⌜기술 공화국⌟ 3부 핵심 정리

기술 공화국: 강성 권력, 연성 신념, 그리고 서구의 미래

"The Technological Republic"의 3부 "공학적 사고방식 (The Engineering Mindset)"의 핵심 내용

목차: 3부 공학적 사고방식 (Part III: The Engineering Mindset)

10장: 에크 군집 (Chapter Ten: The Eck Swarm)

11장: 즉흥 스타트업 (Chapter Eleven: The Improvisational Startup)

12장: 군중의 비난 (Chapter Twelve: The Disapproval of the Crowd)

13장: 더 나은 소총 만들기 (Chapter Thirteen: Building a Better Rifle)

14장: 구름인가 시계인가 (Chapter Fourteen: A Cloud or a Clock)

3부에서는 Palantir와 실리콘밸리에 설립된 다른 많은 기술 거대 기업들을 구별하는 조직 문화를 설명합니다. 특히, 꿀벌 떼와 찌르레기 떼의 사회 조직, 코미디언의 즉흥 연극이 스타트업 구축에 미치는 영향, 그리고 솔로몬 아쉬, 스탠리 밀그램 등이 수행한 순응 실험이 권위의 위협에 직면했을 때 대다수 인간 정신의 약점을 드러낸 것에 대해 논의합니다. Palantir는 창의적 마찰을 위한 공간 보존과 지적 취약성 거부, 순응하고 이전에 존재했던 것을 모방하려는 끊임없는 압력을 떨쳐버리려는 의지, 그리고 결과에 대한 무자비한 추구를 선호하는 이념에 대한 회의론에 의존하는 공학적 사고방식으로 소프트웨어를 구축합니다.

10장. 에크 군집 (The Eck Swarm)

꿀벌 군집 연구: 1951년 6월 26일, 독일 뮌헨의 한 공원에서 꿀벌 군집이 형성되기 시작했습니다. 뮌헨 대학교 동물학 연구소의 연구원 마틴 린도어는 이 군집을 연구하며 꿀벌들이 수백, 수천 마리, 심지어 수만 마리의 개체들 사이에서 어떻게 조화롭게 행동하는지 밝히고자 했습니다. 린도어는 1918년 남부 바이에른에서 태어나 농부였던 아버지 밑에서 자랐습니다. 그는 제2차 세계대전 중 독일군에 복무했으나 1942년 러시아 전선에서 부상을 입은 후 제대하여 과학 연구에 몰두했습니다. 코넬 대학교 생물학과 교수 토마스 D. 실리는 린도어가 자신이 돌아온 과학 공동체를 "새로운 인류의 세계"라고 묘사했다고 언급했습니다.

동물 행동 연구의 변화: 린도어의 연구는 이 분야에서 유전자 기반 연구가 지배적이 되기 이전의 동물학자 세대에 속합니다. 그는 프랑스 심리학자 알프레드 비네와 같은 초기 자연계 과학자들과 마찬가지로 현장에서 날카로운 관찰자였습니다. 그들이 연구하던 동물과 인간의 행동을 지탱하는 미스터리들은 대부분의 사람들에게는 보이지 않았지만, 면밀하고 충분히 오랜 시간 관찰할 수 있는 사람에게는 드러났습니다.

꿀벌의 집단 의사결정: 거위, 잎꾼개미, 말, 참새 등 대부분의 동물은 새로운 보금자리를 독립적으로 탐색하지만, 유럽 꿀벌의 행동은 크게 다릅니다. 꿀벌은 "2만에서 3만 마리의 거대한 개체 공동체가 함께 새로운 둥지 장소로 이동한다"고 린도어는 썼습니다. 이 과정은 중앙의 여왕벌이나 다른 전문화된 리더 없이 엄청난 조정을 필요로 합니다. 수만 마리의 개별 유기체가 어떻게 스스로 조직하고, 잠재적인 둥지 장소를 조사하고, 궁극적으로 여러 옵션 중 하나를 선택한 다음, 함께 새로운 보금자리로 이동하는지는 린도어와 그의 동시대인들에게는 절대적인 수수께끼였습니다.

꿀벌의 '춤 언어': 1951년 여름의 특정 오후, 린도어가 관찰하던 꿀벌 떼는 처음에는 작았습니다. 그들은 근처 분수대에서 솟아오른 삼지창을 든 위풍당당한 넵튠 석상 근처에 모이기 시작했습니다. 린도어는 꿀벌들이 둥지 위치를 놓고 협상하고 투표하는 과정을 섬세하게 묘사했습니다. 정찰벌들은 그룹으로 돌아와 칼 폰 프리쉬가 '춤 언어'(Tanzsprache)라고 묘사한 춤을 추며 정보를 전달했습니다. 이 춤은 둥지 후보지까지의 거리를 나타내는 춤의 길이와, 새로운 둥지 위치의 방향을 나타내는 태양에 대한 춤의 각도를 포함했습니다. 린도어와 프리쉬는 개별 정찰벌들이 다른 장소를 선호하는 춤을 추었고, 다양한 장소를 선호하는 정찰벌의 수가 벌집이 최상의 옵션에 투표하는 것을 가능하게 한다는 것을 발견했습니다.

벌집의 적응력: 정찰벌들은 여덟 군데의 둥지 후보지를 보고했고, 그중 두 군데가 인기를 얻었지만 합의는 없었습니다. 다음 날, 북쪽 둥지 후보지에 대한 흥미가 줄어들었는데, 이는 밤새 비로 인해 둥지가 쓸모없게 되었을 가능성 때문이었습니다. 벌집은 이에 따라 신속하게 적응했습니다. 새로운 후보지들이 발견되었고, 일부는 관심받지 못했지만 다른 곳들은 많은 관심을 받았습니다. 몇 시간 동안 꿀벌들은 선호하는 둥지 장소를 위해 계속 춤을 추었고, 결국 300미터 떨어진 특정 장소가 "가장 선호하는 곳"으로 떠올랐습니다. 다음 날 아침 9시 40분, 린도어는 전체 꿀벌 떼가 협상 끝에 선호하는 장소를 결정하고 "새로운 보금자리로 떠났다"고 관찰했습니다.

집단 의사결정의 의미: 에크 군집 관찰은 꿀벌 행동과 의사소통 능력에 대한 이해에 중요한 순간을 의미합니다. 그러나 린도어의 연구는 또한 집단, 특히 매우 큰 개별 동물의 집단이 특정 문제에 대해 스스로를 조직하고 변화하는 조건에 대응하는 방식에 대한 더 근본적인 것을 시사했습니다. 한 연구팀이 꿀벌과 다른 동물의 집단 의사결정이 의료 분야의 간호사와 의사와 같은 인간 조직에 미치는 영향에 대해 언급했듯이, 꿀벌의 사회 구조는 "중앙 통제 없이 발생하는 조정된 행동"을 보여줍니다.

스타트업 문화와 꿀벌 군집: 스타트업은 이상적인 형태로 꿀벌 군집이 되어야 합니다. 과도하고 불필요하게 중앙 집중화된 통제 메커니즘 없이 이러한 조정과 움직임은 여러 면에서 미국 맥락에서 성공적인 스타트업 및 공학 문화의 가장 본질적인 특징입니다. 린도어 등이 연구한 꿀벌들은 그들이 직면한 거대한 집단 행동 과제를 해결하기 위해 계급 기반의 사회 계층을 통합하지 않고, 대신 조직의 주변부인 정찰벌들에게 가능한 한 최대한의 자율성을 분배합니다. 그룹의 주변부에 있는 개인들, 즉 종종 잠재적인 둥지 장소의 적합성에 대한 최신 정보를 가지고 변화하는 조건을 고려할 수 있는 개인들이 그룹을 위해 춤을 추면서 투표합니다. 군집은 당면한 문제 중심으로 스스로 조직됩니다.

찌르레기 떼의 정보 전달: 다른 종들도 유사한 행동 패턴을 보였습니다. 이탈리아 물리학자 조르지오 파리시는 수년 동안 찌르레기를 연구하여 찌르레기들이 서로 정보를 얼마나 빨리 전달하는지, 그래서 단일 단위처럼 움직이는 떼를 이룰 수 있는지 이해하려고 노력했습니다. 2005년 12월, 그는 로마 시내의 팔라초 마시모 건물 꼭대기에 카메라 3대를 설치하고 광장 위에 routinely 떠다니고 소용돌이치는 찌르레기 떼를 1초에 10장씩 촬영했습니다. 그는 캐주얼한 관찰자들에게 종종 구형이나 이상한 모양의 구체처럼 보이는 새 떼가 실제로는 디스크와 더 가깝다는 것을 발견했습니다. 1초에 10장의 이미지와 새들이 공간을 통해 움직이는 3차원 재구성을 통해 파리시의 팀은 주어진 떼에서 각 새의 정확한 위치를 파악할 수 있었습니다.

