불안형/회피형 상사를 관리하는 3단계 프로세스

Harvard Business Review / 심리학관

조직 구성원들이

누구나 마주치게 되는 일인데도,

아무도 미리 알려주지 않는 업무 :

불안정한 상사나

불안정한 동료를 관리하는 일

Korn Ferry 보고서(2024) :

미국 CEO의 71%, 고위임원의 65%는

자신이 무능한 사람으로 드러날까 두려워하는

가면증후군 증상을 겪고 있음

대부분의 리더들은

겉으로는 자신감 있고 카리스마 있어 보임

하지만, 압박 상황에서는

능력 부족과 거절을 당하는 것에 대한 두려움이

그들의 의사결정을 왜곡하고 협업을 해치고 있음

결과적으로

마이크로매니징을 하거나,

구성원들과 감정적으로 거리를 우고,

피드백을 거부하거나,

자신에 대해 과도한 인정과 칭찬을

요구하는 행동을 보이기도

<불안정성의 두가지 유형>

(1) 불안형 리더

* 인정받고 확인받는 관계를 끊임없이,

때로는 비현실적인 수준으로 갈망함

* 칭찬에는 크게 고무되지만,

배제됐다고 느끼거나 비판을 받으면 쉽게 무너짐

* '자신의 상상 속 무시당하는 느낌'을 계기로

마이크로매니징을 하거나

* '혼자만의 걱정'을 기반으로 과도하게 사과하고,

방향을 갑작스럽게 바꾸기도

* 팀 구성원들과 아주 가깝게 지내다가도,

감정적으로 압도되면 곧바로 밀어냄

불안형 리더의 에너지는

전염성이 있어서

구성원들에게 때로는 영감을 주지만,

전체 팀을 감정적 소용돌이에 끌어들이며

소진시키는 요인이 되기도 함

(2) 회피형 리더

* 겉으로 보기에 차분하고 합리적이며,

통제력과 독립성을 갖춘 모습

* 그 이면에는 취약성을 드러내는 데 대한

불편함이 있음

* 타인과 거리를 두고 쉽게 다가가기 어렵게 만듬

* 자기완결성을 자랑스럽게 여기고,

개방적 대화를 피하는 편

* 비판을 거부하고,

불확실성을 거의 드러내지 않음

* 도전을 받으면 대화를 차단하거나

* 이해관계가 클수록

과도하게 경계하는 모습을 보이기도

<피해야 할 함정들>

불안정한 상사나 동료와 함께 일하는 많은 사람들이

자신의 의도와 달리

역효과를 낳는 방식으로 대응하고 있음

(Not to do 1) 과도한 맞춤 대응

불안정한 리더와 일을 하다보면

그 불안을 덜어주기 위해

리더의 요구를 미리 예상하고 재빨리 동의하거나

나쁜 소식을 희석해 전달하고 싶어짐

상사가 감정적으로 위축될 때는

아예 리더를 이슈에서 배제하거나

비판으로부터 보호하고

다른 사람들과의 접촉을

최소화하게 해주려 할수도 있음

BUT

과도한 맞춤 대응은

상사와의 경계선을 흐리게 만들고

상사의 비현실적 기대를 키움

결과적으로

(리더는) 불안정 수준이 높아짐

(구성원은) 번아웃, 좌절감 상승, 신뢰도 하락

(Not to do 2) 거리두기

상사의 과도한 의존이나 감정 기복에 대한

구성원의 본능적인 반응은 뒤로 물러서기

-> 감정적으로 거리를 두고 꼭 필요할 때만 소통하기

-> 리더에 대한 피드백을 아끼기

-> 상사에 대해 아예 관심을 꺼버리기

이는 투명성과 신뢰를 약화시키는 공백을 만들고,

리더로 하여금 "나는 다른 사람을 믿을 수 없다"는

믿음을 더욱 굳히게 할 수 있음

구성원의 자기방어적 태도는

이해할 수 있는 것이지만,

결과적으로 리더는

정보와 인적 네트워크가 차단되어

더욱 신뢰도가 낮아지게 됨

(Not to do 3) 조율 없는 정면충돌

불안정한 리더의 행동을

정면으로 지적하려는 시도는

오히려 역효과를 낳을 수 있음

선의의 조언조차 위협으로 받아들여져

방어적 태도, 보복, 소통의 단절로 이어지게 됨

구성원이

지나치게 직설적으로 말하거나

성급히 문제를 제기하면

불안정한 상사는

구성원에 대해

대화의 문을

아예 닫아버리게 된다.

<상사의 불안정한 행동을

관리하기 위한 3단계 프로세스>

1. 조절하기(Regulate)

* 사람이 위협을 느낄 때는 어떤 논리나 전략도,

뇌가 진정되기 전까지는 전달되지 않음

-> 특히 피드백이나 모호함을 위협으로

인식할 가능성이 큰 불안정 애착을 가진 리더에게

(불안형 리더)

안정감을 주는

비언어적 신호를 필요로 한다.

(회피형 리더)

개인적 공간과

예측 가능성을 필요로 한다.

