관리혁신 - 생산성을 높여라
투입 대비 산출을 높인다.
투입은 적게 하고 산출은 높인다.
끊임없이 산출을 만들어 낸다.
무엇에 대한 이야기일까요? 네, 맞습니다. 생산성 향상의 정의입니다. 어떤 것이 생산성 향상에 가장 적합한 정의라고 생각하세요? 생산성을 나타내는 식이 ‘산출 / 투입’ 이므로 분수식의 값을 크게 하기 위해서는 분자는 크게 만들고 분모는 작게 만들어야 합니다. 식에 따르면 세 가지 모두 맞는 답이라 할 수 있습니다. 그러나 이것들은 모두 과거의 답입니다. 세상이 바뀌면 기준도 달라져야 합니다.
생산성 향상
컨설팅 회사 맥킨지에서 매니저로 오래 일했던 이가 야스요는 그의 저서 ‘생산성, 기업 제1의 존재 이유’에서 재미있는 사례로 생산성 향상을 새롭게 정의합니다.
신입사원 10명을 채용하고자 하는 기업이 있다. 이 회사가 신입사원을 가장 생산성 있게 채용하는 방법은 무엇일까? 이 문제를 기업 교육 현장에서 조별 문제로 내보면 대부분의 조에서는 비슷한 답을 내놓는다.
1.채용 박람회에 참가한다.
2.여러 채용 사이트에 모집공고를 낸다.
3.대학교에 직접 찾아가 설명회를 개최한다.
주로 이런 유형의 답변이 대부분이다. 그동안 통용되는 상식에 근거하면 맞는 답인 것 같다. 위와 같은 답이 나온 기저에는 어떤 생각이 깔려 있을까? ‘훌륭한 인재를 선발하기 위해서는 지원자가 많을수록 좋다’ 이다. 지원자가 많으면 그 중에 회사의 인재상에 부합하는 사람이 있을 확률이 크므로 분자인 산출을 크게 할 수 있기 때문이다. 안타깝지만, 이러한 생산성 향상의 정의는 반만 맞는 답이다. 특히나 주당 근무시간이 줄어들고 있는 시대에는 반도 맞지 않는 답이다.
저자는 왜 반도 맞지 않는 답이라고 했을까요? 생산성 향상의 의미가 ‘투입은 줄이고 산출은 높인다’ 임을 감안할 때 모집인원을 최대한 많이 한다는 것은 투입을 늘리는 것이기 때문입니다. 지원자를 많이 모집하기 위해서는 우선 광고비가 많이 들어갑니다. 모집한 후에는 인적성 검사비, 자기소개서 읽는 시간, 고연봉자인 임원의 면접 시간, 면접 비용이 비례해서 올라갑니다. 그럼 이렇게 반론을 제기할 수 있습니다. ‘제품을 만들 때는 투입을 적게 하는 것이 맞지만 인재 선발의 문제는 다르다. 인사가 만사이며 사람은 한번 선발하면 오래가기 때문이다.’ 네 맞는 말입니다. 그런데 반드시 투입을 늘려야만 산출도 높일 수 있을까요? 인재 채용에 있어서도 투입을 적게 하고 산출을 높일 수 있다면 그게 최선이 아닐까요? 평소 우리 회사에 관심도 없이 묻지마 지원을 하는 사람, 우리 회사의 조직 문화에 맞지 않는 사람, 현재 우리 회사의 경영 환경 상 없어도 되는 스펙을 가진 사람을 가려내기 위해 시간과 돈까지 들일 필요가 있을까요? 이런 지원자를 돈 들이지 않고 미리 가려내는 방법을 생각하는 일, 이것이 바로 투입을 줄이기 위한 노력이며 생산성을 생각하는 일입니다. 채용 공고를 우리 회사 홈페이지에만 게시하는 건 어떨까요? 평소에 우리 회사에 관심이 있는 사람만 볼 수 있지 않을까요? 제출 서류에 이력서와 자기 소개서 뿐만 아니라 우리 회사 제품의 문제점을 분석한 기획서를 내라고 하면 어떤가요? 우리 회사 제품에 꾸준히 관심을 가져왔던 사람만 지원할 수 있지 않을까요? 자기소개서 항목에 리더십을 발휘해본 경험을 쓰라고 하지 말고 동아리 회장을 해본 사람만 원서를 내라고 한다면 어떤가요? 투입은 줄이고도 산출에는 별 변화가 없지 않을까요? 이것이 가능하기 위해서는 전제 되어야 할 것이 두 가지 있습니다.
첫째 우리 회사가 원하는 산출물, 즉 인재상이 명확히 정의되어야 합니다. 그래야 지원 자격에 정확하게 명시할 수 있고 우리 회사가 원하는 사람들만 지원할 가능성이 큽니다.