찌르레기 떼의 자율적 움직임: 꿀벌과 마찬가지로 찌르레기 떼의 움직임은 대부분 떼의 가장자리에 있는 새들, 즉 잠재적인 포식자와 외부 세계를 가장 잘 볼 수 있는 새들에 의해 시작됩니다. 미리 정해진 리더나 우두머리에 의해서가 아닙니다. 그룹이 움직일 방향에 대한 지침은 1초도 안 되는 시간에 새에서 새에게, 떼의 가장자리에서 핵심부로 전달되며, 수백 마리의 개체로 이루어진 전체 그룹에 걸쳐 끊김 없이 공유됩니다. 파리시가 썼듯이, 떼의 새들 사이에서 날아갈 방향에 대한 메시지는 "놀라울 정도로 빠르게 입소문처럼" 공유됩니다.

11장. 즉흥 스타트업 (The Improvisational Startup)

Palantir의 즉흥 연극 교육: 수년 동안 Palantir의 신입 직원들은 영국의 연출가이자 극작가인 키스 존스톤이 1970년대 후반에 출판한 즉흥 연극에 관한 다소 모호한 책을 받았습니다. 존스톤은 미국에서 "즉흥 연극"으로 알려지게 된 이론의 상당 부분을 체계화한 인물로 평가받는데, 이는 영화 및 텔레비전 코미디 문화에서 유머에 대한 현대적 이해를 여러 면에서 압도했습니다. 이 책은 얇고 컴퓨터 과학이나 엔터프라이즈 소프트웨어 구축과는 겉보기에 관련이 없습니다. 신입 직원들은 이 책을 받는 것에 종종 놀랐습니다.

즉흥 연극과 스타트업의 유사성: 그러나 즉흥 연극과 스타트업을 설립하거나 스타트업에서 일하는 것이 얼마나 심연 속으로 뛰어드는 것인지 사이에는 수많은 유사점이 있습니다. 무대에서 자신을 드러내고 캐릭터를 구현하는 것은 우연을 포용하고, 새로운 시장에 봉사하고 심지어 그 시장 창출에 참여하려 하는 회사의 성장과 발전을 구축하고 탐색하는 데 필수적인 심리적 유연성을 필요로 합니다. 기술을 구축하는 데는 숨 막히는 듯한 즉흥적인 특성이 있습니다. 제리 사인펠드는 "코미디에서는 효과가 있을 거라고 생각하는 것은 무엇이든 한다. 무엇이든"이라고 말했습니다. 기술에서도 마찬가지입니다. 소프트웨어와 기술의 구축은 이론적인 것이 아니라 관찰적인 예술이자 과학입니다. 무엇이 작동해야 하는지에 대한 인식된 개념을 끊임없이 버리고 무엇이 실제로 작동하는지를 받아들여야 합니다. 청중, 대중, 고객에 대한 이러한 민감성이 우리가 구축할 수 있게 해줍니다.

기업 문화의 문제점: 존스톤의 책은 또한 공학적 사고방식, 즉 반항적인 스타트업의 본질적인 특징을 저해하는 현대 기업 문화의 주요 특징 중 하나를 드러냅니다. 그는 1933년 영국 데번에서 태어났습니다. 그의 아버지는 약사였고, 가족은 아래층의 약국 위에 살았습니다. 1979년에 처음 출판된 '임프로: 즉흥 연극과 연극'은 즉흥 코미디 학생들 사이에서 일종의 컬트 고전이 되었는데, 존스톤은 이 책에서 배우 지망생과 즉흥 코미디언들을 위한 자신의 연극 워크숍에서 사용한 다양한 연습을 검토하면서 연기 및 인간 심리학에 대한 논의를 결합합니다. 그가 "지위"라고 부르는 것, 즉 주어진 맥락에서 두 개인 사이의 상대적 권력 관계에 대한 그의 논의는 결과에 초점을 맞추고 단순히 정교하고 이기적인 계층 구조를 구축하고 살아가기보다는 유연한 공학 문화를 구축하는 데 특히 관련이 있습니다.

지위와 권력의 인식: 그의 핵심 통찰력 중 하나는 지위가 다른 성격 특성과 마찬가지로 여러 면에서 연기되며, 배우와 즉흥 코미디언은 두 개인이 세상에서 만날 때 발생하는 지위 거래와 협상에 대한 민감성을 습득하고 정교화함으로써 자신의 기술을 향상시킬 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 연기 수업의 맥락에서 그는 무대 위 두 사람 사이의 미묘한 몸짓과 신호, 예를 들어 시선 회피, 고개 끄덕임, 또는 한 배우가 다른 배우를 방해하려는 시도 등이 모두 서로에 대한 지위 관계를 협상하고 주장하는 방법이라고 관찰합니다. 요점은 세상이나 무대에서 지위는 고정되거나 타고난 것이 아니라는 것입니다. 오히려 그것은 본질적인 속성 또는 선으로 생각하는 것이 가장 좋은데, 이는 다른 것을 위해 사용하고 배치될 수 있고, 실제로 그렇게 되어야 하는 것입니다.

기업 문화의 경직성 비판: 존스톤의 지위에 대한 관심과 접근 방식, 그리고 우리 주변의 종종 보이지 않는 서열을 드러내는 것은 오스트리아 동물학자 콘라트 로렌츠의 작업, 특히 그의 1949년 저서 '킹 솔로몬의 반지'의 영향을 받았습니다. 이 책은 까마귀와 까치, 늑대 등 다양한 동물의 사회적 행동에 대한 관찰 모음집입니다. 예를 들어, 가장 지배적인 까마귀들은 무리의 최하층에 대해 특히 경멸적인 태도를 보이는데, 로렌츠는 "매우 높은 계급의 까마귀들은 최하위 계층에 대해 가장 건방지고, 그들을 발밑의 먼지로만 여긴다"고 말합니다. 이는 전통적인 기업 내부 문화의 경직성에도 해당될 수 있는데, 계층의 층층이 야망과 아이디어가 정상으로 올라가는 것을 막습니다. 존스톤에게 "모든 억양과 움직임은 지위를 암시한다"고 말했으며, "어떤 행동도 우연에 의한 것이 아니며, 실제로 '동기 없는' 것도 아니다.". 특히 "당신이 가진 지위와 당신이 연기하는 지위"의 이분법은 비즈니스적 또는 사회적 관점에서 자신의 행동의 자유를 제한하려는 다른 사람들의 시도에 의해 제한되지 않기 위해, 또는 적어도 그러한 지배 시도를 더 잘 인식하고 그에 따라 반응하기 위해 무대에서나 세상에서 효과적으로 움직이는 데 필수적입니다. 조직 내에서 재능과 동기 부여의 주머니를 더 쉽게 식별할 수도 있습니다.

유연한 조직 구조의 필요성: 전통적인 미국 기업 문화의 더 큰 어려움은 비즈니스 내에서 사회 조직의 내부 형태와 관련하여 개인이 가진 지위와 개인이 연기하는 지위의 결합을 요구하는 경향이 있다는 것입니다. 예를 들어, 회사 내의 선임 부사장은 모든 맥락과 목적에서 내부적으로 선임 부사장이며, 다른 사람들에 대한 그의 지위는 그러한 지배가 기관의 목표를 진전시킬 수도 있고 아닐 수도 있는 영역에서 흔들림 없는 지배력을 요구합니다. 1960년대 이후 미국 기업 내에서 더 많은 경직성과 구조로의 전환이 가속화되었습니다. 예를 들어, 1892년에 설립된 전자 제조업체 Philco는 1960년대에 임원들이 회사 내에서 자신의 연공서열에 따라 사무실에 어떤 종류의 가구를 둘 수 있는지 명시하는 정교한 내부 계층 구조와 규칙 책자를 만들었습니다. 이러한 내부 사회 구조의 경직성 수준은 물론 린도어의 군집과는 거리가 멉니다.

