리더는 상황에 맞게 리더십스타일을 전환할줄 알아야 한다
컨버터블 리더십 / 심리학관
* 불확실성이 일상이 된 지금, 한 가지 리더십 유형만으로 모든 상황에 대응하는 것은 불가능해졌음
-> 진정한 리더는 상황에 맞게 자신의 리더십 스타일을 전환할 줄 알아야 함
* 컨버터블 리더십 : 상황과 맥락에 따라 유연하게 리더십과 팔로어십을 전환하는 능력
(신생 스타트업) 빠른 결단과 실행을 이룰 수 있는 리더십이 필요함
(전통적인 대기업) 내부의 신뢰를 얻게 위해 경청하는 팔로어십이 더 중요할 수 있음
(위기 상황에서는) 강한 결단력을 발휘하는 리더십히 효과적
(전문성이 요구되는 상황) 전문가의 의견을 따르는 팔로어십이 효과적
* 팀 내 다양한 구성원들의 강점을 활용하기 위해서는
-> 리더 자신이 항상 앞에 서야 한다는 고정관념과 아집에서 벗어나
-> 때로는 다른 구성원의 리더십을 지원하는 팔로어가 될 줄도 알아야 함
[리더가 되고 싶지 않은 시대]
* 최근 직장 사회에서 확산되고 있는 특이한 현상
: Leader-Phobia = 능력 있고 유망한 인재들이
리더 자리를 회피하는 현상
Q. 왜 많은 직장인들은 승진과 권한이라는 전통적 성공의 사다리를 거부하고 있을까?
(1) 리더십의 그림자 : 부정적 인식
* 오늘날 직장인들은 리더를 끊임없는 압박과 스트레스에 시달리는 존재로 바라봄
-> 팀원 관리, 결과에 대한 책임, 복잡한 갈등 조정 등으로 인해, 정작 자신이 열정을 느끼는 '전문 업무'가 아닌 '관리 업무'에 시간을 소비해야 하는 현실이 부담으로 다가옴
(2) 전문가의 딜레마 : 전문성 상실에 대한 두려움
* 실무에서 탁월한 역량을 발휘하던 전문가일수록 리더 직책을 맡게 되면, 자신의 핵심 경쟁력이었던 직무 전무성이 퇴화할 것을 우려함
(3) 거울에 비친 미래 : 매력적이지 않은 롤모델
* 조직 내 고위 리더들의 번아웃(burnout) 상태는 젋은 인재들에게 경고 신호로 작용함
-> 항상 바꾸고, 과도한 스트레스에 시달리며, 심지어 팀원들과 정서적 거리를 두는 관리자들의 모습은 "저렇게까지 해서 리더가 되고 싶지 않다"는 생각을 강화시킴
(4) 불균형의 방정식 : 책임과 보상의 불균형
* 승진은 책임과 업무량의 급격한 증가를 의미하지만
-> 대부분의 조직에서 급여나 혜택은 비례하여 증가하지 않음
* 보통 승진시 급여는 10, 20퍼센트 상승하는 반면
-> 체감하는 업무 시간과 스트레스는 50퍼센트 이상 증가하는 불균형이 발생함
고속 승진 끝에 조기 퇴사보다는
가늘고 길게 가자는보신주의가
팽배하는 이유이기도 하다.
(5) 의도적 언보싱 : 새로운 경력 패러다임
* Conscious Unbossing : 직원들이 전략적으로 리더십이나 관리자트랙에서 벗어나는 선택
-> 단순히 승진을 거부하는 것이 아니라, 자신의 전문 영역에서 깊은 지식과 기술을 개발하는 경력 경로를 의식적으로 선택하는 것
(6) 가치관의 변화 : 일과 삶의 균형 우선시
* 특히 밀레니얼과 Z세대 직장인들은 성공의 의미를 재정의하고 있음
-> 이들에게는 직급이나 권한보다 개인 시간 확보와 삶의 질이 더 중요한 가치로 자리 잡았음
(7) 형식적 리더십 : 조용한 퇴직 현상
* Quiet Quitting : 리더로 승진했음에도 최소한의 책임만을 수행하는 것
-> 겉으로는 리더 타이틀을 가지고 있지만, 실제로는 적극적인 리더십 발휘를 회피하고 기본적인 관리 업무만 수행하며, 추가적인 책임을 최소화하려는 경향을 보임
(8) 표면적 참여 : 커피 배징 현상
* Coffee Badging : 사무실에 출입증을 태그하고, 잠시 얼굴을 비춘 후 회사에서 제공하는 무료 커피만 마시고 재택근무로 돌아가는 현상
-> 진정한 팀 개발이나 멘토링보다는, 단순히 회의에 참석하는 등의 형식적인 역할에만 집중함
(9) 경제적 저성장 : 정체된 직급으로 인한 좌절감
* 저성장 초고령 사회로 접어들면서, 조직 내 승진 기회가 제한되고 중간관리자 직급이 과도하게 적체됨
-> 더 이상 경력 상승 가능성이 제한된 중간관리자들은 열정과 동기를 잃고 '에너지 뱀파이어'로 변모하는 경우가 많음
-> 이런 모습을 지켜보는 젊은 인재들은 나중에 저렇게 될 바에는 차라리 리더가 되지 않는 편이 낫다는 결론에 도달하게 됨
(10) 리더십 훈련의 부재 : 준비되지 않은 승진
* 피터의 원리(Peter Principle) : 뛰어난 실무자가 충분한 리더십 준비 없이 관리자로 승진하는 현상
-> 갑자기 팀 관리, 갈등 해결, 전략적 의사결정 등 전혀 다른 역량을 요구받으며, 심각한 스트레스와 자신감 상실을 겪는 신임 리더들의 모습은 다른 직원들에게 리더십 기피의 강력한 동기가 됨
[컨버터블 리더십의 실천 : 상황에 맞게 변화하라]
* 디지털 전환 시대에는 리더십의 개념 자체가 변화하고 있음
(과거) 리더십이 통제하고 지시하는 역할에 가까웠음
(현재) 이제 리더는 성장을 촉진하고 협력하는 역할로 달라져야 함
진정한 리더는 상황에 따라
주도적 리더와 지원적 팔로어 역할을
유연하게 오간다.
