[독서] 경영 : <아메바 경영>
이나모리 가즈오, <아메바 경영>(2006)
[나의 1줄평] "인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가에 대한 나의 대답은 '사람에 대한 신뢰'이다. "
[1분 요약]
<아메바 경영, Amoeba Management>(2006)은 한국인이 가장 좋아하는 일본 기업인으로서 경영의 신이라 불리고 있는 교세라 창업자 이나모리 가즈오의 경영철학을 담고 있는 책이다. 65세에 불교에 귀의했다가 2010년 위기에 빠진 일본항공(JAL)을 2년 만에 회생시킨 성공적 신화는 물론 JAL 회장 재직 시 그의 이타심이라는 경영 철학에 기반해 무보수로 일한 사례, 우장춘 박사의 사위로서 친한적인 측면 등으로 유명하다.
그가 교세라를 창업 후 경영방식으로 삼은 아메바 경영은 (1) 시장에 직결된 부문별 채산제도의 확립, (2) 투철한 경영자 의식을 가진 인재의 육성 (3) 전원 참가형 경영의 실현 등 3대 목적을 가지고 운영된다. 아메바경영의 기저에는 '인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가'라는 경영철학과 공정, 정의, 용기, 성실, 인내, 노력, 박애와 같은 기본적 가치관을 중시하고, 훌륭한 인간성을 갖춰야 함을 강조한다. 아메바 경영은 경영철학을 기초로 하는 총체적 경영관리 시스템이므로 그 방식만을 따라 한다고 해서 제대로 기능하지는 않지만, 시간당 채산제도(시간당 부가가치)는 매우 차별되는 기능을 수행한다. 교세라 회계학에는 '일대일대응의 원칙', '더블 체크의 원칙', '완벽주의 원칙', '근육질 경영의 원칙', '채산 향상의 원칙', '현금 중심 경영의 원칙', '공명정대하고 투명한 경영의 원칙'이 있다. 그는 불타는 투혼의 조직을 만들기 위해" 능력을 미래진행형으로 파악할 수 있는 자가 아주 힘들고 곤란한 일을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 법"임을 강조한다. 그러나, 경영 현장에서 아메바 경영을 그대로 적용하기 위해서는 몇 가지 한계가 있으니 추가로 고민할 필요가 있다.
이 책 이후 2009년에 저술한 <왜 일하는가, 働き方 (Hatarakikata)>라는 책은 아메바 경영 방식을 정하기 이전에 저자가 일을 대하는 방법에 대해 기술되어 있으니 추가 일독을 권한다.([독서] 경영 : <왜 일하는가>)
[저자 소개] 교보문고 참조 ;
이나모리 가즈오(稲盛和夫, 1932 ~ 2022)는 교세라 창업자, 살아 있는 경영의 신, 인간에 대한 성찰을 노력하는 경영자.
일본 교세라 창업자이자 명예회장. 세계적인 기업가며 일본에서 가장 존경받는 경영자 중 한 사람으로 ‘살아 있는 경영의 신’으로 불린다. 한국인이 가장 좋아하는 일본 기업인이다. 교세라와 KDDI를 창립한 후 회장을 거쳐 명예회장을 맡고 있으며, 2010년 위기에 빠진 일본항공(JAL) 회장으로 취임해 성공적으로 회생시켰다.
경영철학과 회계 원칙이 접목된 전설의 경영관리 시스템, 아메바 경영. 저자는 아메바 경영을 창안하고 여러 시행착오와 경험을 통해 시스템을 진화시켜 왔다. 이 책에는 경영자의 뜨거운 고민과 철학, 그리고 구체적인 실행법과 원칙을 모두 담았다. 저서로 《성공의 요체》《어떻게 의욕을 불태우는가》《바위를 들어 올려라》《남겨야 산다》《사장의 도리》《불타는 투혼》《일심일언》《카르마 경영》《왜 일하는가》《회사는 어떻게 강해지는가》 등이 있다.
[교세라]
교세라 주식회사(京セラ株式会社, Kyocera)는 일본 교토 소재 전자기기 제조 기업이다. 1959년 교토부 교토시 나카교구에서 창업했으며, 1986년 이전하여 현재 본사는 일본 교토부 교토시 후시미구에 위치해 있다.
교세라의 경영 이념은 敬天愛人.
1959년 4월 1일 이나모리 가즈오가 청년 시절에 아르바이트를 해서 모은 돈 100만 엔과 은행에서 빌린 200만 엔을 합친 300만 엔으로 창업했다. 당시 이름은 "교토 세라믹"으로 1982년 교세라로 변경한다.
IT 하드웨어에 사용되는 부품 납품을 수주하여 생산, 납품하는 B2B 기업이다. 하드디스크 모터 점유율 세계 1위, 세라믹 패키지 점유율 세계 1위다. 마쓰시다의 가격인하 정책에 슬기롭게 대처하면서 1969년 IBM에 부품(콘덴서 회로)을 납품하게 되어 사세가 확장되었다.
NTT의 민영화 이후 독점체제가 깨진 통신 사업에 진출하기 위해 KDDI를 세워 대기업 반열에 들었다.
1980년대 일본 거품경제 시절도 잘 이겨냈으며, 이후 중국 및 대만 기업의 성장에도 불구하고 전자·자동차·반도체 부품, 전자 디바이스, 도큐먼트 솔루션 등 사업다각화를 통해 높은 이익률을 보이며 극복한다.
2006년 한국에도 진출하여 교세라 코리아를 설립하였다.
창사 이래로 단 한 번도 적자를 낸 적이 없는 기업으로도 유명하다. 2025년 12월 30일 현재 주가는 2,195엔, 시가총액은 약 3조 엔이다.
교세라 필로소피로 유명한데 자세한 것은 그의 저서 <교세라 필로소피>를 참고하도록 하자.
[일본항공 JAL 회생 사례]
이나모리 가즈오가 파산 직전의 일본항공(JAL) 회장으로 취임했을 때 어떤 경영정책을 실행했을 까?
2010년 법정관리(파산보호) 신청 당시 일본항공(JAL)의 상황은 약 2조 3000억 엔(¥2.3조) 규모의 총부채를 보유하고 있었는데, 이는 일본 비금융기업 사상 최대 수준의 부채 규모였다.
그러나, 불량한 재무 상태보다 조직 내부에서 “왜 우리가 일해야 하는가”에 대한 목적의식이 붕괴되어 있던 것으로 알려져 있다. 조직의 위기는 재무보다 심리 붕괴가 먼저 온다는 것을 실천한 것이다. 데시 & 라이언(Deci & Ryan)의 자기결정이론(Self-Determination Theory)이 제시하는 자율성(autonomy)·관계성(relatedness)·유능감(competence)이 모두 약화되어 있었던 것이다. 즉, 직원들은 회사가 자신을 위해 존재하지 않으며, 노력한다고 성취감이 돌아오지 않고, 소속된 집단이 회복할 희망이 없다고 느끼는 집단 무기력(Collective Learned Helplessness)의 전형적 패턴이었다.
