22. 시작이 반, Planning
[실무 3부] 03. Engineering Plan & Schedule
프로젝트를 시작하면 반드시 조직마다 수행계획을 재 수립하게 되는데, 가장 먼저 수립하는 것이 일정계획(Schedule)과 인원 동원 계획(Manpower Mobilization Plan), 그리고 마지막으로 실행예산(Budget) 편성입니다. 이 세 가지는 프로젝트를 성공적으로 완성하기 위해 가장 기본이고 중요한 것으로, 입찰단계에서 이미 수립하였지만 입찰을 위한 자료일 뿐이며, 입찰 당시보다 누락 혹은 변경된 사항들을 반영해서 새롭게 확정해야 합니다. 실행의 결과는 곧 비용이기 때문입니다.
일정계획(Schedule), 인원 동원 계획(Manpower Mobilization Plan), 실행예산(Budget)
이 세 가지는 프로젝트를 수행하기 위한 기본이므로 엔지니어링에서도 프로젝트 초기에 이 계획을 수립(Plan & Schedule)합니다. 하지만 수주 후에 재 수립하는 과정은 프로젝트의 수행 여건이 전반적으로 재검토되고 이를 바탕으로 프로젝트의 방향과 예산이 결정되는 중요한 과정이기 때문에 엔지니어링 매니저는 반드시 심혈을 기울여야 합니다.
이제 엔지니어링 매니지먼트 관점에서 어떤 것들을 챙겨야 할지 살펴보겠습니다.
가끔 이 업무들을 PM 업무로 보는 분들도 계십니다만 엔지니어링 매니저라는 직책이 없다면 모를까 그렇지 않다면 반드시 엔지니어링 매니저가 주관해야 할 내용들입니다. 엔지니어링을 단기 기술로만 치부하는 습관을 버려야 합니다.
1. 일정계획(Engineering Schedule)
앞 장에서 설명드린 대로 Schedule은 Schedule Manager 주관으로 작성해야 하는 전문 분야입니다. 하지만 Engineering Schedule만큼은 엔지니어링 매니저 주관으로 작성하는 것이 좋습니다. Schedule Manager가 엔지니어링 세부 일정까지 상세히 알기 어려울뿐더러 설령 잘 안다고 해도 실제 엔지니어링을 이끌어갈 엔지니어링 매니저가 권한과 책임을 지고 작성하는 것이 훨씬 정확하고 달성 가능성이 높기 때문입니다. 이점에 대해 일부 논란이 있기는 하지만 필자의 경험상 엔지니어링에 관한 것은 될 수 있는 대로 엔지니어링 매니저에게 권한과 책임을 주는 것이 훨씬 좋은 것이 확실합니다.
먼저 Schedule 전문가 그룹에서는 Level을 아래와 같이 정의합니다.
- LEVEL 1 : Project Management overview schedule,
by Project Phase.
- LEVEL 2 : Area or Process/Utility Unit schedule,
by Project Phase by Area or Unit.
- LEVEL 3 : Discipline schedule,
by Project Phase by Area/Unit by Single or Multi-disciplines
- LEVEL 4 : Main Activities schedule,
by Project Phase by Area/Unit by Single or Multi-disciplines by Main Activities.
- LEVEL 5 : Detail Activities schedule,
by Project Phase by Area/Unit by Single or Multi-disciplines by Detail Activities.
- LEVEL 6 : Micro-detail Activities schedule,
by Project Phase by Area/Unit by Single or Multi-disciplines by Micro-detail Activities.
또는 간단하게 이렇게 정의하기도 합니다.
- Level 1 - Project Title/Name
- Level 2 - Sub-project or Phases
- Level 3 - Discipline (Design, Civil, MEP etc)
- Level 4 - WBS/Major task (e.g. Substructure, Superstructure, Finishes etc.)
- Level 5 - Activities/Tasks (Actual tasks for the project with resource allocation for
planning, monitoring and tracking purpose)
이것을 우리 현실에 맞게 풀어서 설명하면,
Level 1은 Project를 한 눈으로 볼 수 있는 아주 간단한 Schedule로 이미 발주처에서 제공한 것이므로 새로 작성할 필요는 없습니다. 그리고 Level 2가 프로젝트 전체를 나타내 주는 Schedule이라면 Engineering이나 Construction 부문에서는 이를 기준으로 각자 Level 3 이하의 상세 Schedule을 작성합니다. 즉, 프로젝트 전체 Schedule을 Engineering, Procurement, Construction 그리고 Commissioning 단계로 구분하고 단계별 소요 기간을 정하는 수준을 Level 2라고 한다면, Engineering Level 3는 Engineering 단계에서 수행되는 모든 주요 업무와 함께 각 공종(Discipline) 별로 생성되는 주요 성과물(Deliverables)의 제출 일정까지 더욱 상세하게 정하는 수준입니다.