Palantir의 '지위' 개념: 존스톤의 '임프로'와 마찬가지로, 팔란티어에서는 지위를 본질적인 것이 아니라 도구적인 선으로 여기는 문화를 육성하려고 노력해왔습니다. 지위는 다른 목표를 달성하기 위해 세상에서 사용되고 배치될 수 있는 것입니다. 팔란티어의 조직 문화뿐만 아니라 실리콘밸리에 뿌리를 둔 다른 많은 회사들에 대한 중요한 오해는 그러한 회사들이 평평하거나 계층이 없다는 것입니다. 실리콘밸리의 기술 거대 기업들을 포함한 모든 인간 기관은 인력을 조직하는 수단을 가지고 있으며, 그러한 조직은 종종 특정 개인들을 다른 사람들보다 높이 승진시키는 것을 필요로 합니다. 차이점은 그러한 구조의 경직성, 즉 얼마나 빨리 해체되거나 재배열될 수 있는지, 그리고 노동력의 창의적 에너지 중 얼마만큼이 그러한 구조를 유지하고 그 안에서 자기 홍보를 하는 데 사용되는지입니다.

미국 기업 문화의 비효율성: 많은 미국 및 유럽의 대기업들에서는 이제 매주, 그리고 때로는 하루에도 여러 번 20명, 30명, 심지어 50명 이상의 사람들이 모이는 회의를 정기적으로 개최하는 것이 일반적입니다. 그러나 이러한 모임은 종종 기업 엘리트들이 내부적으로 지위와 자원을 놓고 경쟁하는 메커니즘에 불과합니다. 가짜 발표와 주요 논점은 정치적으로 재능 있지만, 종종 실질적으로는 덜 가치 있는 직원들의 이익을 증진하는 데 사용될 뿐이며, 이들의 기업 생산에 대한 기여는 측정하기가 매우 어려울 수 있습니다. 이러한 긴 회의는 종종 직원들이 서로 만날 준비를 하는 더 많은 내부 예비 회의로 이어집니다. '회의 산업 복합체'는 일부 사람들을 한계로 몰아넣었고, 심지어 자해까지 초래한 것으로 보입니다. 하버드 비즈니스 스쿨의 한 연구팀은 기술 부문에서 컨설팅에 이르기까지 다양한 산업의 경영진 182명을 인터뷰한 결과, 현대 기업 문화에서 회의의 양과 기간에 압도당하고 질식당하는 광범위한 감정을 발견했습니다. 한 임원은 "특히 고통스러운 직원 회의 중에 비명을 지르지 않기 위해 연필로 자신의 다리를 찔렀다"고 털어놓았습니다. 이러한 회의는 조직 내에서 야심찬 자기 홍보자들이 자신의 지위와 권력을 과시하는 메커니즘이며, 재능 있지만 조작적이지 않은 많은 동료들은 기관에 상당한 손실을 주면서도 단순히 굴복하는 것을 선택합니다.

리더십과 창의적 생산: 현대 기업 문화의 주요 한계는 회사의 계층 구조와 사회 조직이 새로운 도전에 적응하기에는 너무 경직되어 있다는 것입니다. 1988년 1월, 제너럴 일렉트릭에서 IBM에 이르기까지 대규모 기관의 내부 작동에 대한 전체 학문 분야를 탄생시킨 경영 이론가 피터 F. 드러커는 '하버드 비즈니스 리뷰'에 새로운 경영 모델이 곧 미국 기업과 대규모 조직을 지배하게 될 것이라고 주장하는 논문을 발표했습니다. 그는 선견지명이 있었습니다. 예를 들어, 교향악단은 조직이 어떻게 구성되어야 하는지에 대한 지배적인 개념에 따라 "여러 그룹 부사장 지휘자와 아마도 반타스 정도의 부서 부사장 지휘자"를 가져야 할 것입니다. 그러나 오케스트라는 그러한 계층이 없습니다. 드러커가 설명했듯이, "지휘자-CEO만 있을 뿐이며, 모든 음악가는 중개자 없이 그 사람에게 직접 연주합니다. 그리고 각자는 고급 전문가이자 예술가입니다.". 드러커의 핵심 통찰력은 기업 리더와 조직 내 창의적 생산자들 사이의 직접적인 접촉선(교향악단 지휘자의 경우 시선 접촉)이 필수적이라는 것입니다. 그리고 우리의 경험상, 세계에서 가장 재능 있는 소프트웨어 엔지니어들은 화가나 음악가와 다를 바 없는 예술가입니다. 불필요하게 구조화된 조직은 엄청난 비용을 들여 그러한 재능을 기관의 목표에서 소외시킵니다.

기술 산업으로의 인재 유입: 미국 기업 생활의 결함이자 비극은 개별 직원의 에너지 대부분이 자신의 직업 생활 동안 단순히 생존에, 조직 내 내부 정치인들 사이를 헤쳐나가고, 위협을 피하고, 친구 및 지인들과 동맹을 맺는 데 소비된다는 것입니다. Palantir와 다른 기술 스타트업들은 미국 기업 모델에서 많은 젊고 재능 있는 사람들이 경험하거나 느낄 수 있는 순수한 피로의 수혜자입니다. 미국 기업 모델은 종종 무자비하게 착취적인 기업으로, 희귀한 지적 및 창의적 에너지를 내부 권력 투쟁과 정보 접근에 대한 투쟁으로 전환하도록 요구합니다. 이러한 방식으로, 실리콘밸리로 몰려든 수많은 사람들은 문화적 망명자입니다. 그들 중 많은 이들이 엄청난 특권을 누리고 권한을 부여받았지만, 그럼에도 불구하고 이단자이며 망명자입니다. 그들은 자본주의의 지배적인 기업 형태에서 의식적으로 벗어나, 불완전하고 복잡하지만, 최선을 다할 때 새로운 형태의 인간 조직을 제시하는 대안 모델에 합류했습니다. 이 나라와 다른 나라에서 직면할 과제는 우리 세대의 가장 재능 있는 인재들이 국가와 분리된 자신들만의 하위 문화와 공동체를 형성하지 않도록 하는 것입니다. 그들이 찾는 보금자리는 전체에 통합되어야 합니다.

실리콘밸리의 성공 요인: 우리는 지난 세기 동안 본질적으로 문화를 배제하고, 그것을 지나치게 구체적이고 배타적인 것으로 치부했습니다. 그러나 실리콘밸리에서는 많은 사람들이 국가적 이익을 등한시했음에도 불구하고, 일련의 문화적 관행이 가치를 창출하는 데 매우 효과적이라는 것이 입증되었으므로, 우리는 그것들을 진지하게 받아들여야 합니다. 특히 정부에 대한 우리의 접근 방식과 공공 서비스 제공을 재고하는 기초가 될 수 있는 아이디어로서 말입니다. 왜 민간 부문만 혜택을 받아야 합니까?. 많은 사람들이 거의 거리를 두고 실리콘밸리의 부상을 지켜보고 있는 것 같습니다. 물론 그것이 생산한 장치와 서비스를 기꺼이 사용하고, 때때로 기술 산업의 권력 집중을 비난하지만, 본질적으로 멀리서 관찰만 하고 있습니다. 실리콘밸리가 구축할 수 있었던 것의 전제 조건인 문화적 가치를 편승하고 통합하려는 욕구와 긴급성은 어디에 있습니까?. 기술 산업의 부상을 관찰하는 사람들이 저지른 가장 중대한 실수 중 하나는 그러한 회사들이 생산하는 소프트웨어가 현대 경제를 지배하는 이유라고 가정하는 것입니다. 오히려 그러한 소프트웨어 생산을 가능하게 하는 것은 일련의 문화적 편견과 관행, 규범이며, 따라서 이는 산업 성공의 근본 원인입니다.

창의성 존중과 비순응의 가치: 실리콘밸리의 핵심 통찰력은 단순히 최고 인재를 고용하는 것이 아니라, 그들을 그렇게 대우하여 창조할 수 있는 유연성과 자유, 공간을 제공하는 것이었습니다. 가장 효과적인 소프트웨어 회사들은 변덕스럽고 재능 있는 영혼들로 가득 찬 예술가 공동체입니다. 그리고 종종 그들의 가장 가치 있는 본능은 순응하지 않고 권력에 굴복하지 않는 것입니다.

12장. 군중의 비난 (The Disapproval of the Crowd)

애쉬의 순응 실험: 1951년, 펜실베이니아 스와스모어 대학의 심리학 교수 솔로몬 E. 애쉬는 집단의 압력에 직면했을 때 인간이 순응하려는 경향에 대한 겉보기에는 간단한 연구를 수행했습니다. 이 실험은 인간 정신의 취약성에 대한 훨씬 더 광범위한 평가를 이끌어냈습니다. 이는 전후 초기 기간에 수행된 여러 연구 중 하나로, 처음부터 회사를 구축하기 위해 극복해야 할 우리 심리의 본질적인 특징을 포착했습니다. 애쉬는 1907년 당시 러시아 제국이었던 바르샤바에서 태어났습니다. 그가 13살 때, 그의 가족은 뉴욕으로 이민을 가서 시티 칼리지를 다녔고 나중에 컬럼비아 대학에서 박사 학위를 취득했습니다. 그의 순응 실험에서, 그는 한 강사가 교실에서 통제선과 높이가 다른 세 개의 선이 있는 플래카드를 여덟 명의 개인에게 보여주도록 했습니다. 이들 중 오직 한 명만이 실제 실험 대상이었습니다. 나머지 일곱 명은 실험자의 공범이었습니다. 그런 다음 여덟 명의 참가자 각자에게 세 개의 번호가 매겨진 선 중 통제선과 길이가 같은 선이 무엇인지 물었습니다. 다음 예에서, 정답은 왼쪽의 번호 없는 통제선과 길이가 일치하는 선 2입니다.