이나모리는 취임 직후 구조조정을 우선하지 않았고, 직원 전원을 대상으로 강연과 대화를 반복하며 “일의 의미·기업의 존재 이유·직원이 행복해야 기업이 산다”라는 메시지를 설파함으로써 리더심리학에서 말하는 “정체성 기반 리더십(Identity-based Leadership)”을 발휘했다. 이는 리더가 비전이나 전략을 말하기 이전에 구성원이 스스로 “나는 누구이며, 우리는 어떤 존재인가”를 재정의하게 만드는 과정으로, 조직 몰입과 집단적 정체성 회복을 핵심 메커니즘으로 한다.
이나모리는 구성원에게 “JAL을 다시 세우는 주체는 당신이며, 회사가 당신을 위해 존재한다”는 심리적 재선언을 수행하여, 이는 단순한 동기 부여가 아니라 집단 정서 감정의 전환(Emotional Reframing) 전략이었다. 이러한 파산으로 인해 자존감이 붕괴된 조직에게 존엄을 회복시킨 행동으로 평가된다.
이나모리가 가장 강조한 개념은 “동기의 순도(純度)”였다. 즉, 사적 욕망이 아닌 타인을 위한 선한 마음이 성과의 조건이라는 주장이다. 이는 리더심리학의 Servant Leadership(서번트 리더십)의 행동 기반과 유사하지만, 더 심층적으로는 리더의 자기 초월(Self-Transcendence) 동기를 자극한다는 점에서 프랭클(V. Frankl)의 의미-치유 이론과 연결된다.
프랭클은 인간의 의지가 궁극적으로는 “자기 너머를 향해” 나아갈 때 가장 강한 에너지를 발생시킨다고 말한 바 있다. 실제로 JAL에서 이나모리는 “직원 행복을 위한 경영”을 선언하며 조직을 자기 초월적 목적에 다시 결속시켰다. 이는 구성원 내부에 도덕적 정당성(Moral Justification)을 제공하였고, 이러한 정당성은 심리적 피로 회복력을 강화하는 핵심 요인으로 알려져 있다.
아메바 경영 측면에서, JAL에서는 현장 단위까지 손익 데이터가 투명하게 공개되었고, 의사결정이 빠르게 이루어졌다. 이는 구성원에게 “내가 바꾸면 조직이 바뀐다”는 자기 효능감(Self-efficacy)을 재구축했다.
일본항공(JAL)은 2011년 흑자전환에 성공(영업이익 약 2천억 엔)하고 2012년 9월 도쿄증권거래소 재상장에 성공한다.(2024년도 흑자 기조 유지 중)
이나모리 가즈오는 약 3년간 JAL 회장으로 근무했으며, 취임 시 약속과 같이 '무보수'로 근무한 것으로 알려져 있다.
'소선(小善)은 대악(大惡)과 닮아 있고, 대선(大善)은 비정(非情)과 닮아있다'라는 명언을 남긴다.
더 놀라운 것은 65세 때 퇴임 후 불교에 귀의해 승려가 되었으나 JAL 해결을 위해 다시 경영 일선에 뛰어든 것이다.
JAL 회생 전/후 재무구조 비교[왜 일하는가, 2009]
<왜 일하는가, 働き方 (Hatarakikata)>(2009)는 교세라 창업자, 살아 있는 경영의 신인 이나모리 가즈오(稲盛和夫, 1932 ~ 2022)가 저술한 경영 에세이이다. 이 책은 일하는 목적보다는 "지금까지 가치 있는 삶을 살아왔는가?"라고 되물으며 '일하는 이유'와 '일하는 방법'을 말한다.
[1장. 왜 일하는가]에서는 일하는 것은 것은 '먹고살기 위해서' 외에 '내면을 키우기 위해' 일하는 것이며, "열심히 일해야 좋은 마음이 우러난다"면서 인격수양을 강조한다. 열심히 일하는 수준은 "신이 손을 뻗어 도와주고 싶을 정도록 일에 전념하라."는 것이다.
[2장. 일을 사랑하는가]에서는 사랑할 만한 일을 찾는 것보다 지금 하는 일을 사랑해야 함을 강조한다. 사랑받고 싶으면 먼저 사랑하고 작은 일에 크게 감동하며, 일에 미쳐 간절하게 일을 대하면서 모든 에너지를 그 일에 쏟아부어야 한다.
[3장. 어디로 가는가]에서는 높은 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 간절한 노력을 다하고 신의 응답을 기다려야 한다고 강조한다. '단순한 노력으로는 기업도 사람도 크게 성장할 수 없다고 단언한다.
[4장. 무엇을 꿈꾸는가]에서 저자는 지속의 힘(끈기)을 깨닫고 "멀리 내다보고 일하라"라는 말보다 오늘 한 발 더 앞으로 내디디는 방법을 말한다. 시련을 큰 축복으로 여기고 끊임없는 도전정신을 가지고 완벽성을 추구하라고 말한다.
[5장. 일에 만족하는가]에서는 완벽성과 유의주의(有意注意)로 일에 집중할 것을 조언한다. 일에 애정을 가지고 대하면 일과 인생도 완벽(퍼펙트)하게 할 수 있다. 사소한 것에 더 신중히 하고, 일을 하려면 손이 베일만큼 최고의 제품을 만들 것을 강조한다.
[6장. 창조적인가]에서는 남들이 가는 길을 따라가지 말고 "매일 적어도 한 개는 창조적인 일을 하라"면서 반성을 통한 창조를 강조한다. 자유로운 발상(창조)과 의욕으로 새로운 일에 도전할 것을 제안하고 뜻을 이루려면 순수하고 강력한 생각을 필요로 한다고 말한다.
결국 내일을 여는 인생 방정식은 '능력 × 열의 × (긍정적/올바른) 사고방식'이다.
이나모리 가즈오의 주장을 요약하면 일 잘하는 방법은 디테일과 끈기, 긍정적 사고를 가지고 일을 완벽하게 끝내는 것이다. 나는 칸트가 <순수이성비판>에서 주장한 말(“내용 없는 생각은 공허하고, 개념 없는 직관은 맹목적이다.”)을 패러디해 본다면, “실천 없는 완벽은 공허하고, 완벽 없는 실천은 맹목적이다.”라 정리해 본다.
[기억할 만한 단어, 문장들]
7, 아메바 경영에서 무엇보다 중요한 것은 (독자적 관리회계 방식에만 국한된 것이 아니라) 강도 높은 부문별 독립체산제를 지속 가능한 형태로 영위할 수 있게 해주는 경영철학이다.
