존재만 알려진 리더가 되라
리더십 칼럼 - 노자 리더십
리더는 구성원이 스스로 이루게 한다
동기부여는 리더십과 늘 붙어 다니는 개념입니다. 동기는 움직이는 계기라는 뜻입니다. 따라서 동기부여란 움직이는 계기를 부여한다는 의미가 됩니다. 움직이는 계기가 부여된 사람은 목표를 향해 스스로 움직입니다. 그러므로 동기부여하는 일을 리더십이라고 합니다. 여기서 리더의 역할이 정의됩니다. 리더는 구성원이 목표를 향해 스스로 움직이도록 만드는 사람인 것입니다.
동기는 동인이라고도 합니다. 동기와 동인의 뜻을 엄격하게 구분하기도 하지만 아주 유사하므로 같은 것으로 보기도 합니다. 동기는 움직이는 계기, 동인은 움직이는 원인, 움직이게 하는 힘을 뜻하기 때문입니다. 동기부여의 과정은 다음과 같습니다. 욕구, 필요, 결핍이 있는 상태에 동인이 가해지면 움직여서 목적을 취하게 됩니다. 갈증이라는 필요가 있는 사람에게 깨끗하고 시원한 물이라는 동인이 주어지면 갈증해소라는 목적을 달성합니다. 리더는 구성원의 욕구, 필요, 결핍이 무엇인지 파악하는 일이 중요합니다. 이들에게 어떤 동인이 주어질 때 움직이는가를 알아야 합니다. 이때 동인은 강제적인 것이 되어서는 안됩니다. 모든 동기부여는 자발성을 원칙으로 합니다.동기부여를 하기 위해서는 인간에게는 어떤 동인이 있는지 아는 것이 중요합니다. 동인에는 3가지가 있습니다. 1차동인, 2차동인, 일반적 동인입니다.
1차동인은 본능적인 것입니다. 생명, 생리적인 것으로 먹는 것, 자는 것 입니다. 적성에 맞지 않는 일이라도 먹고 살기 위해서는 해야 합니다. 기본적인 삶의 동인입니다. 2차동인은 학습된 것으로, 의식적으로 원하는 것입니다. 이것이 없어도 살기는 합니다. 하지만 취함으로써 본인의 자존감을 높입니다. 2차동인에는 권력동인, 소속되고 싶은 동인, 성취동인이 있습니다. 일반적 동인이란 본능이라고도 할 수 없고 학습된 것도 아닌 것으로 호기심을 뜻합니다. 리더가 구성원을 동기부여하려면 3가지를 잘 조합하는 것이 중요합니다. 물질적 보상은 1차적 동인입니다. 근무환경을 바꾸어 주는 것은 일반적 동인입니다. 승진, 목표 달성으로 자극하는 것은 2차 동인입니다. 조직이라는 환경에서 생성되기 쉬운 2차동인에 대해 좀 더 자세히 알아봅니다.
성취동인
인간은 누구나 노력해서 이루려는 욕구가 있습니다. 너무 쉬운 일보다는 조금 어려운 일에 더 도전욕구가 생깁니다. 공부할 때, 일을 할 때 선생님이나 상사로부터 피드백을 받고 싶고, 칭찬도 듣고 싶습니다. 이런 것 모두가 성취 동인입니다.
권력동인
인간은 남들보다 우월하고자 하는 욕망, 열등감에서 벗어나자 하는 마음이 있습니다. 모든 사람이 권력욕이 있는 것은 아니지만 많은 사람들이 그러합니다. 이런 가운데 조직에서 무작정 직급을 없애고 수평주의를 내세우는 것도 문제가 있습니다. 분명 누군가는 리더가 되고 싶고 그 가운데 특출난 능력을 발휘할 수도 있기 때문입니다.
소속되고 싶은 동인 (귀속동인)
다른 사람과 교류하고 싶고 친하게 지내고 싶고 존중받고 싶은 마음입니다. 귀속동인이 특히 큰 사람은 소속감이 강하고 협력하고자 하는 마음이 큽니다. 귀속동인을 잘 이해하는 조직은 동아리 활동을 적극 장려하기도 합니다.
안전동인
생명을 지키려는 것은 1차적 동인으로 볼 수 있지만 사회적 위협으로부터 자신을 지키려고 하는 것은 2차동인으로 볼 수 있습니다. 자신이 다니는 회사가 망하지 않고 오래 가길 원하며 자신 역시 구조조정 당하고 싶지 않습니다. 리더는 인간이 자신의 생명을 지키려하고, 호기심이 있으며 성취하고 싶어 하고 권력을 얻고 싶어 하며, 소속감을 느끼고 싶고 안전하고 싶은 욕망이 있음을 알고 그에 맞는 동인을 제공해야 합니다. 그럴 때 사람은 움직입니다. 움직일 때 동기부여되었다고 말할 수 있습니다.