여기서 말하는 Engineering Schedule은 Level 2와 Level 3의 중간 정도인 Level 2.5 정도라고 보시면 됩니다. 물론 정식 용어는 아니지만 Level 3을 작성하기 위해서는 반드시 미리 검토해야 하는 매우 중요한 Schedule입니다. 주로 Detailed Engineering 기간 수행되는 Key Event를 기준으로 각 Discipline에서 자신들의 일정을 수립할 수 있도록 하는 중요한 기준이 되는데, 수립하는 동안 Discipline 간에 치열한 다툼이 있으므로 반드시 엔지니어링 매니저 주관으로 수립해야 합니다. Project Schedule과 연계성은 물론 각 Discipline 간에 합의된 Schedule을 수립하지 않으면 결국 모양만 근사할 뿐 지킬 수 없는 무의미한 계획이기 때문입니다.
Level 2.5 Schedule은 아래 내용을 기준으로 작성하면 크게 무리 없이 작성하실 수 있습니다.
1) 제작 착수일(Work Commencement 또는 Steel Cutting)를 기준으로 상세설계(Detailed
Engineering 기간 설정
2) 아래의 Key Milestone 일정 반영(여러 Event가 더 있으나 Schedule에 영향을 주는 Event만 언급)
- HAZID (Hazardous Identification) Workshop
- HAZOP (Hazard and Operability) Workshop
- Design Review (or P&ID Review)
- 3D Model Review (30%, 60% and 90%)
- 기타 ITB에서 언급된 Milestone
3) 주요 기자재 또는 장비 발주 일정 (Long Lead Item)
- 현장 제작 일정 전에 입고될 수 있도록 엔지니어링 일정 수립 (4부, Procurement 업무 참조)
Engineering Schedule을 작성할 때 주의해야 할 점은, Sequence에 따른 Discipline 별 Deliverable 작성 일정을 가장 먼저 확정해야 한다는 것입니다. 예를 들어, Process의 P&ID가 작성되어야 Piping Plot Plan과 Layout이 작성될 수 있으며, 이 문서를 바탕으로 Structure의 Primary Beam이나 Electrical 또는 Instrument Layout 작성이 가능합니다. 따라서 이렇게 타 공종에 우선하여 작성되어야 하는 문서와 이와 연결되어 작성되는 문서를 가장 우선하여 작성할 수 있도록 일정을 수립하여야 합니다.
이렇게 하면, Key Event를 기준으로, 주요 기자재의 공급 일정이 반영된 Key Deliverables Schedule이 확정됩니다. 이것이 엔지니어링 초기에 엔지니어링 매니저의 주도로 작성하는 Level 2.5 Schedule입니다. 나머지 타 Discipline과 관계없는 문서는 각 Discipline 내에서 Sequence에 따라 작성하고 Level 3와 Level 4를 완성하면 됩니다(참고로 Level 4는 Deliverable 전체 일정이라 보시면 됩니다).
엔지니어링 매니저는 Level 2.5 Schedule을 가지고 엔지니어링 업무를 관리하면 됩니다. 이 정도면 주요 일정들은 모두 나타나 있기 때문에 한눈에 일정을 확인할 수 있습니다.
사실 글로 설명하기가 쉽지 않습니다만 그래도 이해를 돕기 위해 Level 2.5 Schedule을 Sample로 작성해보았습니다.
Engineering Level 2.5 Schedule (Sample)참고로, Schedule은 이론과 다양한 경험이 필요한 전문분야이며, Schedule Manager라면 최소 15년 이상의 프로젝트 경험이 필요합니다. 필자가 위 내용으로만 강의하는데도 최소 2시간 이상 필요합니다. 하지만 실무 경험이 있으신 분이라면 개념 정도만 이해하셔도 도움이 되리라 생각합니다.
2. 인원 동원 계획(Manpower Mobilization Plan)
엔지니어링 업무에 투입될 인원동원 계획을 수립할 때는 Work Volume, Budget 그리고 가용인원을 먼저 검토하여야 합니다. 이미 입찰 단계에서 엔지니어링 예산을 수립하였기 때문에 크게 달라지지는 않을 것입니다. 따라서, 엔지니어링 단계에서는 예산과 실제 회사에서 가용한 인원 내에서 실제 투입될 엔지니어를 선임하게 됩니다. 이 과정에서 능력 있는 엔지니어 확보를 위한 치열한 눈치작전이나 파워 게임이 생기기도 합니다.