집단 압력에 굴복하는 인간: 인지 과제는 겉보기에는 간단했지만, 상당수의 실험 대상자들은 참가자들이 잘못된 답변을 하도록 지시받은 후에도 자신들도 오답을 제시했습니다. 측정하는 선보다 명백히 길거나 짧은 선을 선택했습니다. 그들은 어떤 답변이 맞는지 알고 있었지만, 주변 사람들이 반대하고 있었습니다. 이는 당황스러운 일이었고, 일부에게는 불협화음이 압도적이었습니다. 애쉬가 나중에 썼듯이, 유일한 연구 대상자는 "아마도 그의 삶에서 처음으로, 집단이 그의 감각의 증거와 만장일치로 모순되는 상황에 직면했다"고 했습니다. 이는 분명히 실험 대상자에게는 고통스럽고 불편한 순간이었는데, 그는 정답을 잘 알고 있었지만, 종종 만장일치로 오답을 선택하는 일곱 명의 개인 옆에 앉아 있었기 때문입니다. 애쉬와 다른 많은 사람들에게 "합리적으로 똑똑하고 선량한 젊은이들"이 "백색을 검은색이라고 부르려고 하는 것은 우려할 만한 일"이며, 이는 우리 문화가 생산한 교육 시스템과 사회로서의 우리의 가치에 의문을 제기합니다.

밀그램의 복종 실험: 애쉬의 순응과 집단 압력에 대한 심리학적 관점에서의 관심은 1930년대 독일에서 나치당의 부상 이후 발생한 인간 본성, 즉 다른 사람들에게 해를 가할 수 있는 인간의 능력에 대한 질문을 반영한 것이었습니다. 한 친구이자 동료는 나중에 그의 연구에서 "굴복하는 사람들"의 수가 "실망스러울 정도로 많다"는 것이 분명해졌을 때, 그들이 "나치 성공의 교훈과 함께 그 결과를 삼켜야 했다"고 회상했습니다. 애쉬가 수행한 실험과 다음 해 예일 대학의 스탠리 밀그램이 수행한 실험은 미국 정신이 대서양 건너편의 독일 대중을 압도했던 집단 심리의 압력에 면역이라는 희망을 종식시켰습니다.

권위에 대한 복종과 그 함의: 1961년 애쉬 밑에서 프린스턴에서 공부했던 밀그램이 수행한 복종 실험은 10년 전의 선 비교 테스트보다 더 나아갔습니다. 예일 대학 심리학 조교수였던 밀그램은 순응에 대한 자신의 실험을 설계하여, 단순히 실험 대상자들이 단순한 지각 과제에 직면했을 때 그룹의 압력에 굴복할지 여부가 아니라, 명백한 권위를 가진 개인의 지시에 따라 무고한 낯선 사람들에게 해를 가할 의지가 있는지 여부를 평가했습니다. 밀그램은 1933년 뉴욕에서 태어났고, 그의 아버지는 헝가리에서 미국으로 이민 온 제빵사였습니다. 그의 어머니는 어린 시절 루마니아를 떠났습니다. 밀그램의 실험은 뉴헤이븐 주민 수백 명을 모집하여 예일 대학교에서 학습 및 처벌에 관한 심리학 실험이라고 알려진 것에 자원하도록 하는 것이었습니다.

실험 결과의 충격: 실험 대상자들은 "교사" 역할을 맡아 "학습자"에게 전기 충격을 가하여 학습자가 단어 쌍을 더 정확하게 암기하는 데 도움이 되는지 평가하도록 지시받았습니다. 전기 충격 장치는 실제처럼 보였고, 스위치와 불빛, 부저, 그리고 다양한 전압 레벨을 나타내는 라벨이 있었습니다. 각 세션 시작 시, 참가자들은 실제 전기 충격을 가하고 있다는 것을 더욱 확신시키기 위해 약한 충격을 받았습니다. 학습자는 물론 속임수를 쓰고 있었고, 47세의 회계사가 연기했습니다. 전기 충격 장치는 소리를 내고 불빛을 번쩍였지만, 아무에게도 해를 가할 수 없었습니다. 그러나 각 세션에서 전압이 증가함에 따라 학습자는 비명을 지르고 소리치며 실험 대상자와 실험자 모두에게 실험을 중단할 것을 요청했습니다. 질문은 대상자들이 점점 더 절박해지는 중단 요청에도 불구하고 얼마나 멀리 진행할 것인가였습니다. 실험에 참여한 수십 명의 개인 중 놀랍게도 3분의 2가 무고한 실험 대상자에게 해로운 수준의 전기 충격을 가한다고 합리적으로 믿도록 유도되었음에도 불구하고 지시에 따랐습니다. 그 결과는 미국 전역을 사로잡았고 권위자의 지시에 따라 해를 가할 수 있는 인간의 능력에 대한 논쟁을 촉발시켰습니다.

복종과 비순응의 갈림길: 이 실험에서 가장 섬뜩한 세션 중 하나에서, 밀그램이 나중에 "꽤 평범한 사람"이라고 묘사한 50대 남성 자원봉사자 한 명은 희생자에게 점점 더 강한 충격을 가하라는 지시에 처음에는 약하게 항의했습니다. 전압이 더 위험한 수준에 가까워지고, 희생자가 자유롭게 풀어달라고, 실험을 중단해달라고 반복해서 외치는 소리가 들리자, 실험 대상자는 실험자에게 180볼트 충격을 가하라는 요청을 포기하도록 설득하려 했습니다. "선생님: 참을 수 없습니다. 저기 저 남자를 죽일 수는 없습니다. 그가 소리 지르는 것을 듣지 못했습니까?". "실험자: 전에 말씀드렸듯이, 충격은 고통스러울 수 있지만—". "선생님: 하지만 그는 소리 지르고 있습니다. 그는 참을 수 없습니다. 그에게 무슨 일이 일어날까요?". "실험자(목소리는 침착하고, 사실적입니다): 실험은 선생님이 계속 진행해야 합니다... 학습자가 좋아하든 싫어하든, 우리는 계속해야 합니다". 그리고 그는 계속했습니다. 다음 몇 분 동안, 실험 대상자는 희생자의 비명과 반복되는 중단 요청에도 불구하고 일련의 점진적으로 강해지는 충격을 계속 가했습니다. 대화록은 절대적으로 놀랍습니다. 한 남자가 다른 남자를 죽이고 있다고 믿음에도 불구하고, 세션 내내 어떤 예의가 유지되었습니다. 밀그램이 말했듯이, "예의 바르고 공손한 행동"과 "긴장감 부족"으로 인해 그녀의 반항은 "간단하고 합리적인 행동"처럼 보였습니다.

건설적인 불복종 문화: 복종에 대한 본능은 정치 운동, 예술 학교, 기술 스타트업과 같은 파괴적인 조직을 구축하려는 시도에 치명적일 수 있습니다. 실리콘밸리의 가장 성공적인 기술 거대 기업 중 다수에서는 "건설적인 불복종"이라고 부를 수 있는 문화가 존재합니다. 조직의 가장 고위 지도자들이 제공하는 창의적인 방향은 내면화되지만, 종종 그들의 지시를 실행하는 책임이 있는 사람들에 의해 재구성되고, 조정되고, 도전받아 훨씬 더 중요한 것을 생산합니다. 조직 내의 어떤 적대감은 실질적인 것을 구축하려면 필수적입니다.

미국 기업 문화의 문제점: 기업의 과제는 임원과 관리자가 너무 자주 자신들이 고용하는 사람들에게 생각 없는 순응을 선택하고 보상한다는 것입니다. 창업자의 변덕스러운 뜻에 따라 실행하는 것 이상의 능력을 가진 비즈니스를 구축하는 데 부식적인 단순한 복종 말입니다.