25, 어떻게 기업 체질을 바꿔 살아남을 것인가? (...) 회사 임직원 모두가 책임감을 갖고 경영에 참여하는 '전원 참가형 경영, 즉 아메바 경영'을 가능케 하는 조직 체계 구축이 필요하다.
[1장] 모든 직원이 회사의 주역이다.
1959년(27세), 쇼후공업에 다니던 그는 상사와의 의견대립으로 7명의 선후배와 교토세라믹(현 교세라)을 창업한다. 자금이 없어 니시에다 이치에(미야기 전기 전무)로부터 자금을 지원받고 '사람의 마음' 즉 '신뢰'가 경영의 가장 절실한 것으로 실감한다.
창업 초기 신입사원들의 연봉 인상 등 요구에 어려움을 겪고 오랜 진통 끝에 모두 남게 되고 교세라의 경영이념이 성립된다.
46, "회사를 그만둘 용기는 있으면서 왜 나를 전적으로 믿어줄 용기는 없습니까?"
경영이념 : 전 직원의 물심양면의 행복을 추구함과 동시에 인류와 사회의 진보 및 발전에 공헌하는 것(47p)
조직이 300명 이상으로 성장하면서 20~30명 단위의 소집단 독립 채산제를 생각해 낸다. 복잡한 손익계산서보다 누구가 알기 쉽도록 '시간당 채산표'를 작성한다.
아메바 경영은 경영철학을 기초로 하는 총체적 경영관리 시스템이므로 그 방식만을 따라 한다고 해서 제대로 기능하지 않는다.
아메바 경영의 3대 목적은
(1) 시장에 직결된 부문별 채산제도의 확립
파인세라믹스 소재는 신소재로 인해 안정적 가격이 유지되지 않고 유동적이어서 지나간 원가 분석이 아닌 살아있는 수치가 필요하다. '인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가'에 따라 원칙을 정한다. 업종의 상식적인 이익률이 아니라 '매출은 최대로(단지 늘리는 게 아니라) 경비를 최소로(단지 줄이는 게 아니라)' 원칙으로 고수익을 실현할 수 있다. 세밀하게 채산 관리를 위해서는 사내 거래(사내 매매)가 중요하다. 회계지식이 없는 소조직이 채산 상황을 쉽게 알 수 있도록 '시간당 채산표(시간당 부가가치)'를 고안해 냈다.
(2) 투철한 경영자 의식을 가진 인재의 육성
아메바 경영의 도입으로 '누군가 해주기 바라는 직원의 입장'이 아니라 '내가 해주겠다는 경영자 의식'이 생겼다.
(3) 전원 참가형 경영의 실현
노사 간의 대립이 아닌 공통의 목적을 위해 '대가족주의'를 실행한다.
그런데 소조직별 채산관리와 가족 개념은 실행상 충돌이 불가피한데 저자는 어떻게 그 충돌을 극복하였을까?
그 핵심은 경영 실태에 대한 전면적 정보 공개를 통한 '전원 참가형 경영'이다.
[2장] 경영에는 철학이 있어야 한다.
조직 세분화의 3가지 조건
1) 명확한 수입이 존재해야 함
2) 하나의 사업체로 성립될 수 있는 단위
3) 회사 전체의 목적, 방침을 이행할 수 있는 조직단위
아메바별 공정한 매매가격 결정은 어떻게 하는 것일까? '사회적 상식'에 따라 아메바에 해당하는 시장 가격을 명확이 인식하고 부가가치를 할당해 주어야 한다.
최종 제품의 시장 가격이 등락할 경우 제조부문과 영업부문의 가격 결정은 어떻게 조정했을까? '인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가'라는 경영철학 하에 아메바간 대립을 극복하고, 각 리더는 공정한 심판관이 되어야 한다.
공정, 정의, 용기, 성실, 인내, 노력, 박애와 같은 기본적 가치관을 중시하고, 훌륭한 인간성을 갖춰야 한다.
교세라 철학은 부가가치가 올라갔을 때 보수를 조정해 주는 것이 아니라 칭찬과 감사 같은 정신적인 영예가 주어진다.
이것은 마치 알피 콘(Alfie Kohn)이 언급한 '보상을 통한 처벌'의 동전의 이면이다. 즉, 교세라는 금전적 보상이라는 외적 동기보다 정신적 영예라는 내적 동기를 더 강조한 것이다.
또한, 연공서열보다 실력주의를 강조하고, 단기 성과 보상보다 장기 승급, 상여, 승격에 반영한다.
최첨단 기술을 보유하고 있지 않더라도 평범한 비즈니스로 고수익 경영을 실현하는 것이 가능하다.
[3장] 아메바 조직 만들기
조직의 비대화 현상을 피하기 위해서는 '먼저 기능이 있고, 그것에 맞춘 조직이 있어야 한다'는 원칙이 중요하다. 현재 교세라의 직원은 약 77,000명, 계열사는 289개(교세라 홈페이지 참조)이며, 아메바 조직 수는 최근의 자료는 없으나 이 책 기준에 의하면 약 3,000개에 이른다.(이에 따르면 1 아메바당 평균 인원 규모는 25명 수준임)
비즈니스 기회가 왔더라도 '적절한 인재가 있어야 새로운 사업에 진출한다'라는 철칙을 가지고 있다.
작은 아메바 조직의 경우 별도의 영업직을 두어야 할까? 아니면 겸임을 시켜서 효율적으로 해야 할까? 겸임을 할 경우 신규 고객과 시장개척을 위한 노력을 게을리할 수 있으므로 아메바 경영 원칙으로는 영업을 각 조직별로 구분해서 수주를 늘려가는 것이 타당하다고 주장한다.
아메바 조직은 시장의 변화에 대해 끊임없이 즉시 대응해야 한다. 가격의 인하는 시장의 변화가 있을 시 특정 조직의 이기심을 버리고 회사 전체의 이익을 생각해 인간으로서 옳은 판단을 해야 한다. 이래서 경영철학이 중요한 것이다.
아메바 경영관리 시스템의 진화, 발전을 위해 '경영관리부문' 조직이 매우 중요하다. 이를 위한 3가지 기본 역할이 있다.
1) 아메바 경영을 제대로 작동시키기 위한 인프라 구축
교세라 경영철학과 정합하는 룰을 만들고, 그 룰은 비즈니스의 형태 및 조직의 형태에 맞춰야 하며, 그 룰은 경영 수치가 경영의 실태를 있는 그대로 나타낼 수 있도록 설정해야 한다. 또한 룰은 일관되어야 하고, 회사 전체의 통일된 사고방식과 기준을 토대로 회사 전체에 공정하게 적용되어야 한다.
