해묵은 문제를 풀기 위해선, 지속적으로 진화해야 한다
책 <항상 이기는 조직> 요약 3
#항상 이기는 조직 #Winning Now, Winning Later
리더는 해묵은 문제를 회피하지 않는다.
CEO가 되고 1년이 지났을 때, 한 직원이 안전 문제로 인해 사망했다. 환경오염으로 인해 걸려 있는 소송 사건들도 많았다. 부정적인 뉴스가 쏟아졌고, 대중들은 우리를 좋아하지 않았다.
단기 성과 주의를 극복한다는 것은 오랫동안 다음 리더에게 미뤄두었던 문제에 마침내 달려든다는 것을 의미한다. 튼튼한 토대가 없이는 좋은 집을 지을 수 없다.
해묵은 문제를 해결하기로 마음먹었다. 하지만, 문제 해결에만 돈을 쏟아 넣을 수는 없었다. 단기 실적도 여전히 중요했다. 투자는 긴 시간에 걸쳐 전략적으로 이어나가야 한다.
새로운 팀을 만들었고, 책임을 전가하지 않는, 신뢰할 만하고 헌신하는 리더와 매니저로 채웠다. 지역 사회에 접근해서 협상을 하고, 장기적인 해법을 마련했다. 여론이 점차 나아지기 시작했다.
하지만, 몇몇 투자자들은 단기 수익성에 대해 여전히 불안해했다. 나는 장기 비용은 변함이 없을 거라고 설득했고, 시간이 흐르자 투자자들도 이해하였다.
당신에게 필요한 것은 그들의 애정이 아니다. 신중하게 접근하고, 체계적인 방식으로 일을 해낸다면, 결국은 돌아올 것이라는 믿음을 가져라.
현재 하니웰 운영 시스템 회의는 안전과 지속 가능성 문제에 대한 대화로 시작한다. 모든 직급의 직원은 건강, 안전, 환경과 관련한 아이디어를 제안할 수 있다.
해묵은 문제는 빨리 해결하는 것이 미뤄두었다가 나중에 해결하는 것보다 비용이 덜 드는 법이다. 미래의 성장을 위협하는 문제는 해결해야 한다. 단기적인 타격이 있더라도 용기를 보여라.
그런 노력이 가져다 줄 재정적 이익을 다 거두지 못할 수도 있다. 하지만, 당신의 후임자들이 그런 혜택을 이어받을 것이고, 당신은 강하고 혁신적인 리더라는 평판을 거두어들이게 될 것이다.
Comment:
잠깐 생각해 보자, 해묵은 문제는 왜 그렇게 된 것일까? 대부분의 경우 이해 관계자가 많고, 복잡하고, 시간 지연 효과가 큰 문제들은 급한 어젠다에 밀리고, 쉽게 ‘무시당한다’. 누구나 해묵은 문제가 우리 조직에 영향을 미칠 것이라고 생각하지만, 당장 내가 하는 일에 직접적인 영향을 미치지 않기 때문에 외면하기 쉽다. 대표적으로 환경, 안전, 그리고 조직 문화가 있다. 특히 지구 온난화로 인한 기후 변화는 우리의 삶에 직접적인 영향을 미치고 있음에도, 앞선 이유로 인해 변화를 위한 이니셔티브는 지지부진하다. 경영자가 해야 할 일이 바로 조직의 해묵은 문제를 꺼내고, 적합한 인재를 찾아서 세우고, 장기적인 해법을 하나씩 추진해 나가는 것이 아닐까? 그때 경영자가 던져야 할 중요한 질문을 추려보자면 다음과 같다.
“우리 조직의 장기적인 성장을 방해하는 해묵은 문제는 무엇일까?”
“이 문제를 해결하는데 적임자는 누구일까?”
“장기적 전략을 추진하기 위해서, 놓치지 말아야 할 단기적 과제는 무엇인가?”