사회 심리학 연구의 중요성: 애쉬, 밀그램 등 다른 연구자들이 수행한 실험들은 전후 시대에 사회 심리학의 황금기를 열었습니다. 인간 대상 연구를 신중하게 모니터링하는 오늘날의 제도적 검토 위원회는 존재하지 않았습니다. 부서들은 본질적으로 스스로를 통제했으며, 상당한 수준의 속임수를 필요로 하는 인간 대상 실험이 당시에는 자주 허용되었습니다. 많은 사람들이 그러한 속임수와 조작의 정도를 고려할 때 그러한 실험의 윤리에 의문을 제기했지만, 이러한 테스트들은 아마도 사회 및 집단 심리에 대한 가장 가치 있는 연구를 생산했을 것입니다.

예외적인 비순응의 가치: 사회적 무감각은 소프트웨어 구축 맥락에서 생산적일 수 있습니다. 주변 사람들의 신호와 규범에 순응하지 않으려는 의지, 또는 어쩌면 불능은 기술 영역에서 이점이 될 수 있습니다. 조직 진화의 특정 중요한 순간에 세상에서 물러나 외부 견해에 관여하지 않으려는 의지는 지난 20년 동안 팔란티어를 구축하는 데 필수적이었습니다.

창의성에 대한 비순응의 필요성: 순응하려는 본능은 대부분의 경우 개인의 생존과 인류의 생존 모두에 매우 적응적이고 유용합니다. 순응하려는 우리의 욕구는 엄청나지만, 창의적 생산 측면에서는 마비를 초래합니다. 애쉬의 실험에서, 명백히 잘못된 선의 길이에 대한 보고에 직면했을 때 매번 압력에 굴복하는 실험 대상자들의 하위 집단이 있었습니다. 또 다른 집단은 다른 사람들의 압력에도 불구하고 길이를 정확하게 평가하는 데 결코 흔들리지 않았습니다. 이러한 특정 유형의 사회적 계산에 대한 무감각과 순응에 대한 저항은 실리콘밸리 공학 문화의 부상에 필수적이었습니다.

13장. 더 나은 소총 만들기 (Building a Better Rifle)

아프가니스탄 전쟁과 IED 위협: 2011년 9월 28일, 아프가니스탄 남부 헬만드 주에서 미군 병사 24명이 특수 부대원들을 지원하며 순찰 중이었습니다. 그 지역은 수천 년 동안 수많은 제국의 위태로운 교차로였고, 기원전 4세기 알렉산더 대왕이 아프간 궁수에게 매복 공격을 받아 화살에 맞았던 이래 반복적인 침략을 겪었습니다. 그 9월 오후, 순찰대는 멈췄고, 해병대원 두 명이 차량에서 내려 주변을 살폈습니다. 아마도 아프간 반군들이 길을 따라 숨겨놓았을 수도 있는 도로변 폭탄(즉석 폭발 장치, IED)의 잠재적 징후를 찾고 있었을 것입니다. 잠시 후, 폭탄이 터졌고, 심하게 다친 해병대원들은 쓰러졌습니다. 인디애나 포터 출신의 21세 육군 의무병 제임스 버츠는 자신의 헬멧과 소총을 챙길 시간도 없이 즉시 달려가 도왔습니다. 두 번째 폭발이 일어났습니다. "두 명의 병사가 쓰러졌습니다," 그의 아버지는 나중에 회상했습니다. "지미는 주저하지 않았습니다". 버츠와 그가 도우려던 두 해병대원 모두 그날 사망했습니다. 아프가니스탄에서 미군 및 연합군에 대한 IED 사용은 다음 달에 크게 확대되었습니다. 2012년까지 3천 명 이상의 미군 병사들이 반군이 도로 밑에 숨겨놓고 원격으로 폭발시킨 수제 폭탄에 의해 사망했습니다. 2012년에만 아프가니스탄 전역에서 14,500건의 IED 공격이 발생했습니다.

미군의 IED 대응 노력과 한계: 이 폭탄들은 종종 널리 구할 수 있는 비료로 만들어졌는데, 이는 미군에게 점점 더 큰 위기를 초래했습니다. 미군은 지역 전체에 흩어져 있는 마을에서 지역 민병대와 의미 있는 관계와 연합을 구축해야 하는 지속적인 이동과 민간인과의 상호 작용을 요구하는 임무를 수행하고 있었기 때문입니다. 이 폭탄들을 수색하고 해체하는 데 수년을 보낸 미 해군 장교는 IED가 미군 병사들을 "거대하고 장갑을 갖춘 차량에 갇히게 하고 고속으로 이동하거나 도로를 완전히 피하기 위해 농부들의 밭을 가로질러 나아가도록 강요했다"고 나중에 언급했습니다. 미군은 2006년부터 2012년까지 300달러 미만의 비용으로 제작되는 조잡한 폭발 장치에 맞서기 위한 해결책을 개발하는 데 250억 달러 이상을 지출했습니다. 아프가니스탄을 오가던 장갑차는 특히 취약했습니다. 그들의 방어 장갑은 도로 곳곳에 숨겨진 도로변 폭탄이 방출하는 폭발을 견디기에는 너무 가벼웠습니다. 미 육군은 더 견고하고 보호력이 있는 세라믹 복합 재료로 된 새로운 차량을 주문하기로 결정했습니다. 2012년 10월까지 24,000대 이상의 차량이 제조되어 아프가니스탄과 이라크 전장으로 보내질 예정이었습니다. 그러나 이에 대응하여 반군들은 단순히 더 큰 폭탄을 만들기 시작했고, 더 멀리서도 원격으로 폭발시킬 수 있는 폭탄을 만들었습니다. 더 강력한 폭발 장치들은 위협에 대응하기 위해 군대가 주문한 더 크고 더 무거운 장갑차까지도 파괴할 수 있는 능력 때문에 현장 병사들에 의해 "버팔로 킬러"로 불리게 되었습니다.

정보 시스템의 필요성: 2011년까지 미군 내부의 거의 모든 사람들은 특정 도로와 전국적인 잠재적 경로의 안전성을 평가하고, 폭탄 제조자들을 식별하고 체포하기 위해 더 나은 정보가 필요하다는 것을 분명히 인식했습니다. 현장의 수많은 병사들과 정보 장교들이 좌절했던 이유는 자신들에게 필요한 정보가 있었음에도 불구하고(이전 공격 기록과 위치, 사용된 폭탄 제조 재료 유형, 체포된 반군들의 지문 스캔 및 휴대폰 번호, 미국 정보 기관에 모집된 기밀 정보원들의 보고서 등), 이 모든 정보를 유용한 것으로, 즉 순찰대가 다음 마을 방문 계획을 세우거나, 어떤 죄수를 심문하고 어떤 정보를 얻을지 결정할 때 사용할 수 있는 실행 가능한 것으로 통합하는 것이 종종 사실상 불가능했기 때문입니다.

사용자-개발자 간의 괴리: 구조적인 문제는 당시 육군의 소프트웨어 시스템을 설계하던 사람들, 특히 메릴랜드주 베데스다에 있는 록히드 마틴의 프로그래머들이 실제 소프트웨어 사용자, 즉 현장의 병사들과 정보 분석가들로부터 너무 멀리 떨어져 있었고 연결이 끊어져 있었다는 것입니다. 빌더와 사용자 사이의 간격은 너무 넓어져 어떤 종류의 생산적인 빠른 반복 및 개발 주기를 유지하기가 어려웠습니다. 군사 소프트웨어 시스템을 포함한 모든 기술의 구축은 빌더와 사용자 간의 친밀함, 즉 감정적이고 종종 물리적인 근접성을 필요로 합니다. 이는 워싱턴 D.C. 외곽 버지니아 및 메릴랜드 교외에 있는 많은 정부 계약업자들에게는 미국 병사들이 멀리 떨어진 곳에서 싸우던 아프간 반군만큼이나 이질적인 것이었습니다. 다른 시대에는 제2차 세계대전 중 미군 전투기 조종사들이 뉴욕 롱아일랜드 베스페이지에 있는 노스롭 그루먼의 전신인 그루먼 코퍼레이션 공장을 자주 방문하여 항공기 설계 및 제작에 대한 제안을 제공했는데, 이는 태평양 상공의 공중전에서 결정적인 역할을 한 F6F 헬캣을 포함합니다. 그러나 50년 후 아프가니스탄에서는 병사와 공급업체 간의 이러한 연결이 약화되거나 완전히 단절되었습니다.