2) 경영 정보의 정확하고 시기 적절한 피드백
3) 회사 자산의 건전한 관리
[4장] 시간당 채산제도
'매출을 최대로, 경비를 최소로'의 원칙은 매출 증가에 따른 경비 감소를 위한 창의적인 아이디어가 필수적이다. 이에 대한 아메바 경영의 묘수는 무엇일까?
시간당 채산표(시간당 부가가치)
= (매출액 - 노무비를 제외한 모든 경비)/투입 시간
시간당 채산표는 연차 및 월차 등의 목표를 설정해 실적을 관리한다. 아메바 경영방식은 표준원가 적용 방식과 다른 것이다. 일개 영업 사원이 시장가격이란 미명하에 표준원가에 약간의 이익을 더한 것을 가격으로 책정하는 경우가 많기 때문이다. 그래서 제조부문의 아메바 사명은 주어진 표준원가로 제품을 생산하는 것이 아니라 시장가격을 기본으로 아메바 스스로 창의력을 발휘해 비용을 점검해서 자신의 이익을 더 내려고 한다.
교세라는 성과중심 경영 방식으로 단기적 성과에 따른 보상을 실시할까? 아니다. 고성과자라 해도 금전적 보상이 아니라 동료로부터의 칭찬과 감사와 같은 정신적 명예가 부여된다.
그렇다면 반대로 성과기반 보상을 실시하지 않을 경우 고성과자의 불만이 발생할 수 있어서 실적의 하향평준화 현상이 나타날 염려는 없는지 더 살펴봐야 할 것 같다.
아메바 경영 하에서는 자기만 좋으면 된다는 이기적인 사고방식으로 행동하는 것이 아니라 회사 전체의 발전을 위해 전 아메바가 전 직원의 힘을 결집하도록 한다.
제조부문 시간당 채산표 예시공제 금액에서 노무비는 제외하는데 그 이유는 회사의 채용방침에 따라 결정되기 때문에 각 아메바 차원에서 노무비를 컨트롤하기는 현실적으로 곤란하기 때문이다.
상기 예시에 의하면, 시간당 부가가치가 5,429이므로 만일 시간당 노무비가 3,429라면 2,000이 이익으로 회사에 남게 된다.
교세라 회계학에는 '일대일대응의 원칙', '더블 체크의 원칙', '완벽주의 원칙', '근육질 경영의 원칙', '채산 향상의 원칙', '현금 중심 경영의 원칙', '공명정대하고 투명한 경영의 원칙'이 있다.
대금 미회수 또는 거래 부정을 등을 막기 위하여 물건과 돈의 움직임을 일대일로 대응, 투명하게 관리하는 '일대일 대응의 원칙'이 중요하다.
모든 업무에서의 '더블 체크'는 인간의 약한 마음으로부터 직원들을 지켜내기 위한 것이다. 이는 마치 신뢰 경영과 배치되는 것으로 보일 수 있다.
직원을 믿지 못해 더블 체크하는 것이 어떻게 신뢰냐고 의문을 가질 수 있는 것이다. 그러나 '신뢰'라는 것이 무조건적으로 상대방을 믿는 것이 아니라, 서로 믿을 수 있는 환경을 조성하고 인간 본성 상 약한 마음으로부터의 유혹을 미연에 방지하는 것이 상호 신뢰를 높일 수 있는 것이라고 나 역시 생각한다.
구매 기능과 관련해서도 제조부문에 구매 기능을 부여할 경우 거래 업체와의 유착 등 문제가 발생할 수 있으므로 제조 부문에서 독립되도록 구성해야 한다.
품질을 포함한 모든 프로세스는 100% 완벽하게 수행할 것을 요구한다. 완벽할 수 없어도 완벽하게 하고자 하는 강한 의지가 있어야 한다.
아메바 경영은 근육질이 불필요한 군살이 전혀 없는 날씬한 체질인 것처럼, 이익을 내지 못하는 재고나 설비 같은 여분 재산을 일정 가지지 않도록 장기 재고를 방지하고, 설비 투자를 최소화하며 원재료의 적시 구입 등을 실행한다.
사실 이 부분은 경영을 하면서 실무적인 고민을 많이 야기하는 부분이다. 재고를 계속 가지고 가고 싶은 경영자가 어디 있겠냐만은 장기 재고라 해서 헐값으로 처분할지 말지의 선택은 매우 괴롭다. 최신 설비 투자도 마찬가지다. 관련 책임자들이 최신 설비의 도입으로 생산성을 향상을 가져와 궁극적으로 회사에 이익이 된다는 보고서를 늘 들고 들어오기 때문이다. 원재료 구매 역시 대량 구매로 인한 총 구입비용 절감 유혹을 이기기 힘들기 때문에 적시 수요보다 일정 기간 수요에 대한 대량 구매 유혹에 대해 저자가 어떻게 해결했는지 궁금하다.
채산성 향상의 원칙을 위해서는 리더가 회사를 발전시켜 모두를 행복하게 하기 위해 자기 부문의 채산을 올리고자 하는 강한 의지와 사명감이 필요하다.
경영의 실태를 제대로 파악하기 위해서는 현금 중심으로 이익과 비용을 파악해야 한다. 자재 구입 시점에 모든 경비를 계상하는 것 등을 말한다.
그러나, 매출을 인식하는 시기에 대해서는 명확히 설명하고 있지는 않다. 현 회계원칙으로는 세금계산서 발행 기준으로 매출을 계상하는 것이 일반적이고 수금은 이후 2~3개월 이후 현실화되는 것이 일반적이기 때문이다.
공명정대하고 투명한 경영의 원칙을 통해 사내의 도덕 수준을 높여 전원 참가형 경영을 강화해 전 직원의 힘을 결집시키고 있다.
신뢰경영에 있어서 경영의 투명성은 늘 요청되는 원칙이지만, 과연 어디까지 공개할 것인가 역시 경영자의 고민을 늘게 한다. 재무 상황을 그대로 공개할 경우 관련 기능별 오해의 소지도 있고, 경영상의 이유로 일부 보정이 발생한 경우 소통이 어려울 뿐만 아니라, 혹여 외부로 세부적인 자료가 누출될 경우 경쟁자로 하여금 자사 정보를 알게 할 염려를 저버리기 어렵기 때문이다.
아메바 경영의 실적 관리를 위해서는 3가지 포인트가 있다. 첫째, 각 부문의 활동 결과(수입, 경비, 시간)가 채산표에 정확하게 반영되어야 한다. 특정 아메바가 사기를 잃지 않도록 본사 부담금에 대해서는 회사 룰과 시스템을 명확히 규정해야 한다.
