖고 있다는 점에서. 물론, 하니웰이란 하나의 사례를 다루었기에 다양한 조직을 포괄할 순 없겠지만 깊은 수준에선 많은 것들이 통용되는 법이다. 어떻게 하면 책을 알릴 수 있을까 고민하다가, 나에게 인상 깊은 주요 내용을 짧게 편집해서 공유해 보기로 했다.
리더는 비합리적인 요구를 할 수 있어야 한다.
어떤 멍청이라도 하나의 지표는 개선시킬 수 있다. 하지만 리더십의 핵심은 지적 활동이며, 상충되는 요구사항을 모두 달성시키기 위해 조직에 창의적 긴장을 발생시킬 수 있어야 한다.
하지만, 하니웰에는 합리적 추론을 피하고 문제 해결을 위한 행동을 하지 않은 ‘지적 게으름’이 만연했다. 쓸모없는 회의를 열고, 불완전한 논리를 숨기고, 비즈니스 외양을 보기 좋게 만드는 분석만 가득했다.
리더들은 기술, 시장, 비즈니스의 원리를, 우리의 공급망에 대한 이해를, 평사원들이 회사를 어떻게 보고 있는지를, 우리가 직면한 소송이나 법적 문제를, 왜 우리가 창출하는 현금이 적은 지를 파악하지 못하고 있었다.
최고의 리더는 훌륭한 결정을 하고 그런 결정을 일관되게 실행하는 일에 할애한다. 이를 위해선 단순한 지시만 하는 것이 아니라, 비판적인 질문을 던지고 창의적 해법을 자극해야 한다. 나는 예의 바르지만 단호한 태도로 깊이 있는 질문을 던지고 그들이 더 생각하게 만들었다.
불편할 수 있다. 하지만 진전(Going forward)은 경영진의 비합리적인 요구 때문에 일어난다. 리더는 사람들에게 부담을 안겨야 하며, 그렇지 않으면 직원들은 미미한 결과만 내놓을 것이다.
나의 질문에 부정적으로 반응하는 사람들도 있다. 시간이 지나면, 그들은 스스로를 발전시키거나 회사를 떠나는 둘 중 하나를 선택해야 한다. 좋은 리더들은 나와 논쟁하는 것을 즐긴다.
나는 스스로에게 자주 묻는다. “내 가설, 가정, 신념, 결정이 잘못되었다면?” 스스로에 대해 엄정하게 대한다면, 낙수 효과를 얻게 될 것이다. 직속으로 보고하는 사람들부터 직위가 낮은 직원들 사이에서 비슷한 효과가 나타날 것이다.
Comment:
팀을 맡고 리더십을 발휘한 초기에, 나는 ‘심리적 안전감’을 주는 리더였다. 팀원들의 의견을 반영하고자 노력했고, 또 부족한 부분이 많았기에 그럴 수밖에 없기도 했다. 나조차 경험이 적었고, ‘어디로 가야 하는지’ 확신할 수 없었기 때문에, 서로 의지하면서 나아가는 것이 그때의 나에겐 최선이었다.
하지만, 어느 순간 리더라면 ‘심리적 안전감’과 ‘긴장감’을 동시에 줄 수 있어야 한다는 것을 깨달았다. 사실 새롭게 깨달았다기 보단, 이미 알고는 있었지만 실천하지 못했던 것들을 실천하기 시작했다. 단호할 때는 좀 더 단호해지고자 노력했고, 좀 더 솔직해지고자 했다. 그 과정에서 혼자 어떻게 말해야 할지 몰라서, 집에서 몇 페이지가 넘는 피드백을 써보기도 하고, 함께 일하기 어렵다는 이야기도 해보는 등의 고초가 있었다.
내가 한 가지 공감하는 건, 리더는 ‘비합리적인 요구’를 할 수 있어야 한다. 단순한 질문을 넘어서, 깊이 있게 고민하고 ‘지표’를 넘어서 의도를 파악하도록 해야 한다. 그래야, 단기적으로 어느 정도 불편하더라도, 끝내 ‘좋은 결과’를 만들고, 끝끝내 함께 웃을 수 있다고 생각한다.