육군의 비효율적인 조달 과정: 육군의 아프가니스탄 주둔 병사들을 위한 소프트웨어 시스템 구축 노력에서, 계약업자와 하청업체들의 뒤얽힌 관계, 그리고 실제 코딩보다 소프트웨어 구축을 위한 준비 및 계획에 더 많은 시간을 요하는 수년간의 조달 과정은 록히드 마틴이 사용자 피드백을 시스템 개발 계획에 통합할 실제 기회를 박탈했습니다. 군사 소프트웨어 프로젝트는 거의 추상적인 소프트웨어 개념 추구로 전락했으며, 아프가니스탄 칸다하르에서 밤샘 작업으로 특수 작전 준비를 하는 병사나 정보 분석가에게 소프트웨어가 실제로 유용하거나 필요한 기능, 워크플로, 인터페이스에는 훨씬 덜 관심을 기울였습니다. 2011년 11월, 아프가니스탄의 제82공수사단 정보 장교는 워싱턴 D.C. 외곽 버지니아주 포트 벨보어에 위치한 미 육군 내 비교적 새로운 부서인 신속장비부대(Rapid Equipping Force)에 요청을 제출했습니다. 이 부대는 2002년에 설립되었으며, 수십 년 동안 새로운 무기, 장비, 소프트웨어 플랫폼 개발을 가속화하기 위한 시도 중 하나였습니다. 이 조직의 명시된 목표는 병사들이 최전선에서 필요한 것을 3~6개월 이내에 획득하거나 구축하는 것이었습니다. 이는 새로운 무기 시스템이 수년, 심지어 수십 년 동안 개발 지연되는 국방 계약 세계에서는 급진적으로 야심찬 목표였습니다. 정보 장교는 아프가니스탄 현지에서 IED의 증가하는 위협에 대응하기 위해 정보 수집 및 분석을 돕기 위해 팔란티어 소프트웨어 접근을 요청하는 공식 요청을 버지니아 육군 조달청에 제출했습니다. 상황은 심각했고, 점점 더 악화되고 있었습니다. 장교는 팔란티어 소프트웨어에 대한 접근 부족이 "작전 기회 상실과 부대에 대한 불필요한 위험"으로 이어졌다고 썼습니다.

Palantir 소프트웨어의 필요성 제기: 2012년 초, 아프가니스탄 현장 병사들로부터 팔란티어 접근 요청이 빗발치기 시작했고, 일부는 더 전통적인 조달 채널의 계층과 관료주의를 우회하여 고위 군 장교에게 직접 노트북과 소프트웨어 요청을 보냈습니다. 예를 들어, 2012년 1월, 아프가니스탄의 한 정보 장교는 육군 조달 담당자에게 육군의 데이터 분석 시스템이 "우리의 일을 더 쉽게 해주지 않는 반면, 팔란티어는 우리에게 정보 우위를 제공하고 있다"는 이메일을 보냈습니다. 다음 달, 2012년 2월 25일, 같은 장교는 효과적인 소프트웨어 없이 전쟁을 수행하려는 시도의 증가하는 위험과 현장 병사들의 좌절감을 강조하며 팔란티어에 대한 요청을 다시 반복했습니다. "우리는 막대한 피해를 입는 격렬한 전투 중에 비효율적인 정보 시스템으로 여기에 앉아서 고통받지 않을 것입니다"라고 정보 분석가는 썼습니다. 당시 미 국방장관이 될 제임스 매티스의 부관은 '포춘' 기사에 따르면, 우리 소프트웨어 접근을 위한 국방부 내부 요청에서 "해병대원들은 이 시스템의 능력 덕분에 오늘날 살아있다"고 썼습니다.

정부 조달 과정의 문제점: 1990년대 초, 미군이 이라크 공습을 시작하고 쿠웨이트 방어를 위해 병력을 파견한 직후, 미 공군 지휘관들은 시급하고 겉보기에는 예상치 못한 문제를 발견했습니다. 세계에서 가장 강력한 공군과 가장 진보된 전투기, 그리고 대륙을 가로지르는 로켓 추진 미사일을 가진 미 공군에는 훨씬 더 로우테크하고 저렴한 무언가가 부족했습니다. 사담 후세인의 침공 이후 쿠웨이트에 쏟아져 들어온 미 공군 인력은 미군이 새로 설립하던 군사 기지 전역에서 빠른 통신에 필수적인 양방향 무전기가 충분하지 않았습니다. 건축 현장이나 캠핑 여행에서 사용되는 종류의 무전기는 전국 상점에서 쉽게 구할 수 있었고, 지역 전자 상점에서 20달러 미만으로 누구나 구입할 수 있었습니다.

모토로라 무전기 구매 논란: 미 공군에게 해결책은 간단해 보였습니다. 더 많이 사는 것이었습니다. 당시 가장 좋은 모델은 1928년 일리노이주 샴버그에 설립된 미국 전자 거대 기업인 모토로라가 만들었습니다. 이 회사의 일본 자회사는 공군이 필요로 하는 무전기 재고를 대량으로 보유하고 있었고, 수천 대의 긴급 주문이 접수되었습니다. 그러나 모토로라는 미군 관계자들이 삽입한 특별 조항 목록과 함께 이 요청을 받았을 때 주저했습니다. 이 조항에는 회사가 무전기 제조와 관련된 비용 데이터를 생산해야 하는 부담스럽고 불필요한 요구 사항이 포함되어 있다고 회사는 생각했습니다. 이러한 요구 사항들은 당시 군사 조달 과정의 표준 부분이었습니다. 그 명목상의 목적은 정부가 구매하는 것에 대해 공정한 가격을 받도록 보장하는 것이었습니다. 모토로라는 숨길 것이 아무것도 없었습니다. 문제는 회사가 미 정부가 요구하는 특정 방식으로 제조 비용을 추적할 수 있는 회계 시스템을 갖추고 있지 않았다는 것이었습니다. 그 결과, 회사는 합법적으로 미군에 무전기를 판매할 수 없었습니다.

일본 정부를 통한 조달: 공군은 곤경에 처했습니다. 이라크에서는 전쟁이 격화되고 있었고, 군대는 가장 기본적인 도구인 작동하는 휴대용 통신 장치가 충분하지 않았습니다. 그 결과는 터무니없어 보였습니다. 미 정부의 과도한 지출을 막기 위해 의도되었던 규제들이 이제 군대가 한 세대 동안 가장 중요한 군사 분쟁 한복판에서 일반 시민도 지역 전자 상점에서 구입할 수 있는 것을 구매하는 것을 막고 있었습니다. 공군은 자체 규제를 탐색하고 우회로를 찾으려 했습니다. 그러나 법으로 의무화된 비용 공개 요건을 피할 수 있는 대체 계약 모델을 개발하는 것은 "시간이 걸렸을 것"이라고 당시 공군의 무전기 획득 노력을 이끌던 브래드 오턴 중령은 말했습니다. "우리가 실제로 가질 시간이 없었습니다". 결국 오턴과 다른 사람들은 미 정부의 규제 체계를 완전히 우회하기로 결정했습니다. 그들은 일본 정부에 연락하여 일본이 미국이 아닌 모토로라로부터 휴대용 무전기 6천 대를 직접 구매하고, 일본 정부가 이를 쿠웨이트의 미 공군에 보내도록 주선했습니다.

정부 조달 개혁의 필요성: 이 사건은 미 정부 조달 과정 내의 내부 기능 장애의 정도를 상징하게 되었습니다. 전시 중에도 군대가 일반 시민도 지역 전자 상점에서 구입할 수 있는 것을 구입하는 것을 막을 정도로 왜곡되고 비효율적이게 된 것입니다. 문제는 시스템적이었고, 기능 장애의 뿌리는 깊었습니다. 1971년부터 30년 동안 델라웨어 주 상원의원이었던 윌리엄 로스 상원의원은 연방 정부가 누구나 "지역 월마트나 K마트에서 살 수 있는" 제품을 구입하는 데 어려움을 겪는다는 사실의 터무니없음을 나중에 지적했습니다.

상업용 제품 우선 구매 법안: 1990년대 초반, 미군은 이라크 공습을 시작하고 쿠웨이트 방어를 위해 병력을 파견한 직후, 미 공군 지휘관들은 시급하고 겉보기에는 예상치 못한 문제를 발견했습니다. 당시 미군 조달 담당자들은 수천 개의 하청업체와 공급업체의 노력을 지휘할 수 있었고, 본질적으로 원하는 모든 것을 처음부터 conjured and created하도록 지시할 수 있었습니다. 정부는 기술적으로 제품 설계자를 고용하거나 공장을 소유하지 않았지만, 사실상 그들을 통제했고 어떤 가격이라도 지불할 수 있었습니다. 앨 고어 부통령은 1998년에 미 정부가 "거의 모든 것을 정부나 군사 사양에 맞춰 '주문 제작'했기 때문에 너무 많은 돈을 지출하는 경향이 있었다"고 썼습니다.