이 경우 발생되는 일반적인 문제는 본사의 부담금(공통비용 배부금액)이다. 즉, 경영관리부서의 비용은 어떤 기준에 의해 배부할 것인가의 문제인데 배부받는 조직의 동의를 얻기가 쉽지 않은 것이 현실이다. 예를 들면 이전 직장에서의 경험으로 볼 때 자율적으로 사업을 추진하고 있는 경우, 관리부서나 관리임원의 비용의 배부를 강력히 거절한 경우도 있다. 중요한 것은 교세라가 이런 실무적 문제들을 해결해 나가는 것이 조직의 역량이라 할 수 있겠다.
둘째, 모든 룰은 공정하고 간단해야 한다. 셋째, 비즈니스 흐름을 '실적'과 '잔고'로 파악해야 한다.
각 부문의 활동 결과 중 수입 파악은 수주 생산 방식, 재고 판매 방식, 사내 매매 등 3가지가 있다.
수주 생산 방식에는 가격이 중요한데, 즉 시장에서의 가격을 기준으로 지혜와 노력을 통해 원가를 줄이고 이익을 내야 한다. 이익은 영업의 책임이고 원가 절감은 제조의 책임란 생각을 버리고, 제조부문 역시 이익의 원천이라 생각해야 한다. 이렇게 되면 제조부문이 시장가격을 파악하는 적극적인 조직이 된다. 영업은 영업 수수료(교세라의 룰은 생산금액의 10%)에서 경비를 제외한 금액을 순이익으로 관리하게 된다. 결국 '제조와 판매가 일치가 되는' 경영이 실현된다.
영업부문의 채산 관리는 매우 의미가 있다. 만일 외부 파트너에게 영업 커미션을 제공하고 있는 회사가 있다고 하자. 그 커미션이 10%이고, 사내 자체 영업 조직이 수행하는 업무의 량과 질이 동일하다고 가정할 경우에는 사내 자체 영업 조직의 영업 수수료도 외부 파트너에게 제공하는 영업 커미션과 동일한 10% 기준을 적용하여 채산성을 분석 시 사내 자체 영업 조직의 성과 평가를 객관적으로 할 수도 있을 것이기 때문이다.
재고 판매 방식 역시 시장 가격을 토대로 영업 부문과 제조 부문 사이에서 결정된 사내 매매 가격이 생산 금액이 된다. 이는 재고 관리가 중요하게 되는데 제조가 생산을 완료해 영업으로 건네준 재고는 영업의 책임이 된다.
사업부제 기업이 원가 기준의 공정 간 거래를 하는 것과 달리 아메바 경영은 각 아메바별 독립 경영을 한다. 사내 판매를 통해 매출 분리는 물론 영업 수수료도 공평하게 부담한다.
<아메바 경영> 249P아메바 간의 가격 결정은 회사 룰이 있는 것이 아니라 아메바끼리 서로 교섭해서 결정해야 하는데, 최종적으로 판단하는 최고 경영자 또는 사업부장은 아메바 리더들이 납득할 수 있는 올바른 판단 기준과 훌륭한 인격을 동시에 갖춰야 한다.
이 부분 역시 현실적으로 쉽지 않은 부분이다. 각 아메바별 높은 가격을 요구하는 이유가 늘 있기 마련이어서 리더가 적당히 타협해서 문제를 빨리 완료하려고만 하면 기업이 원하는 목표를 달성하는 것이 아니라 문제만 감추는 꼴이 되기 때문이다. 이래서 저자는 훌륭한 인격이란 경영철학을 요구하는 것이다. 이 상황에서 내가 자주 인용하는 것은 존 롤스(John Rawls)의 '정의론'에서 언급되는 '무지의 베일(Veil of Ignorance)'이다.
각 부문의 활동 결과 중 경비 파악은 '경비를 최소화'한다는 경영 원칙과 관련되어 있다. 구입 즉시 경비 처리의 원칙이 있지만, 다양한 부품의 사용되거나, 고가 자재의 경우 구입 시점에 전액 계상 시 월차 계산이 어려우므로 예외적으로 '사용액 계상'을 인정한다.
시간당 채산에 노무비를 포함하지 않는데, 시간당 부가가치가 시간당 노무비와 비교하여 손익을 확인할 수 있으며, 시간당 채산에 노무비를 포함할 경우 소수 인원의 아메바일 경우에는 급여 수준이 높은 직원이 참여하는 아메바의 경우 채산이 낮아지거나 그 역의 현상이 일어나기 때문이다.
이 부분에 언급된 노무비가 원가 계정상의 노무비를 말하는 것인지, 비용 계정의 '판매관리비 상의 인건비'를 말하는 것인지 분명하지 않다. 문맥상 '판매관리비 상의 인건비'로 간주해야 이해가 되는 것 같은데 원전의 단어를 확인할 필요가 있겠다.
경비 관리도 세부적으로 분석해 안광지배(眼光纸背)의 수준으로 관리해야 한다. 수도/전기 요금이라든가, 여비/교통비라든가 뭉뚱그려져 있으면 어느 항목을 절감해야 하는지 알 수 없기 때문이다.
안광지배(眼光纸背)는 눈빛이 종이의 뒤까지 꿰뚫어 본다는 뜻으로, 독서의 이해력이 날카롭고 깊음을 뜻한다. 사기(史記) <공자세가 孔子世家>에 의하면 위편삼절(韦编三绝)이 나오는데 (공자가 주역을 읽을 때) '책을 묶은 가죽끈이 세 번 끊어졌다'는 뜻으로, '배움의 열의가 매우 뜨거움'을 뜻한다. 아메바 경영을 주장한 '이나모리 가즈오(稲盛和夫)'는 경비(经费) 관리를 안광지배 수준으로 하길 권하고, 나는 책 읽기를 위편삼절 수준으로 하길 권한다.
파트타임 노동자의 노동시간은 시간당 채산상의 총시간에 포함시키지 않는다.
상기 의견에 언급했듯이 시간당 채산에 노무비를 포함하지 않는다고 했는데 여기서는 파트타임 노동자의 노동시간을 포함하지 않는다고 설명한다. 모두 포함하지 않는다는 것인지, 시간당 채산에 포함하지 않는 노무비가 파트타임 노무비인지는 의문이 든다.
[5장] 불타는 투혼의 조직을 만들다
채산관리를 실천하기 위해서는 년간 계획(마스터플랜)과 월간계획을 수립(구체적인 수치로 목표를 설정)하는 것이다. 심지어 매일의 수주, 생산, 경비, 시간 등 주요 실적 수치는 다음 날 일보 형태로 배포된다. 리더는 매월 계획과 실적을 반성하여 경영과제를 추출, 다음 달 경영 개선으로 이어가는 것이 중요하다.
영업의 사명은 고객이 기분 좋게 사줄 수 있는 최고의 가격을 꿰뚫어 보는 것이다. 가격 결정은 회사의 생사를 결정짓는 중대한 문제이므로 리더가 혼심의 일을 다해 집중해야 하는 과제다.