둘째 산출을 위해 투입되는 요소들이 무엇인지 빠짐없이 파악되어야 합니다. 알지 못하면 통제할 수 없기 때문입니다. 신입사원을 채용하는데 들어가는 투입물이 이력서와 자기소개서를 검토하는 시간, 모집 광고 비용, 인적성 검사비, 고액 연봉자의 면접에 사용하는 시간, 면접자 교통비 등이라는 것이 빠짐없이 그리고 정확히 정의되어야, 그것을 줄이기 위해서 어떤 채용전략을 세워야 하는지 생각할 수 있습니다. 투입물을 관리할 수 있다는 말입니다.
그렇다면 이제 생산성 향상은 새롭게 정의됩니다.
투입 대비 산출을 늘린다. → 올바른 산출을 위해 투입을 관리한다.
올바른 산출
‘일 못하는 것보다 더 최악은 안 해도 될 일을 하는 것이다’ 성과의 정확한 정의를 강조한 피터 드러커의 말입니다. 우리의 고객은 누구인가? 우리가 만드는 가치는 무엇인가? 우리의 미션은 무엇인가? 우리가 내야 할 결과는 무엇인가? 우리의 계획은 무엇인가? 드러커가 강조한 질문들입니다. 질문을 잘 살펴보면 ‘올바른 산출물이 바로 가치이며 그것을 제공받는 사람이 우리의 고객이다. 가치를 만드는 일이 미션이며 가치를 어느 수준으로 언제까지 만들 것인가가 결과이자 계획이다’ 라는 것을 알 수 있습니다. 그렇다면 우리의 올바른 산출물은 무엇이어야 할까요?
<마이클 포터가 정의한 가치 사슬>
산출이란 기업이 내놓는 결과물입니다. 기업을 정의하는 거창한 말이 많지만 적나라하게 표현하면 “여기 모인 우리들이 힘을 합쳐서 제품과 서비스를 만들고 그것을 팔아 돈을 벌어 나누어 갖고 남는 것은 재투자하여 앞으로도 계속 잘 살아보자 라고 합의한 단체”입니다. 기업이 내놓는 결과물이란 제품과 서비스를 말합니다. 올바른 산출물이란 바로 올바른 제품과 서비스입니다. 고객은 기업에게 돈을 주는 사람입니다. 돈은 언제 주나요? 제품과 서비스에서 그들이 원하는 가치를 느꼈을 때입니다. 그렇다면 올바른 산출물이란 고객이 기꺼이 돈을 지불할 만한 가치입니다. 미국의 경영전략가 마이클포터는 이를 두고 기업이란 가치를 만들기 위해 여러 부서가 사슬처럼 연결되어 있다 라고 말했습니다. 부서간의 사슬이 얼마나 유기적으로 잘 연결되어 있는가를 나타나는 말이 조직문화이며 가치를 만드는 행위를 ‘일’이라고 합니다. 자동차라는 제품을 만드는 회사는 어떤 가치를 담아야 할까요? 과거에는 안전, 내구성이 고객의 지갑을 열게 하는 기준이었다면 현재는 과거의 가치는 기본이고 환경과 디자인, 인공 지능적 요소가 추가되었습니다. 이렇게 새롭게 정의된 가치를 만드는 일이 자동차 회사의 미션입니다. 미션은 추상적인 개념입니다. 추상을 눈에 보이게 하는 작업을 구체화라고 합니다. 기업은 무엇을 통해 미션을 구체화할까요? 목표와 측정지표입니다. 영어로 목표는 Objective, 측정지표는 Key Results 라고 합니다. 이 두 가지의 앞 글자를 따서 목표와 측정지표를 OKR 이라고 부릅니다. 그렇다면 생산성의 분자가 되는 올바른 산출물이란 고객이 원하는 가치이며 가치가 잘 만들어지고 있는가를 가늠하는 기준이 OKR 이 됩니다.
일
물리학에서는 고정된 물체에 힘을 가해 마찰력을 이겨내고 물체가 움직였을 때 일을 했다고 말합니다. 기업의 일을 이 정의에 대입해 보면 ‘문제에 해법을 가해 내외부의 장애요인을 이겨내고 성과를 창출했을 때 일을 했다고 한다’가 됩니다. 여기서 성과란 조직의 가치 창출에 기여한 과정과 결과를 총칭합니다. 우리가 일상적으로 말하는 ‘회사에서 일을 한다’ 라는 말 속에는 사실, 일에 대한 두 가지 의미가 들어 있습니다. 현재의 가치를 창출하는 일과 미래의 가치를 창출하는 일이 그것입니다. 다른 말로 일상적인 일과 전략적인 일이라고도 합니다.
일상적인 일은 비가 오나 눈이 오나 하는 일로써 안하면 당장 문제가 되는 일입니다. 원재료를 주문하고 생산하고 납품하는 현재 조직의 돈을 버는 일입니다. 전략적인 일이란 당장 안 해도 큰일은 나지 않지만 이것을 하지 않으면 조직의 미래가 없게 되는 일을 뜻합니다. 새로운 고객을 발굴하고 신제품을 만들며 신사업을 구상하는 일입니다. 일상적인 일이 지금 우리에게 있는 것은 과거에 전략적인 일을 수행한 결과입니다. 일상적인 일은 쉽습니다. 매뉴얼대로 하면 되는 일이기 때문입니다. 전략적인 일은 새로운 먹거리를 창조하는 일이므로 어렵습니다. 어려운 일은 시간이 많이 듭니다. 바로 여기에서 생산성 향상의 새로운 정의가 ‘올바른 산출을 위해 입력을 관리한다’인 이유가 등장합니다.