클린턴 정부의 조달 개혁: 1990년대 초반, 개혁론자들은 사실상 논쟁에서 승리했고, 대중은 연방 지출 규모를 줄이는 것을 원했습니다. 1992년 대통령에 당선된 빌 클린턴은 실용적인 개혁론자로서 자신을 대중에게 내세웠습니다. 그는 정부를 확장하는 것이 아니라 축소하겠다고 말했습니다. 그는 나중에 첫 임기 중 국정 연설에서 "모든 문제에 대한 프로그램은 없다"고 말했습니다. 클린턴은 연방 관료주의의 지지자들과는 달리 그 회의론자들과 더 밀접하게 관련되어 있다고 자신을 묘사했습니다. 1993년 9월 기자회견에서 연방 관료주의를 개혁하기 위한 국가 성과 검토 계획을 발표하면서 클린턴은 "정부가 고장 났고, 우리는 그것을 고칠 작정이다"라고 말했습니다.

연방 조달 간소화법(FASA): 클린턴과 다른 사람들은 수개월 동안 양당 의원들과 새로운 연방 조달 과정을 개혁하는 법안을 논의했습니다. 1993년 10월 26일 오전 10시 직후, 클린턴은 앨 고어 부통령 등과 백악관의 구 행정동 건물에 모여 개혁 계획을 미리 보고하고 연방 프로그램에 대한 일련의 지출 삭감을 발표했습니다. 걸프전 동안 공군이 모토로라로부터 양방향 무전기를 구입하는 데 겪었던 어려움과 위기를 피하기 위한 일본 정부와의 은밀한 막판 거래는 클린턴에게 미 의회가 시스템을 개혁하기 위해 신속하게 움직여야 하는 이유를 보여주는 분명한 예였습니다. "이런 일이 다시는 일어나서는 안 됩니다"라고 클린턴은 말했습니다. 그의 옆에 서 있던 고어는 "다른 나라 정부가 우리 조달 규정이 너무 복잡해서 미군을 위해 무언가를 구매해야 한다는 것은 분명한 경고 신호이다"라고 덧붙였습니다.

법안의 통과와 중요성: 클린턴 등이 계획했던 법안 초안은 정부가 구매 결정에서 훨씬 더 많은 재량권을 부여하는 법안이었습니다. 기존 규제 체계는 가격에 초점을 맞추었기 때문에, 종종 계약업체가 일을 가장 잘 수행할 수 있는지 여부와 상관없이 가장 낮은 비용을 제시한 입찰자에게 계약이 주어지는 결과를 낳았습니다. 새로운 법안은 비용만을 고려하는 대신 가치에 초점을 맞추어 정부가 공공 이익에 부합한다고 판단되는 구매 결정을 내릴 수 있는 훨씬 더 넓은 재량권을 부여했습니다. 게다가, 이 법안은 20년 이상 사용되지 않을 새로운 요구 사항을 도입했습니다. 1994년 연방 조달 간소화법(Federal Acquisition Streamlining Act of 1994)으로 알려지게 될 이 법은 정부가 새로운 것을 처음부터 구축하려고 시도하기 전에 상업적으로 이용 가능한 제품(양방향 무전기든 장갑차든)을 "최대한 실용적으로" 구매하도록 요구했습니다. 이 법안은 당시 거의 관심을 받지 못했습니다. 이는 최근 몇 년 동안 인기를 잃은, 많은 홍보를 약속하지 않는 일종의 '비하인드 통치'의 산물이었습니다.

Palantir 소송의 승리: 아프가니스탄에서 팔란티어가 만든 소프트웨어는 특히 미 특수 부대에서 헌신적인 지지자들을 찾았습니다. 그곳에서는 정보와 임무 전에 데이터베이스를 빠르게 탐색하고 맥락을 연결할 수 있는 능력이 중요했습니다. 그러나 육군 전체는 전 세계에 수십만 명의 현역 인력을 분산 배치하고 있음에도 불구하고 팔란티어를 군대에 더 광범위하게 배포하는 것에 저항했습니다. 육군의 자체 소프트웨어 프로그램은 10년 이상 개발 중이었습니다. 2016년, 팔란티어는 워싱턴 D.C.의 연방 청구 법원에 육군이 자체 데이터 및 분석 플랫폼의 상업적으로 이용 가능한 대안을 고려하는 것조차 거부했다고 주장하며 소송을 제기했습니다. 이러한 종류의 소송은 드물었고, 거의 존재하지 않았습니다. 왜냐하면 대부분의 정부 계약업체들은 자신들의 고객이 되기를 바라는 정부 기관을 고소하는 것을 피하는 것이 현명했기 때문입니다. 우리는 상황을 다르게 보았습니다. 연방 법규에는 육군이 자체 소프트웨어 제품을 구축하기 전에 시장에 있는 소프트웨어 제품을 최소한 고려해야 한다는 간단하고 명확한 문구가 있었습니다. 사건은 2016년 11월 104페이지 분량의 판결을 내린 마리안 블랭크 혼 판사에게 회부되었습니다. 그녀는 "육군은 해당 조달을 위한 기관의 필요를 충족시킬 수 있는 상업적으로 이용 가능한 품목이 있는지 여부를 적절하게 결정하는 데 실패했으며" "육군은 그렇게 하지 않음으로써 자의적이고 변덕스러운 방식으로 행동했다"고 결론지었습니다. 요컨대, 우리는 승리했습니다.

국방부의 기술 전환: 2018년 3월, 미 육군은 레이시온과 팔란티어 중 한 회사를 선정하여 앞으로 정보 플랫폼을 개발할 것이라고 발표했습니다. 전 미 해군 장교이자 당시 애리조나주 상원의원이었던 존 맥케인은 30억 달러의 투자를 한 후 "다른 방법을 찾을 때가 되었다"고 말하며 올바른 결정이라고 썼습니다. 1년 후, 2019년 3월, 육군은 팔란티어가 전체 계약을 따냈다고 발표했습니다. 워싱턴 포스트에 따르면, 미군이 기술 부문으로 전환하고, 아마도 주저하며, 이단적인 스타트업에게 시스템 구축을 맡긴 것은 "정부가 전통적인 군사 계약업체가 아닌 실리콘밸리 소프트웨어 회사를 처음으로 기록적인 국방 프로그램의 주역으로 삼은 것"을 의미했습니다. 이러한 변화는 미 국방부가 소프트웨어와 기술로 전환하는 것을 의미했습니다. 이는 미국과 군대를 등한시하고, 더 쉽게 수익화할 수 있는 소비자 제품에 대한 끊임없는 열정으로 관심을 돌리던 분야였습니다.

기술 산업의 상업적 관심과 군사적 필요의 괴리: 2011년, 우리가 엔지니어들을 칸다하르로 보내고 미군 및 동맹국 정보 기관을 위한 더 유능한 분석 소프트웨어 플랫폼을 구축하는 데 집중할 때, 실리콘밸리의 벤처 캐피탈리스트와 기업가 군단은 아프가니스탄의 산악 지대와 사막과는 거리가 멀었습니다. 당시 실리콘밸리의 총아는 소셜 네트워킹 게임 '팜빌'로 인기를 얻은 비디오 게임 제작사 징가였습니다. 2011년 12월, 이 회사는 70억 달러의 가치로 상장했습니다. 월스트리트의 열광과 수백만, 수십억 명의 잠재적 사용자 및 클릭을 통한 수익화에 대한 집중은 명백했습니다. "이것은 혁명이다"라고 한 증권사 분석가는 징가의 IPO를 앞두고 '타임즈'에 말했습니다. 아프가니스탄과 먼지 나는 도로에서 숨겨진 폭탄을 제거하는 외롭고 종종 치명적인 임무는 훨씬 더 멀게 느껴졌을 것입니다.

Palantir의 독자적인 길: 징가는 소비자 시장에 대한 열정과 관심이 있었지만, 그루폰도 마찬가지였습니다. 그루폰은 벤처 공동체의 사랑을 받는 존재였습니다. 이 회사는 지역 소매업체에서 소비자에게 할인을 제공했습니다. 250억 달러의 가치로 그루폰은 "벤처 자본이 지원하는 역사상 가장 큰 IPO"가 될 예정이었다고 당시 '포브스' 기사는 언급했습니다. 현재도 사업을 하고 있지만, 그루폰은 IPO 이후 폭락하여 현재는 한때 가치의 몇 푼어치에 불과합니다. 징가와 그루폰은 세계의 주목을 받았습니다. 반면 팔란티어는 소비자와는 거리가 멀었고, 그 결과 많은 사람들의 생각으로는 올바른 길에서 벗어나 자신만의 모험을 하고 있었습니다. 일부 직원들은 우리가 어리석다고 생각했습니다. 다른 직원들은 회사를 떠나 새로운 세대의 소비자 스타트업에서 일했습니다. 한 초기 엔지니어는 우리 주식의 가치가 아무것도 아닐 것이라고 생각하여 회사를 그만두고 고급 스테레오를 구입하기 위해 현금 보상을 더 원했습니다. 시장은 말했고, 그 지혜에 의문을 제기하는 것은 유행에 뒤떨어진 일이었습니다.