(1) 불안형 리더와 함께 할 때 :

대화를 안정적으로 붙잡아 두자

* 차분하고 자신감 있는 톤, 명확한 메시지는

불안형 리더의 불안을 완화시켜줌

"이 문제를 다룰 시간은 충분합니다"

* 불안형 리더의 불안을 그대로 따라가거나,

걱정을 가볍게 넘기지 말자

-> 대신 상사의 우려를 인정하고, 속도를 조율해주자

(2) 회피형 리더와 함께 할 때 :

감정 표현을 줄이고, 안전한 구조를 강조해주자

"선택지들을 분석해봤고, 대안을 준비했습니다"

-> 감정적 동요가 아닌 냉정한 사고를 하고 있다는

신호를 줄 수 있는 표현

-> 상사의 공간과 권위를 존중하면서도,

구성원의 역량을 보여줄수 있음

2. 관계 맺기(Relate)

* 상사의 불안정한 반응은 초기 애착 패턴(소속감이나 자기 가치감이 흔들린 경험)에 뿌리를 두고 있기 때문에 관계적 대응이 필요함

-> 그렇다고 해서 지나치게 사적인 관계로 가거나 감정적으로 보살피라는 뜻은 아님

불안정한 리더에게는

함께 있고,

상황을 읽고,

신뢰할 수 있는

동료가 되어주자.

불안정한 리더가

스스로 안전하다고 느낄수록

경청하고 성찰하며

성장할 가능성이 높아진다.

(1) 불안형 리더에게는 : 일관성이 핵심이다

* 정기적인 체크인, 약속 이행, 예측 가능한 행동이

불안형 리더에게 필요한 발판을 만들어줌

* "이건 같이 풀어봅시다"와 같은 포용적 언어를 쓰고, 공동의 헌신을 분명히 하자

* 물리적으로 함께 있는 것도 중요함 :

불안한 신경계를 진정시킴

-> 기기를 치우고 적절한 눈맞춤을 유지하가

-> 어려운 대화를 할 때에는 책상 너머가 아닌

옆에 앉는 것도 도움이 됨

(2) 회피형 리더에게는 : 예측 가능하고

감정적으로 부담없는 관계를 만들자

* 리더의 계획에 도전하기 전에,

먼저 나의 의도를 명확하게 설명하자

"지난 분기에 설정하신 효율성 목표와 잘 맞는 접근이라는 점은 이해했습니다. 다만 우리가 고려해볼 필요가 있을 듯한 한가지 부작용을 생각해봤습니다"

-> "나는 당신 편이다"라는 신호를 보내주자

불안정한 리더와의

건강한 관계 맺기는

리더가 선호하는 소통 채널을

존중하는 것이기도 하다.

* 일부 회피형 리더는 대면 회의보다

서면 소통을 훨씬 편안해함

-> 추가 통화를 요구하기보다는, 공유문서에서 함께 작업하거나 짧은 업데이트를 전달하는 것이 나을수도

3. 사고하기(Reason)

리더가 안정되고 연결감을 느끼면, 이제 전전두엽 피질(집행기능, 추론, 계획을 담당하는 뇌영역)을 활용할 준비가 된 것 -> 이 단계에서 피드백, 전략, 문제 해결을 제시하자

(1) 불안형 리더에게는 : 상사와 함께 협업적 문제해결을 하려는 태도로 다가가자

"리더님이 우려하시는 요소들을 이해했습니다. 지금 생각하고 계신 옵션이 있으십니까?"

"저는 A, B, C라는 세가지 옵션을 고려하고 있습니다"

* 서로의 생각을 공유하려는 태도는 불안형 리더의

불안이 자라나는 불확실성을 줄여줄 수 있음

* 회의 후에는 결정을 문서화해서,

사후 불안의 폭주를 막자

* 합의 내용을 간단히 확인하는 후속 이메일은

의심이 고개를 들 때 다시 돌아볼수 있게 해줄 것

(2) 회피형 리더에게는 : 상사의 자율성을 극대화하는 방식으로 정보를 제시하자

"두가지 경로를 정리해봤습니다. A는 효율성을 극대화하고, B는 이해관계자의 지지를 극대화합니다. 저는 A쪽으로 기울고 있는데, 리더님의 의견은 어떠십니까?"

* 감정적인 논쟁이 아니라, 명확한 논리와 실증적 근거를 바탕으로, 체계적인 주장을 하는 데에 신경쓰자

"목표가 시장 침투라면, 소비자 설문조사 결과는 A를 지지합니다. 반면 수익성 개선이 목표라면 재무 데이터는 B가 합리적입니다"

불안정한 상사와

복도에서 언성이 높아진 상황이라면,

5분 안에 3단계를 모두 거칠 수도 있다.

(1) 조절하기 :

진정시키는 한마디와 안정적인 언어톤 유지

(2) 관계맺기 :

서로간의 파트너십을 확인하기

(3) 사고하기 :

해결책 두가지의 선택적 제시

(또 한가지 기억할 점)

스트레스 상황에서는

불안정한 상사의 본능적 패턴이 강화된다.

압박을 받았을 때

(불안형 상사)

더 많은 확신을 필요로 하고, 쉽게 방향을 잃음

(회피형 상사)

구성원으로부터 더욱 멀어지고, 통제적으로 변함

!!중요한 점!!

불안정한 리더의

행동패턴에 끌려들어가지 말고,

건설적이고 절제된 접근을

하는 데에 집중하자

조절하기 -> 관계맺기 -> 사고하기

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불안한 리더와 일하는 법.

불안형 또는 회피형 리더를 대하는

3단계 프로세스.

(저자)

* Jeffery Yip :

캐나다 사이먼 프레이저대 경영학과 부교수

* Dritjon Gruda :

포르투갈 카톨리카포르투경영대학원 경영/경제 연구센터와 아일랜드 메이누스대에서 활동하는 조직행동 연구자

* Harvard Business Review

* March-April, 2026