시장이 결정한 가격으로 채산이 맞지 않을 경우 자재에 관한 원가 절감 및 설계, 제조방법까지 재검토해야 한다.
시장 또는 특정 고객이 지속적으로 가격 인하를 요구할 때, 원가 절감 방법이 더 이상 없을 경우에 저자의 주장처럼 사명감을 가진 리더가 있다 하더라도 이를 극복하기는 현실적으로 어렵다. 블루 오션에 진입한 시장이라고 판단될 경우 신속하게 탈출하는 전략을 수립해야 할 것이다.
동종업계의 대기업이 기술적으로 어렵다는 제품에 대한 의뢰가 들어왔다면 우리와 같은 중소기업의 경우 어떤 결정을 내릴 것인가?
교세라의 경우 사업 초기에 이런 주문을 받았다. 엔지니어들의 반대에도 무릅쓰고, 납기까지 필사적으로 노력해서 제품을 완성했다. "능력을 미래진행형으로 파악할 수 있는 자가 아주 힘들고 곤란한 일을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 법이다"
시간당 부가가치를 강조하면, 제조부문의 경우 제조의 외주화를 통해 시간당 부가치를 올리는 방법이 있다. 이 경우 제조의 '모노즈쿠리'(제품 생산 역량)가 회사 내부에 축적되지 않아 품질 문제에 대응하기 어렵다.
한동안 한국 기업에서 아웃소싱 바람이 분 적이 있다. 극단적으로 단순화해서 '기업의 핵심역량이 아니면 모두 외주화해야 한다'는 바람이었다. 이 경우 제조업의 경우 당연히 제조는 핵심임에도 제조를 내부 역량화하지 않은 채 외주화를 결정한 기업들의 결과는 처참했다.(2003년 보잉의 드림라이너의 대규모 아웃소싱 사례, 2009년 도요타의 과도한 원가절감 외주와 리콜 사태 등 참조) 외주화의 핵심은 상황 변경으로 다시 내부로 가져온다(in-sourcing)하더라도 즉시 대응이 가능한 조직 내부 역량을 보유하고 있어야 하는 것이라 할 수 있다. 즉 “누가 전체 품질을 책임지는가”에 대한 최적해를 해결해야 한다.
참고로, 일반적으로 내재화/외재화 의사결정을 위한 4축 프레임(Frame)이 많이 활용된다.
1) 경쟁우위 연관성(Competitive Advantage Link)
2) 품질 책임의 명확성(Quality Ownership)
3) 학습·암묵지 축적(Learning & Tacit Knowledge)
4) 속도·위기 대응력(Speed & Resilience)
Porter가 <경쟁우위, Competitive Advantage>를 주장한 것이 1985년이었으니 교세라는 매우 앞서간 회사라 할 수 있겠다.
영업과 제조는 함께 발전하는 것이다. 영업이 제조에게 시장정보를 주고, 제조는 동종 타사 대비 매력적인 제품을 시장에 공급할 수 있다는 것을 영업에 알려야 한다. 영업과 제조는 서로 절차탁마(切磋琢磨)하면서 배려하는 마음으로 협력해야 한다.
절차탁마는 ‘옥(玉)이나 돌 따위를 끊고 갈고 쪼고 문질러서 빛을 낸다’는 뜻으로, 부지런히 학문(學問)과 덕행(德行)을 닦음을 이르는 말이다. ≪시경(詩經)≫의 <위풍(衞風)> <기오편(淇澳篇)>에서 유래했고 ≪논어(論語)≫의 <학이편(學而篇)>에서 재인용했다.
늘 창조적인 일을 해야 한다. 월말에 한 달의 업무를 돌아보며 '지금까지의 방식으로 괜찮은 걸까?'라는 물음과 함께 늘 보다 좋은 방식을 추구해야 한다.
'반성의 경영'을 핵심적 경영 원칙 중의 하나로 생각하는 나로서 중국에서는 어떤 표현으로 진행되는지 궁금했다. 확인해 보니 중국 华为(화웨이) 任正非(런정페이) 회장은 复盘(푸판)의 중요성을 역설한다. 결과가 아니라 판단의 기준(가정)을 복기하는 것이다.
보고서를 쓰지 말고, 复盘을 하라.
무엇을 했는지(성공 실패의 결과)가 아니라, 왜 그렇게 판단했는지를 써라.
구체적인 목표를 세우고 멤버들과 구체적인 역할과 행동 목표를 명확하게 설정하고, 월별 목표달성을 위한 강한 의지와 구체적인 방책을 구상, 실행해야 한다.
리더는 회사 전체의 입장과 관점에서 이기주의를 버리고 우수한 인재를 자기 조직의 틀을 넘어 활동할 수 있도록 하는 것이 회사 발전을 위한 것이다.
백번 맞는 말이다. 그러나, 이 부분은 기업 현장에서 생각보다 크게 갈등을 유발하는 부분이기도 하다. 예를 들어 우수한 인재를 키운 A 조직의 경우에 그 인재를 B 조직으로 이동시킨 후 A 조직의 성과가 목표대비 부족할 경우 그 책임은 어떻게 하느냐는 갈등이 자주 발생한다. 묘수가 있을 수 없지만, A 조직이 인재를 B 조직으로 이동하는 것이 일시적으로 A 조직의 성과 저하를 가져온다 하더라도 회사 전체의 이익 차원에서 도움이 된다면 반대할 이유가 없을 것이다. 문제는 A 조직의 성과 저하를 경영진이 인정해 줄 것이냐는 것이다. 결국 경영진과 조직장간의 성숙도 수준의 문제로 귀결되는 것 아닐까?
[감상평]
아메바(Amoeba)는 단세포생물로서 그가 일정한 크기에 이르면 둘로 나뉘는 이분법으로 증식한다. 기업 조직도 아메바처럼 이렇게 일정크기 단위별로 나뉘어 관리하는 경영방식을 아메바 경영이라 한다. 경영학적으로 말하면 기업을 작은 조직으로 세분화해 소집단 부문별로 독립채산제를 영위하도록 하는 전원 참가형의 분권적 경영시스템이다. 그 주창자가 이 책의 저자인 이나모리 가즈오 교세라 회장이다.
마쓰시타 고노스케 마쓰시타 그룹 창업자, 혼다 소이치 혼다자동차 창업자와 함께 일본 3대 경영의 신으로 꼽히는 이나모리 가즈오 교세라 창업자의 경영철학을 2번이나 만나는 행운을 가진다.
이나모리 가즈오에 대한 일생을 더 찾아보기로 했다.