노자는 가장 훌륭한 리더란 존재 정도만 알려진 리더라 했습니다. 그렇다면 노자가 도덕경 17장에서 말한 가장 훌륭한 리더가 되기 위해서는 어떤 리더십을 발휘해야 할까요? 어떻게 하면 리더는 존재 정도만 알려지고 구성원들이 스스로 이루었다고 생각하게 할 수 있을까요? 이 답은 허쉬와 블랜차드의 상황적 리더십에서 찾을 수 있습니다.
허쉬와 블랜차드가 제시한 상황적 리더십은 구성원을 성숙도, 미성숙도의 정도에 따라 4단계로 나누고 단계마다 리더십을 달리 적용해야 한다고 말합니다. 최종 목적은 모든 구성원이 4단계의 성숙 단계에 이르게 하는데 있습니다. 성숙도가 4단계에 이르면 스스로 성취하는 사람이 되기 때문입니다.
허쉬와 블랜차드가 말하는 성숙도란 달성 가능한 목표 설정 능력, 책임질 의사와 능력, 교육과 경험을 갖추어 업무수행에 있어 자발적 수행 의사와 능력이 있는 상태를 말합니다.
1.부하직원이 달성 가능한 범위내에서 높은 목표를 수립할 수 있는 역량이 있다.
2.부하직원이 자신의 일에 대해 책임을 지고자 하는 마음이 있다.
3.부하직원이 과업과 관련된 교육과 경험의 정도가 높다.
반대로 미성숙이란 위에서 제시하는 성숙의 내용을 갖추고 있지 못한 상태를 말합니다.
허쉬와 블랜차드는 성숙과 미성숙 정도를 능력과 의지로 구분하여 구성원의 역량을 4단계로 나누고 단계마다 그에 적합한 리더십을 발휘해야 한다고 주장합니다.
R4 능력 높음 의지 높음 : 위임의 리더십
R3 능력 높음 의지 낮음 : 참여적 리더십
R2 능력 낮음 의지 높음 : 코칭형 리더십
R1 능력 낮음 의지 낮음 : 지시적 리더십
R1은 성숙도가 가장 낮은 상태이며 R4는 성숙가 가장 높은 상태입니다. 상황적 리더십의 궁극적 목적은 모든 구성원을 장기적으로 R4의 단계로 올리는 것입니다. 그러기 위해서 처음부터 일괄적 리더십을 적용하는 것이 아니라 성숙도에 맞게 리더십 스타일을 달리하라고 말하는 것입니다.
구성원이 일하기 싫어하고 업무 지식도 낮은 상태로 성숙도 수준이 가장 낮은 경우 리더가 주도적으로 지도, 설득, 밀착 감독해야 합니다. 다만 이럴 경우 과업에 대한 고려는 높지만 사람에 대한 관심은 다소 부족해질 수도 있으므로 주의해야 합니다. 구성원이 의욕은 있으나 능력이 부족한 경우 코칭형 리더십을 발휘해야 합니다. 업무 방향을 정해주고 지식을 전수해 준다면 구성원은 스스로 일하게 됩니다. 이럴 경우 상위 단계로 빠르게 진행됩니다. 구성원이 능력은 있지만 의욕이 부족할 때 관계를 중시하여 정보를 공유하는 스타일의 리더십이 필요합니다. 능력이 있어도 발휘할 환경이 조성되지 않은 탓입니다. 이런 사람에게 일일이 지시해서는 곤란합니다. 많은 부분의 의사결정 권한을 제공하고 정보를 공유하여 스스로 일의 의미를 찾게 해야 합니다. 마지막 최고의 단계에서는 위임의 리더십을 발휘해야 합니다. 상황적 리더십의 최고 지향 단계입니다. 구성원의 능력과 의욕이 모두 높은 단계이므로 권한과 책임을 부여해야 합니다. 이런 구성원은 현재의 일에서도 성과를 내는 사람이지만 조직의 미래를 위해서도 중요한 자원입니다.
구성원이 성숙의 최고 단계에 이르면 스스로 책임지고 성과를 내므로 리더가 있다는 생각을 하지 못합니다. 성과를 자기가 이룬 것으로 믿으므로 성취감이 높고 직무만족과 조직몰입도가 높습니다. 不知有之 부지유지, 존재 정도만 알려진 리더는 자신을 드러내지 않지만 구성원을 행복하게 만듭니다. 행복한 구성원은 조직을 발전시켜 리더의 목적을 달성하게 하는 것입니다.