조직은 지속적인 진화에 능숙해져야 한다.
오늘 그리고 내일의 승리를 추구하는 모든 기업에게 지속적인 프로세스 개선은 필수적이다. 모든 유형의 사업은 프로세스의 조합이고, 대부분 사업의 프로세스는 대단히 비효율적이다. 기업들이 프로세스를 개선한다면, 소규모 회사의 속도로 대기업의 효율을 실현할 수 있다.
프로세스 개선을 위한 모든 노력은 전사적인 계획이어야 하며, 개별 회사나 공장이 원하는 대로 맡겨서는 안 된다. 지역 공장의 리더들은 저마다 자신들의 방식이 최고라고 생각했다.
우리는 도요타 시스템을 단계적으로 시행하고자 했고, 10개의 공장에서 시범 운용했다. 그때, 변화의 중요성을 진정으로 이해하는 공장장의 존재가 대단히 중요하다는 것을 알게 되었다.
초기 시행 때는 변화를 반기지 않는 공장 관리자들과 참모들이 저항했고, 몇몇 리더들을 내보내기도 했다. 또 다른 저항은 재무 조직에서 나타났는데, 엄청난 시간과 돈이 낭비될 것이라고 했다. 나는 닥치라고 말하는 대신 프로젝트를 자세히 분석해서 사업에 미치는 영향을 파악하라고 했고, 그들은 마음을 바꾸었다.
지난 10년 동안 공장 직원들은 프로세스 개선을 위한 수많은 아이디어를 냈고, 경영진은 수용적 태도를 취했다. 효율이 높아지며, 필요한 근로자의 수가 줄기도 했지만, 직원들은 그것을 위협으로 생각하지 않았다. 그것은 우리가 성장하고 있다는 의미였다.
‘빠르게 가기 위해서 천천히’가 우리의 좌우명이 되었다. 초기에는 변화가 일어나되 유지되지 못한다. 그 과정에서 투자자들과의 긴 대화가 필요했다. 그들은 우리의 시도를 반기지 않았지만, 장기적으로 이윤이 높아지자 매우 만족했다.
프로세스 개선은 생산 라인에 국한된 문제가 아니다. 모든 관리 부서에게 비용을 줄이는 동시에 서비스를 향상하는 전략을 개발하라고 주문했다. 시간이 지나며, 전사적으로 지속적 개선이라는 사고방식이 자리를 잡게 되었고, 우리는 실제적이고 측정 가능한 지표로 변화를 추적했다.
리더들은 하룻밤에 회사를 변화시키려 할 때가 많다. 하지만 프로세스 개선은 그만큼 극적이지 않다. 수개월에서 심지어 수년에 걸리는 사고방식과 운영 규범의 변화다.
Comment:
조직별로 해묵은 문제가 많지만, 그중에서 가장 바꾸기 어려운 것이 일하는 방식과 조직 문화가 아닐까? 어느 순간 반짝 진행하는 것이 아니라, 지속적인 프로세스 개선이 이뤄져야 하는 영역임에도 불구하고, 다른 우선순위에 뒤쳐지기가 쉬운 주제이다. 문제를 해결한 방식은 사티아 나델라가 MS를 변화시킨 사례와 유사하다. 우선, 전사적인 방향성으로 먼저 제시하되, 그에 호응하는 리더는 중용하고 그렇지 않은 리더는 내보냈다. 그리고, 본인이 지향하는 Growth Mindset을 일관적으로 평가 제도에서 일하는 방식까지 구현했다. 그 과정에서 발생하는 저항들도 적지 않았겠지만, 장기적인 성과로 증명해 냈다. 결국, CEO가 해야 하는 것은 조직 문화적 변화를 비즈니스 전략의 핵심으로 보고, 이를 그저 HR에게 맡기는 것이 아니라 본인이 키를 쥐고 흔들 없이 관철시켜 나아가야 한다.