1. 리더 역할의 변화
(과거) 명령하고 통제하는 관리자
(미래) 팀원들의 성장과 협력을 촉진하는 코치이자, 떄로는 전략적 팔로어
2. 리더의 업무 방식
(과거) 직접 개입하고 세부 업무 조정
(미래) 자율성을 부여하고 방향성을 제시하며, 필요시 전문가의 의견을 따름
3. 리더의 성과 관리
(과거) 개별 성과 중심
(미래) 팀 전체의 시너지와 집단지성 활용 중심
4. 리더의 태도
(과거) 권위적이고 위계적
(미래) 협력적이고 유연하며, 상황에 따라 리더와 팔로어 역할 전환
5. 리더의 위치
(과거) 모든 상황에서 앞에 서는 리더
(미래) 상황에 따라 앞에 서기도, 옆에서 지원하기도, 뒤에서 따르기도 하는 유연한 리더
[건강한 조직을 위한 건강한 파이프라인 구축]
1. 중간관리자의 역량 강화
* 중간관리자(팀장급)에게 리더십 코칭, 피드백 훈련, 성과 관리 역량 강화 프로그램을 제공해, 보다 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 지원해야 함
-> 최근 많은 기업에서 중간관리자의 리더십을 강화하기 위해 팔로어십과 리더십, 그 사이를 잇는 링커십(linkership) 프로그램을 진행하고 있음
2. 리더의 역할을 '전략적 코치'로 전환
* 리더가 모든 문제를 해결할 필요는 없음
-> 오히려 팀원들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 지원하는 역할을 맡아야 함
-> 이를 위해 리더십 개발 프로그램에서는 코칭 역량을 강조함
(ex) 삼성화재는 다년간 '코칭포유'라는 사내 코치 육성 프로그램을 통해 모든 센터장들을 사내 코치로 육성할 수 있도록 지원하고 있음
3. 승진 후 적응 기간 지원
* 리더 역할을 처음 맡으면 보통 6개월에서 1년까지는 적응하는 과정이 필요함
-> 이 기간 동안 조직이 코칭, 멘토링, 네트워킹 기회를 제공한다면 새로운 리더들이 부담 없이 역할을 수행할 수 있을 것
리더는
항상 앞장서야 한다는
고정관념에서 벗어날 때
진짜 전환이 시작된다.
(전환 실천 포인트)
1. 고정된 리더십 스타일에서 벗어나 다양한 스타일을 탐색한다.
* 하나의 고정된 리더십이 아닌, 상황에 따라 리더십 스타일을 조율하자
* 내 리더십이 어떤 스타일인지 들여다보자
2. 팔로어십을 리더십만큼 중요한 전략적 역할로 인식한다.
* 팔로어십도 리더십 못지 않게 전략적인 가치가 있음을 기억하자
* 내가 아닌 팀원이 주도할 때, 그를 지지하는 역할을 거부감없이 수행하자
3. 상황에 따라 리더-팔로어의 역할을 유연하게 교대한다.
* 회의나 프로젝트에서 리더/팔로어 역할을 상황에 따라 전환해보자
* 나보다 전문성을 지닌 구성원의 의견을 우선시해보자
4. 팀원 간 강점 조합을 바탕으로 협업 시너지를 창출한다.
* 팀원의 강점을 분석하고, 그것을 조합하여 협업을 설계해보자
* 구성원 각자의 역할이 강점을 살릴수 있또록 조정해주자
5. 피드백을 통해 나의 리더십 전환 능력을 점검한다.
* 내 리더십 스타일에 대해 팀원에게 피드백을 요청하자
* 팀원의 피드백을 바탕으로 내 리더십 방식을 조정해보자
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Convertible Leadership
적응하고, 성장하고, 진화하라.
* 이찬 교수님
(서울대 첨단융합학부 산업인력개발학과)
* 김재은 대표님
(비즈니스 리더십코칭 전문기업 인코칭)