그는 1932년 가고시마현 출신으로 가고시마대학 공학부(응용화학)를 졸업했다. 1959년 교토세라믹(교세라)을 창업하고 이 회사를 1970년대에 세계 최고의 전자부품 메이커로 성장시켰다. 1984년에 설립한 통신 회사 DDI는 지금 이 시장에서 1위를 달리고 있는 KDDI로 성장했다. 특히 2011년에는 파산 직전까지 갔던 일본의 국민기업 일본항공의 지휘봉을 잡은 지 2년 만에 화려하게 부활시켰다. 그는 일본항공의 지휘봉을 잡은 것은 입신양명을 위해서가 아니라 공의와 이타심 때문이라고 했다. 우장춘 박사의 사위였던 이나모리 가즈오는 친한적이었으며 리버럴리스트였다. 67세에는 불교 승려로 출가하기도 했다. 2022년 노환으로 사망했다.(양준호 교수 강의 참조 : [제198회 영림원CEO포럼] ‘경영의 신’ 이나모리 가즈오의 아메바 경영, 경영학과 철학으로 이해하기 – 영림원소프트랩 블로그)
이 책은 아메바 경영이 흔히 '합리성'으로 대표되는 수치 기반의 관리회계 방식만이라는 편견에서 벗어나 '비합리성' 즉 인간, 조직, 사회에 대한 '철학적' 사고가 강조되어 있음을 알게 해 준다.
교세라 철학은 '사회공헌 경영', '이타심 경영', '직원 행복 제일주의', '대가족주의' 등으로 나타나는데 "인간의 이 책 전반에 흐르는 그의 철학적 기저에는 '인간의 기준에서 무엇이 옳은 것인가'가 가치 판단이 중심이 되어 있고, 공정, 정의, 용기, 성실, 인내, 노력, 박애와 같은 기본적 가치관을 중시하고 훌륭한 인간성을 갖춰야 함을 강조한다.
이나모리 가즈오 회장은 창업 초기부터 '신뢰 경영'을 기반으로 사업을 시작한 것으로 보인다. 한동안 한국 경영계에 많이 유행했고, 나 역시 가장 중요한 경영 원칙으로 삼고 있는 경영철학이지만, 그 만의 부차적 기준이 더 적용되는 것이 확인된다. 인간의 약한 마음으로부터 직원들을 지켜내기 위한 '더블 체크' 같은 소원칙 말이다. 아마도 더 많은 원칙이나 기준이 있겠으나 지면의 제한 또는 조직의 핵심 역량 보호로 인해 더 밝히지 않았을지도 모른다는 생각을 한다.
아메바 경영의 3대 목적은 (1) 시장에 직결된 부문별 채산제도의 확립, (2) 투철한 경영자 의식을 가진 인재의 육성 (3) 전원 참가형 경영의 실현이다.
아메바 경영은 경영철학을 기초로 하는 총체적 경영관리 시스템이므로 그 방식만을 따라 한다고 해서 제대로 기능하지는 않겠지만 '시간당 채산제도'는 매우 차별적이고 독특한 구조를 가지고 있다. 최근 한국에서 사업부별 구분 손익이 일반화된 상황에서 고려해야 할 사항을 정리해 본다.(아메바 경영이 우수하다고 하면 이 개념이 도입된 지 20년이 넘는 현재에 아메바 경영방식보다 왜 구분 손익제도가 더 일반화되어 있는 것인지 궁금하기는 하다)
먼저 표준원가의 적용보다 시장 가격을 기반으로 한 사내 가격 중심의 운용이다. 아메바 간의 가격 결정은 회사 룰이 있는 것이 아니라 아메바끼리 서로 교섭해서 결정해야 하는데, 이 부분에도 교세라의 경영철학 즉 올바른 판단 기준과 훌륭한 인격을 요구한다.
둘째, 제조부문의 아메바 경영 방식의 적용. 나도 10여 년 전 독립사업단위(Business Uint, BU) 제도를 운영하면서 제조부문의 관리를 독립적으로 관리하고 평가한 경우가 있었지만 손익이나 시간당 부가가치를 산출하지는 못하고 저자의 지적대로 표준원가 대비 원가 절감률에만 신경을 쓴 적이 있는데 저자의 입장에서 보면 난 잘못된 경영을 한 셈이다.
셋째, 경비 관리는 세부적으로 분석해 안광지배(眼光纸背)의 수준으로 관리해야 한다. 아직도 우리는 수도/광열비, 여비/교통비로 뭉뚱그려 관리하고 있지 않은가?
넷째, 아웃소싱에 대한 명확한 인식. 시간당 부가가치를 강조한다고 해서 제조기업의 핵심역량인 제조의 외주화를 경계한 것은 선각자적 시각이 아닐 수 없다.
다섯째, 반성 경영의 실행. 그의 '지금까지의 방식으로 괜찮은 걸까?'라는 의문은 올바른 우선순위를 갖는 훌륭한 질문으로 이끌게 하여, 기업의 존재가치를 새롭게 할 것이다.
그러나, 이 책만으로 그의 경영 철학을 이해하기에는 몇 가지 한계가 있었다.
첫째, 아메바 경영의 3대 목적 중 '전원 참가형 경영의 실현' 즉 대가족주의를 실행한다고 하는데 소조직별 채산관리와 가족 개념은 실행상 충돌을 어떻게 극복했을까?
둘째, 교세라 경영철학 중 '부가가치가 올라갔을 때 보수를 조정해 주는 것이 아니라 칭찬과 감사 같은 정신적인 영예가 주어진다.'라는 부분은 “성과는 나를 단련시킨다. 보상은 결과가 아니라 부산물이다.”라는 답변만으로 정말 실행될지 의문이다.
셋째, 재고나 설비 같은 여분 재산을 일정 가지지 않도록 장기 재고를 방지하고, 설비 투자를 최소화하며 원재료의 적시 구입 등을 실행하는 근육질 경영원칙의 실효성이다. 저자도 언급하고 있지만 아메바 경영도 다양한 부품의 사용되거나, 고가 자재의 경우 구입 시점에 전액 계상 시 월차 계산이 어려우므로 예외적으로 '사용액 계상'을 인정한다. 그런데 어떤 경우에만 '사용액 계상'을 해야 하는지가 더 무원칙적이기 때문에 적정기간 동안의 감가상각 회계기준을 적용하는 것이 아닌가?
넷째, 사내거래 시 발생하는 조직 간 갈등이 정말 리더의 훌륭한 인격만으로 해결이 가능할까? 사내거래 방식을 경험한 나로서 그 갈등을 극복하거나 부작용을 해결하지 못했던 경험으로 볼 때 교세라만의 특별한 문화가 궁금하다.
다섯째, 시간당 채산에 '노무비'를 포함시키지 않는다는 원칙은 모호하게 기술되어 있다. 이 부분에 언급된 노무비가 원가 계정상의 노무비를 말하는 것인지, 비용 계정의 '판매관리비 상의 인건비'를 말하는 것인지 분명하지 않다.
