'착각편' - 알만큼 안다고 자만하는 자들이 일으키는 비정상의 정상화
직장생활을 하다 보면 여러분과 같은 상사의 위치에 계신 분들의 기준과 성향에 잘 들어맞는 후배도 있고, 그렇지 못한 후배도 분명히 있을 것입니다. 또한 대부분 회사들이 만들어 운영하고 있는 평가제도에는 정성적인 부분이 상당히 많이 가미되고 있는 상황에서, 1년에 한두번 후배를 평가할 때 지극히 개인적인 감정이 개입될 수 있습니다.
연초에 수립 - 진정 상호 간에 합의한 사항이라고 할지라도 - 한 업무 목표와 추진사 항에 더해 1년 간에는 수없이 많은 다른 일들이 생기기 마련이며, 이때에 개인의 목표에 포함되지 않았더라도 먼저 나서서 책임감있게 그리고 좋은 성과를 내는 후배가 있다면 정규 점수 외에 가점을 주는 것은 당연할 수 있습니다. 하지만 개인의 업무 수행 스타일이나 소통의 방식, 여러분의 기준에 대한 호응도와 복종 정도, 심하게는 여러분이 밥 먹고 술 마시고 싶을 때 - 흔히들 번개라고 통칭하죠 – 따르는 후배가 예뻐 보이는 것은 공감되지만, 이런 과정을 통한 감정이 평가에 연결되어서는 안될 것입니다.
직장생활은 업무가 기본이고, 0순위입니다.
그 후배가 의도적으로 여러분을 따르건, 진심으로 따르건 간에 여러분과 후배들을 연결시켜준 고리는 회사이고 조직입니다. 그 회사와 조직 내 구성원 간의 기본 중의 기본은 바로 업무일 것입니다. 여러분이 함께 생활하는 공간은 여러분 개인의 것도 아니고 사적인 모임도 아닙니다. 업무로 인해 관계가 형성되었고, 업무를 함께 해나가는 동료에 대해 업무에 기반하여 평가를 해야함은 누가 말하지 않아도 당연한, 아주 당연한 기본임이 분명한데 왜 사람들은 Leader들의 권한이라 착각하고 자만하여 회사에서 만든 기준이 아닌 여러분만의 기준, 특히 개인적인 감정을 개입시켜 모든 후배들을 평가하려 하십니까?
잘한 사람에게 주어질 보상은 건드리면 안됩니다.
Leader와의 친분정도가 개인의 평가결과에 영향을 미칠 수 있다고 한발 양보하더라도, ‘같은 값이면 다홍치마’라는 속담에 대해 모든 평가요소를 다 합해서 동일한 점수가 산출된 사람들에 대해 개인적인 부분을 더 할 수 있다는 것이지, 객관적으로 적용해야 할 개별 평가요소에 개인적인 감정을 섞지는 말아야 할 것입니다.
Leader 여러분의 개인적인 기준에 부합하는 후배가 있고, 그렇지 않지만 객관적인 기준에서 일을 정말 잘하고 조직과 회사의 발전에 기여한 후배가 있어 평가하기가 난해하다면, 일단 일 잘하는 직원을 제대로 평가하고, 일은 그만저만 하지만 여러분께 잘하는 후배는 추가적인 Pot을 만들어 제공하도록 하십시오. 일 잘하는 직원의 것을 빼앗아 안겨서는 안됩니다. 보너스를 주고 싶으면 기존의 재원이 아니고, 여러분의 개인 역량으로 추가 재원을 만들어 주시고, 연봉을 올려주시더라도 추가적인 인상 재원을 만들어서 주십시오. 상을 줄 때도 원래 받아야 하는 사람에 버금가는 상을 추가로 만들어 주고 말입니다. 1000만원을 줘야 할 사람에게 800만원만 주고 나머지 200만원은 여러분이 주고 싶은 사람에게 준다거나, 개인적으로 받아야 할 상을 공동수상으로 만들면 안됩니다.