올바른 산출이란 현재의 가치와 미래의 가치를 뜻합니다. 입력이란 시간, 사람, 자본으로 한정된 자원을 뜻합니다. 기업은 이 한정된 자원을 현재의 가치를 만드는 일과 미래의 가치를 만드는 일에 써야 합니다. 어디에 더 많이 투입해야 할까요? 어디에 쓰이고 있는 것을 더 아껴야 할까요? 당연히 전략적인 일에 더 많은 자원을 써야 합니다. 그러기 위해서 일상적인 일을 빠르게 수행할 수 있도록 불필요한 업무를 폐기하고 프로세스를 개선해야 합니다. 거기서 아낀 자원을 전략적인 일에 쓰기 위해서입니다. 이것을 우리는 관리혁신이라 부릅니다.
관리 혁신
올바른 산출을 위해 입력을 관리하는 일을 생산성 향상이라고 했습니다. 입력이 관리되지 않으면 현재 먹거리를 만드는 일에만 집중할 뿐 미래 먹거리를 만드는 일에 쓸 자원이 없습니다. 지금 우리 조직은 어떤가요? 직원들이 정규 업무시간을 무엇으로 채우나요? 거의 대부분을 일상적인 일에 먼저 쓰고 전략적인 일은 나중으로 미루지 않나요? 조직에서, 리더의 중요한 역할 중에 하나는 관리혁신을 통해 구성원이 일상적인 일에는 시간을 덜 쓰고 전략적인 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 일입니다. 무슨 일을 해야 할까요?
첫째는 폐기입니다. ‘내가 지금 하고 있는 일이 만약 오늘 처음 시작하는 것이라면 정말 할 것인가?에 대한 대답으로 아니오가 나온다면 당장 그만두라’는 드러커의 말처럼 리더는 조직 내에서 수행되는 모든 업무의 필요성을 늘 질문해야 합니다. 그저 관습적으로 해오던 일이라면 과감히 폐기해야 합니다.
둘째는 개선입니다. 폐기할 수 없는 일은 어떻게 하면 시간을 줄일 수 있는지 고민해야 합니다. 꼭 필요하지만 의외로 시간을 많이 쓰는 보고서작성, 결재를 득하는 과정, 회의를 진행하는 과정에서 불필요한 단계는 무엇인지 비효율을 유발하는 요소는 무엇인지 찾아내야 합니다. 그리고 확보된 시간은 구성원들이 전략적인 일에 집중할 수 있도록 해주어야 합니다.
셋째는 올바른 목표의 수립입니다. 전략적인 일이란 미래의 우리를 생존으로 이끌 업무를 수행하는 과정입니다. 그렇다면 그것은 조직 최고경영자의 미래인식과 함께 해야 하는 것이며 조직의 사명에 정렬되는 것이어야 합니다. 작년에 세웠던 목표를 고쳐서 수행하는 전략적인 일은 조직을 지속적으로 이끌지 못합니다. OKR이 무엇인지 검토되어야 하는 이유입니다.
넷째는 직원의 역량을 강화하는 일입니다. 마윈은 ‘리더가 3년을 조직원과 같이 일했는데 아직도 자신이 일을 가장 잘 한다면 그 사람은 리더가 아니다’라고 했습니다. 또한 사람은 같은 일을 하더라도 자신이 그 일을 수행할 수 있는 다양한 기술을 가졌을 때 더 동기부여가 된다는 직무특성이론에도 주목해야 합니다. 구성원별로 부여된 과제를 잘 수행하기 위해 갖춰야 할 기술을 도출하고 갖출 수 있도록 해주어야 합니다.
이제 생산성 향상과 관리혁신의 의미가 새롭게 보이나요? 그렇다면 우리조직의 올바른 산출물인 현재의 가치와 미래의 가치를 정의해보시길 바랍니다. 가치와 미션이라는 말은 OKR을 통해 구체화해보세요. 현재 가치의 OKR을 위해서 사용하는 자원은 어떤 방법으로 줄일 수 있을까요? 이렇게 확보한 자원을 투입해야 할 미래 OKR은 무엇인가요? 이것을 아는 일이 관리혁신의 시작입니다.
손정 강사 강의 문의 : sjraintree@naver.com 010-6346-3657
과목 : 리더십, 의사소통, 갑질방지, 직장내 괴롭힘 방지, 목표수립과 성과관리,
문제해결, 시나리오플래닝, OKR
신입사원교육 – 일의 의미와 업무 능력, 글쓰기강의, 책쓰기강의, 인문학강의
저서 : [1.당신도 불통이다] [2.능률100배 손정의 활기찬 업무력]
[3.출간예정-글쓰기와 책쓰기]
칼럼연재 : 코리아 비즈니스리뷰 , 월간 품질경영
유튜브 : 책 읽어 주는 강사