여섯째, '리더는 회사 전체의 입장과 관점에서 이기주의를 버리고 우수한 인재를 자기 조직의 틀을 넘어 활동할 수 있도록 하는 것'에 대해 우수 인재를 넘겨준 조직에 대한 아메바 경영의 추가 조치는 무엇이었을까?
지금 내가 몸담고 있는 중소기업과 비교하기 어려운 큰 회사를 일구어낸 경영의 신과 그 회사를 비교하는 것이 다소 외람되기도 하지만, 의도적이든 우연적이든 간에 많은 부분의 유사점을 발견하고는 흐뭇한 안도감과 다가올 자사의 성공적인 미래를 감히 기대해 보는 시간이었다. 특히 어려운 주문을 받았을 때 이나모리 가즈오의 신념은 도전과 혁신을 요구되는 요즈음의 기업에서 다시 되새길만하다.
"능력을 미래진행형으로 파악할 수 있는 자가 아주 힘들고 곤란한 일을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 법이다"
후일 자사의 입장에서 아메바경영과 관련된 이야기를 적고 싶어진다.
[더 생각할 것들]
1. 아메바 경영이 적용된 한국 및 해외의 추가 사례는 있는지, 교세라의 방식과 어떻게 차별점을 보이는지?
2024년 한 지역신문에서 한국기업이 아메바 경영을 도입한다는 기사를 본 적이 있다(한화오션 '아메바 경영' 도입한다 < 거제 < 지역 < 기사본문 - 경남도민일보). 한화오션은 조선업 맞춤 경영시스템을 도입하고자 일본 교세라(KCCS)와 공동 태스크 포스를 신설하기로 했다는 것이다. 조선업의 경우 경영 성과 대부분 현장 생산능률에 따라 좌우되는데 현장 기술자들은 원가 마인드에서 상대적으로 부족한 경향을 보이는 문제를 해결해서 생산성 30% 향상, 원가 경쟁력 극대화를 이루겠다는 각오를 밝히고 있다.
2016년 POSRI 이슈 리포트에 의하면 Naver가 아메바 조직에 착안하여 셀 조직을 운영한다는 내용이 있다. 아메바 조직처럼 고객중심, 현장위주, 권한위임, 소집단 운영 등은 유사하나, 중점 사업분야에 우선 적용, 계층 축소와 병행, 셀 리더의 권한 확대 등에서 차이를 보인다. 지금 그 아메바는 확대되고 있을까?
2. 이나모리 가즈오의 명언인 "소선(小善)은 대악(大惡)과 닮아 있고, 대선(大善)은 비정(非情)과 닮아있다"는 구체적으로 어떤 의미일까?
그에게 있어 소선(小善)은 갈등을 피하기 위해 내리는 온정적 결정이나, 당장의 고통을 회피하려는 배려, 책임을 묻지 않음으로써 생기는 평화 등을 말한다. 그런데 이것이 일시적인 갈등이나 불편을 감소시킬 수 있지만 결과적으로 문제를 고착화시킬 수 있다는 것이다. 예를 들면 성과가 낮은 직원을 계속 감싸줌으로써 온정적 결정을 내릴 경우, 그 한 명의 저성과 직원을 살릴 수는 있지만, 팀 전체 사기가 저하되어 고성과자가 이탈함으로써 회사에 큰 대악(大惡)을 가져오게 된다는 것이다. 그래서 이나모리 가즈오는 “소선은 의도가 아니라 결과로 판단해야 한다.”라고 말한다.
반대로, 대선(大善)은 개인의 감정보다 원칙과 구조를 우선하는 판단으로 지금의 고통을 감수하더라도 미래를 살리는 결정 등을 말한다. 그렇기에 해고, 사업 철수, 보상 삭감, 엄격한 기준 적용 등의 일시적 고통이 수반되는 비정(非情)함을 보이지만, 조직의 존속과 성장을 위해서 감수해야 한다. 이나모리 가즈오는 “지금 우는 사람을 줄이기 위해 내일 무너질 조직을 방치하는 것이야말로 진정한 비정이다.”라고 말한다.
3. 최근의 교세라 경영 실적은 어떨까? 일본 동종기업의 매출액과 이익률을 점검해 보자.
investing.com에 의하면 2025년 최근 분기실적(2025/7~9)을 보면 매출액은 약 5천억 엔, 영업이익률은 약 4.5% 수준으로 수익성이 그리 좋은 편은 아닌 것으로 보인다. 일본 내 경쟁사인 무라타 제작소(Murata Manufacturing)의 경우 동일분기의 매출액은 약 4.8천억 엔, 영업이익률은 약 21%로 무라타 제작소가 교세라보다 수익성과 이익률 수준이 훨씬 높다. 최근의 이런 결과는 3가지 이유에서 분석되고 있다.
첫째, 사업 포트폴리오의 ‘수익성 엔진’ 차이인데, 무라타는 MLCC(적층세라믹콘덴서) 중심의 Components(부품) 사업이 압도적 수익원이다. 반면 교세라는 전자부품 외에도 Document Solutions, 통신, 패키지/보드, 기타 다각 사업 비중이 크고, 그중 일부가 경기·구조 변화에 취약하거나 상대적으로 마진이 낮아 그룹 평균 마진을 희석시키고 있다(다각화의 역효과).
둘째, 가동률(설비 이용률)과 고정비 레버리지에서 발생한 격차가 있다. 무라타는 최근 실적 분석에서 가동률 상승(생산량 증가)과 고정비 절감이 이익에 기여했다고 설명하고 있으나, 교세라는 “생산설비 가동률 저하”와 “인건비 증가”가 이익 감소의 큰 요인이라고 명시하고 있다.
셋째, 교세라는 ‘Organic Packages and Boards’ 사업에서 큰 손상차손이 발생했다고 한다.
이제 교세라 대신 무라타를 배워야 하는 시기가 도래한 것일까? 최근 일시적인 실적 비교로 교세라의 경영 방식의 시간이 지났다고 보기는 어려울 것이다. 다만, 무라타는 세라믹 기반 수동부품·모듈 중심의 정체성을 매우 선명하게 유지하고, 전략의 일관성과 투자·제품 로드맵의 정합성을 가진 것이 실적의 주요 원인으로 판단된다. 역시 '무엇을 해야 할지 보다 '무엇을 하지 않을지'를 결정하는 것이 더욱 중요하다.
[더 읽을 도서]
1. 이나모리 가즈오, <교세라 필로소피> <왜 일하는가>
2025.12.30 ~ 2026.2.4, 한국 통탄에서 읽기 시작하여 중국 上海에서 정리하다.
