실무 잘하는 사람, 중간관리자로 승진시키면 망하는 이유
중간관리자 한 명 잘못 뽑으면, 조직 전체가 흔들린다
스타트업이 성장하면 필연적으로 “이제 우리도 매니저가 필요하지 않을까?“ 라는 고민을 하게 됩니다. 하지만, 잘못된 방식으로 매니저를 뽑았다가 팀 분위기가 망가지고, 달려야 할 순간에 발목이 잡히는 경우가 많습니다.
저는 운이 좋게 8년간 급격하게 성장하는 조직에서 다양한 팀을 빌딩하며, 팀원에서 팀장, 그리고 팀장을 채용하는 역할까지 경험할 수 있었습니다.
그리고 그 과정에서 ‘중간관리자 채용이 얼마나 어려운지’ 뼈저리게 느꼈습니다.
팀 빌딩을 더욱 효과적으로 하고 싶어 Y-Combinator의 프로그램을 비롯해 다양한 HR 강의와 컨설팅을 적극적으로 받으며, 배운 내용을 실무에 적용해왔습니다. 제가 직접 경험한 몇 가지 사례를 통해, 여러분들의 시행착오를 줄일 방법을 공유하려고 합니다.
초창기 멤버였던 A는 회사에 대한 충성심도 강하고, 성과도 준수하게 만들었던 팀원이었습니다. 이런 그를 관리자로 승진시켰습니다.
A는 실무를 기가 막히게 잘했지만, 사람을 관리한 경험이 없었습니다.
여기에서 문제가 발생합니다 .
- 팀원들의 성과 리뷰를 못하고, 피드백을 제대로 주지 못함
- 팀원들에게 일을 분배하는 걸 어려워함
- 성과를 내야 하는 압박감에 결국 본인이 다시 모든 실무를 맡음
A의 팀원들은 성장을 하지 못하고, A는 팀원들의 불만과 낮은 성과에 멘탈이 탈탈 털렸습니다. 결국, 팀원도 잃고, A 또한 우수한 실무능력을 가진 IC(Individual Contributor)로서의 역할까지 잃어버리는 상황이 발생했습니다.
결과는?
- 팀원들의 사기 저하 + A의 번아웃 + 조직 전체의 생산성 하락
해결책:
- 관리자와 실무자는 완전히 다른 직무라는 점을 인정해야 합니다.
- 일정 기간 팀 리드 역할을 맡겨보며 관리 역량을 검증하고, 승진 여부를 결정해야 합니다.
- 리더십 코칭 및 멘토링 프로그램을 통해 관리자 역량을 단계적으로 키울 수 있도록 지원해야 합니다.
어느 날, 대표는 지인의 소개로 대기업 출신의 B를 영입했습니다. 그리고 팀원들에게 “B가 우리 조직의 문제를 해결해 줄 거야!” 라고 강하게 어필했죠.
B는 출근 후, 기존의 주먹구구식 프로세스가 비효율적이라 판단했고, 모든 것을 뜯어고치려고 했습니다.
하지만, 문제는 여기에 있었습니다.
- 팀원들은 그동안 해왔던 방식과 갑작스럽게 변화되는 것에 거부감을 느낌
- B가 자꾸 뜬구름 잡는 이야기만 한다는 인식이 퍼짐
- 성과가 나오지 않자, B는 팀원들을 더욱 몰아세우기 시작
- 팀원들은 불만이 쌓이고, 대표에게 “B는 우리 문화를 이해하지 못한다”며 항의
- B는 대표에게 “팀원들이 변화에 저항하고 있다*며 불만
결국, 기존 팀원들의 이탈이 시작되거나, B가 먼저 회사를 떠나는 상황이 발생하게 됩니다.
결과는?
- 기존 팀원들의 사기 저하 + 신입 매니저의 적응 실패 + 조직 문화 갈등
해결책:
- 외부 인재를 영입할 때는 조직 문화와의 핏을 반드시 고려해야 합니다.
- 팀원들과 B가 신뢰를 형성할 수 있도록 온보딩 프로세스 및 명확한 기대치 설정이 필요합니다.
- 새로운 매니저가 기존 팀의 운영 방식을 무작정 바꾸려 하기보다, 점진적으로 개선할 수 있도록 조율하는 과정이 필요합니다.
- 외부 인재가 내부적인 조직의 문화를 이해 할 수 있는 시간을 충분히 줘야합니다. 절대 급하게 성과를 내야한다는 압박은 X
스타트업에서 종종 “우리는 수평적인 조직이야. 각자 알아서 결정하고 움직이면 돼” 라는 방식을 도입하려는 경우가 있습니다.
하지만 현실은…
- 책임자가 없으니 의사결정 속도가 느려짐, 모든 의사결정을 CEO 가 하며 엄청난 병목현상 발생
- 결국 강한 의견을 가진 사람이 무언의 리더가 됨 (그러나 공식적인 권한이 없으니 책임도 없음)
- 팀원들 간 의견 충돌이 잦아지고, 일이 산으로 감
결국, 조직은 자율적이지도 않고, 비효율적인 혼돈의 상태에 빠지게 됩니다.
결과는?
- 방향성 없는 의사결정 + 업무 속도 저하 + 조직 내 갈등 증가
해결책:
✔ 자율성과 리더십은 균형을 맞춰야 합니다.
✔ 책임자를 정하고, 결정권과 책임을 명확히 부여해야 합니다.
✔ 조직의 성숙도에 따라 수평적 운영 방식이 현실적으로 가능한지 고민해야 합니다.
결국, 스타트업에서 좋은 중간관리자를 채용하는 방법은?
여기에는 정답이 없습니다.
Y-Combinator 에서는 5년 이상의 매니징 경력이 있는 외부 인재를 영입하는 것을 추천하지만, 스타트업은 각자의 사정과 상황이 다르기 때문에, “우리에게 가장 맞는 방식”을 찾는 것이 중요합니다.
✅ 승진을 쉽게 하지 않는다.
→ 실무를 잘한다고 해서 관리자가 되는 것이 아님을 명확히 해야 합니다.
✅ 외부 채용 시 문화적 적합성을 최우선으로 고려한다.
→ 조직 내 신뢰를 쌓고 온보딩 프로세스를 명확히 설계해야 합니다.
✅ 조직 규모에 맞는 리더십 구조를 만든다.
→ “수평적 운영”이 실제 조직에 맞는지 검토하고, 필요하다면 리더십 체계를 정립해야 합니다.
스타트업에서의 팀 빌딩, 여러분은 어떻게 하고 계신가요?
혹시 고민 중이거나 비슷한 경험이 있으시다면, 댓글로 공유해주세요!