여러분 개인에게 잘한 사람에 대한 보상은 여러분 개인의 역량으로 만들 수 있는 것을 주시라는 것입니다. 물론 이 부분도 크게 보면 회사 전체적으로 나가지 않아도 되는 돈이지만, 같은 조직 내에서 줘야할 사람의 것을 빼앗는 것보다는 나은 방법일 것입니다.
잘못된 운영은 누구에게나 부정적인 결과를 가져옵니다.
받지 않아도 될 혜택을 받은 사람을 동기부여시켜 보다 나은 직원, 더 좋은 성과를 창출하게도 할 수 있겠지만 이런 기대효과에 상대되는 마이너스 요소는 너무나도 클 것입니다. 일을 잘하고 못하고는, 일을 어떻게 누구에게 배웠느냐도 중요하겠지만 태어나면서 또는 처음 직장생활을 하면서부터 자연, 의식적으로 익혀진 기술입니다. 그런 기술은 누구에게, 문서로 배우는 것이 아니고 개인의 업무 경험과 성향, 노력에 의해 형성되는 것이며, 이미 그런 역량을 가진 사람을 놓치게 되는 결과는 너무나 큰 손실일 것입니다. 일 잘하는 사람이 회사를 떠나든, 의욕이 꺾여 더 이상 이전만큼의 마음으로 일을 하지 않는 것은 회사, 그리고 더 중요하게는 그 사람과 같이 일을 하고 그 사람이 내는 성과를 공유받는 상사, 즉 여러분께도 엄청난 손실입니다. 후배들은 물건이나 기계의 부속품이 아니기 때문에 시간이 지나 너무 많이 써서 닳아진 것들을 새것으로 교체해서 100% 대체할 수는 절대 없습니다. 다른 사람을 키워 떠난 사람을 대신한다는 생각은 하지 마시고, 일 잘하는 사람을 잘 보존하는데 먼저 신경쓰시기 바랍니다.
생각하지 않았던 혜택을 받은 직원이나, 받을 혜택을 못 받고 피해를 본 직원에 대한 문제보다 더 큰 문제는 그 사람들 주변의 다른 직원들입니다.
다른 직원들은 그 사람들이 어떻게 일하고 어떤 성과를 내고 여러분과 어떤 관계를 맺고 있는지 너무나 잘 알고 있습니다. 이런 상태에서 평가와 보상이 제대로 이루어지지 않는다면 주변의 다른 직원들 또한 열심히 일을 하려 하지 않고 오히려 여러분과 개인적인 친분만을 맺으려 노력할 것입니다. 그렇지 않은 성격이라면 애초의 열정을 일부러라도 사그라뜨리고 적당히만 일하면서 제2의 삶을 그리는데 집중하고 있을 것입니다. 그럼 소는 누가 키웁니까? 여러분이 지금 잘못한 생각과 행동은 결국 여러분에게 칼이 되어 돌아올 것입니다. 빠르면 6개월 길어도 1년~2년 내에는 말입니다.
여러분도 후배사원과 같은 시절을 분명히 보내셨을 것입니다. 어떠셨습니까? 좋고 배워야할 것들은 금방 퍼지지 않지만, 좋지 않고 쉽게 따라할 수 있는 것들은 전염병처럼 금방 퍼집니다. 여러분도 여러분의 위치가 어디에 있건, 1명의 개인이기 때문에 가까이에서 개인사를 함께하고 어울리며 정을 나눌 수 있는 사람은 한정되어 있습니다. 여러분이 관리하는 후배 모두가 여러분과 개인적으로만 친해지려고 한다면 여러분의 인간관계 능력이나 시간에도 한계가 생길 것이고, 여러분이 리드하는 조직은 점차 망 가져서 더이상 회복될 수 없는 길에 들어서게 될 것입니다.
결국 여러분이 있을 곳도 없어질 것임을 분명히 생각해 보십시오.