가끔 예산을 초과하는 계획을 세우는 경우가 많습니다. 입찰단계에서는 수주를 위해 최소한의 인원을 기준으로 산정하지만, 실제 프로젝트를 수행하는 단계에서는 대부분 더 많은 인력을 투입해야만 Schedule을 맞출 수 있기 때문입니다. 앞서 설명한 대로 대부분 엔지니어링 기간을 넉넉하게 주지 않다 보니 인력을 더 투입하지 않으면 엔지니어링과 자재 구매 지연 등으로 제작 일정에 곧바로 영향을 주기 때문입니다.
그리고 인원 동원 계획을 수립할 때 중요한 것 중의 하나가 공종별 동원 비율입니다.
필자의 경험을 나누어보면, 대략 Piping, Electrical & Instrumentation 그리고 Structural 업무에 각 20% 내외, Process & Safety, Mechanical 등 나머지 공종이 각각 10% 내외를 차지하는 것을 볼 수 있는데, 이 숫자는 육상플랜트나 해양플랜트 모두 크게 다르지 않습니다. 엔지니어링 매니저는 예산을 수리할 때 이 비율을 적용하면 어느 정도 감을 잡는 데 도움이 될 것입니다.
아래는 인원 동원 계획(Manpower Mobilization Plan) Sample입니다
Manpower Mobilization Plan (Sample)3. 실행예산(Budget)
실행예산이란 프로젝트 수행에 필요한 총비용을 경영층의 재가를 받아 주머니에 넣어두는 것입니다. 한마디로 언제든 사용할 수 있는 돈입니다(물론 사용할 때마다 다시 결재를 받지만…). 여기서 문제는 ‘경영층의 재가를 받아’ 일 것입니다.
엔지니어링 예산은 이미 입찰 단계에서 수립하였기 때문에 새로 작성할 필요는 없습니다. 수주 단계에서 Scope가 변경되었거나 입찰단계에서 빠진 사항 그리고 앞서 설명한 인원동원 계획 변동사항 정도만 반영하면 크게 문제가 되지 않습니다. 하지만 변동 사항은 별로 없다고 하더라도 ‘돈’ 문제이다 보니 실행예산으로 편성되는 과정이 절대 만만치 않습니다.
프로젝트 수주를 위해 최소한의 금액을 산정하다 보면, 때로는 적자 수주 혹은 프로젝트를 수행하기 어려울 정도의 금액으로 수주를 하게 되고, 실행예산을 편성하는 과정에서 각 부문의 견해 차이로 인해 실행예산 편성에 많은 어려움을 겪게 됩니다. 실제로 실행예산을 확정하는데 일 년 이상 걸린 프로젝트도 많이 있습니다. 그만큼 ‘돈’ 문제가 쉽지 않다는 것이지요.
타 부문은 차치하고, 엔지니어링 비용은 크게 재료비, 노무비 그리고 경비로 구성된다는 것은 앞 장에서 설명했습니다. 이 중에서 노무비와 경비는 엔지니어링 부문에서 작성하므로 크게 문제가 되지 않지만 가장 민감한 부분이 재료비입니다. 재료비가 부족하면 이를 만회하기 위해 설계 변경이나 Vendor 협의 등으로 인해 엔지니어링 일정이 지연되거나 발주를 제때 할 수 없고, 이는 결국 납기지연으로 이어지게 되어 현장에서 필요한 시점에 자재를 공급할 수 없게 됩니다. 이는 프로젝트 제작 또는 설치 지연으로 이어져 현장 업무를 어렵게 만들 수밖에 없습니다. 이를 방지하기 위해 재료비는 최대한 확보하려고 하다 보면 어쩔 수 없이 실행예산 편성에 영향을 줄 수밖에 없게 됩니다. 따라서, 매니지먼트는 초기부터 이 부분을 깊게 챙겨야 합니다.
필자의 경험상 프로젝트 초기에 이 세 가지 계획만 잘 수립하면 엔지니어링 매니지먼트의 절반은 성공한 것으로 볼 수 있을 정도로 중요한 내용입니다. 하지만 모두 기술적인 내용이 아니라 오랜 경험을 바탕으로 결정과 판단을 해야 하는 업무이기 때문에 아무나 할 수 있는 업무가 아닙니다. 경험이 중요한 이유입니다.
그래서 PM에서 주관하는 업무가 아니라 반드시 엔지니어링 경험이 풍부한 엔지니어링 매니저가 주관해야 한다는 것입니다. 이것이 진정한 엔지니어링 매니저의 역할입니다.
엔지니어링 매니저의 양성이 얼마나 중요한 요소인지 새삼 깨닫게 됩니다.
대한민국 플랜트 산업의 부흥을 꿈꾸는 자, oksk