기술 산업의 미래: 기술 부문은 비대해진 관료주의와 국내 대중의 양면성, 심지어 노골적인 반대와 씨름하는 것에 무관심하여 군대에 등을 돌렸습니다. 정복해야 할 다른 더 수익성 있는 소비자 시장이 있었습니다. 그러나 분쟁에 대한 관용과 어느 정도의 선호도, 그리고 무엇이든 작동하는 것을 끈질기게 추구하는 공학적 본능이 팔란티어에게 발판을 마련해 주었습니다.

14장. 구름인가 시계인가 (A Cloud or a Clock)

예술과 마찰의 중요성: 20세기 초 벽화를 그렸던 미국 화가 토마스 하트 벤턴은 모더니즘이 쉽게 해독될 수 있는 예술 형태를 휩쓸고 지나가는 듯했음에도 불구하고 재현적 접근 방식을 포기하지 않았습니다. 그는 뉴욕의 아트 스튜던트 리그에서 수년 동안 가르쳤고, 그의 가장 유명한 제자인 잭슨 폴록은 그의 스승의 영향에 대해 양면적인 태도를 보였습니다. 둘은 오랫동안 복잡한 우정을 유지했습니다. 1944년 '아트 앤 아키텍처' 잡지와의 인터뷰에서 폴록은 그의 전 스승에 대해 마지못해 칭찬하며 "덜 저항적인 성격과 일하는 것보다 그와 함께 일하는 것이 더 나았다"고 설명했습니다. 벤턴은 처음에는 폴록의 그림들을 "페인트 흘리는 혁신"이라고 생각하며 "그것들이 장기적인 가치를 지닐 것이라는 생각 자체를 경멸했습니다". 현대 기업은 종종 그러한 마찰을 너무 빨리 피하려 합니다. 우리는 오늘날 기업 생활에서 일종의 편안함, 즉 기관을 창조적인 결과물로 이끄는 것이 아니라 오히려 멀어지게 할 수 있는 쾌적함의 문화를 선호합니다. 기업과 정부 기관 내에서 갈등의 기미를 완화하려는 충동, 즉 서두름은 잘못된 방향으로 나아가고 있으며, 많은 사람들에게 편안한 삶이 기다리고 있다는 잘못된 인상을 심어주고 타인의 승인을 주된 욕망으로 여기는 사람들에게 보상합니다. 코미디언 존 물레이니가 말했듯이, "좋아함은 감옥이다".

순응에 대한 저항: 평균으로 회귀하려는 캐주얼하고 끊임없는 압력, 이전에 해왔던 일을 하려는 것, 잘못된 시기에 사업에서 잘못된 종류의 위험을 제거하려는 것, 그리고 대립을 피하려는 것은 어디에나 있으며 종종 유혹적입니다. 그러나 학생과 직원의 주관적인 현실에 순응하려는 문화는 일부 사람들이 느끼는 불만과 고통을 더욱 심화시켰을 뿐입니다. '트리거 경고'와 같은 다른 형태의 묵인, 즉 좌파가 10년 이상 열렬히 지지해 온 것들은 종종 존재하지 않는 피해 의식을 조장함으로써 엄청나게 역효과를 냈습니다. 웨일 코넬 의과대학 임상 정신의학 교수 리처드 앨런 프리드먼은 2016년경부터 수업 시간에 익숙하지 않고 불편한 발언을 듣고 "피해를 입었다"고 주장하는 학생들의 보고가 증가하고 있으며, 그들이 사용하는 언어는 "실제 발생할 수 있는 피해에 비해 과장된 것처럼 보였다"고 인터뷰에서 말했습니다. 이것은 고통 산업이며, 한 세대에게 이 세상에 완전히 참여하는 데 필수적인 강렬함과 비례 감각을 박탈할 위험이 있습니다. 실질적이고 차별화된 것을 구축하려면 어떤 심리적 회복력, 그리고 실제로 다른 사람들의 의견에 대한 무관심이 필요합니다. 예술가와 창업자 모두 종종 잭 케루악이 '길 위에서' 썼듯이 "미친 사람들"입니다. "살기 위해 미치고, 말하기 위해 미치고, 구원받기 위해 미치고, 모든 것을 동시에 갈망하는 사람들". 물론 가장 매력적이고 진정한 비순응주의자들, 즉 예술가와 이단아들이 동료로서 악명이 높다는 것이 과제입니다.

모방과 창의성의 충돌: 기술 스타트업이나 예술 운동과 같은 창의적인 노력의 맥락에서, 인간 욕망의 백지 상태는 근본적인 도전을 제기합니다. 우리는 무엇이 바람직한지에 대한 지침을 본능적으로 서로에게서 찾고, 그 결과 다른 사람들의 의도는 종종 완전히 그리고 반사 없이 채택되어 우리 안에 자라게 됩니다. 프랑스 인류학자 르네 지라르트는 그룹 내 한 구성원이 동일한 여러 바나나 중 하나를 선택할 때 원숭이들 사이에서 발생하는 갈등과 경쟁을 관찰했습니다. "문제의 바나나에는 특별한 것이 없다"고 지라르트는 1983년 인터뷰에서 말했습니다. "단지 처음 선택한 사람이 그것을 선택했을 뿐이며, 이러한 초기 선택은 아무리 우연한 것이었더라도 다른 모든 바나나보다 그것을 선호하게 만드는 모방적 욕망의 연쇄 반응을 촉발시켰다". 우리가 배우는 초기 단계는 모방을 통해 이루어집니다. 그러나 어느 시점부터 그 모방은 창의성에 해로워집니다. 일부는 일종의 창의적 유아기에서 벗어나지 못합니다. 실리콘밸리에서 혁신으로 통하는 것의 대부분은 물론 그보다 못합니다. 즉, 과거에 효과가 있었거나 최소한 효과가 있었다고 인식된 것을 복제하려는 시도에 가깝습니다. 이러한 모방은 때때로 결실을 맺기도 합니다. 그러나 대개는 파생적이고 퇴보적입니다. 최고의 투자자와 창업자들은 이러한 차이를 인지하고 있으며, 이전 성공의 불완전한 모방을 만들려는 충동에 적극적으로 저항하기 때문에 살아남습니다. 아무것도 없는 상태에서 무언가를 구축하는 반항적인 행위, 즉 백지에서 시를 만들거나, 캔버스에 그림을 그리거나, 화면에 소프트웨어 코드를 작성하는 것은 정의상 이전에 존재했던 것을 거부하는 것을 필요로 합니다. 이는 새로운 것이 필요하다는 명료한 결론을 포함합니다. 창조 행위에 수반되는 오만함, 즉 현재까지 생산된 모든 것, 즉 인류의 총 생산물이 주어진 순간에 정확히 구축되어야 할 것이 아니라는 확신은 모든 창업자 또는 예술가에게 존재합니다.

군중의 비난과 비즈니스 성공: 스타트업이나 기존 기업에 도전하려는 모든 조직에게는 현대 상업을 지배하는 무분별한 순응, 즉 군중의 비난을 감수하기를 꺼리는 태도가 치명적일 수 있습니다. 1841년, 랄프 왈도 에머슨은 종교적 독단주의에 대한 그의 지속적인 비판서인 "자립"을 출판했는데, 그는 그 속에서 제도적 압력에 직면한 개인의 나약함을 맹렬히 비난했습니다. "비순응에 대해" 그는 우리에게 상기시키며 "세상은 불쾌함으로 당신을 채찍질할 것"이라고 말합니다. 에머슨은 단지 주변 사람들에게 순응하려는 욕구뿐만 아니라 특정 주제에 대한 자신의 이전 견해에 순응하려는 욕구도 마찬가지로 제한적이고 심지어 장애가 될 수 있음을 분명히 했습니다. 우리 생각과 글이 인터넷에 영원히 존재한다는 것과, 이전에 공개적으로 한 발언에서 인지된 불일치로 공공 생활에 뛰어들려는 개인들을 군중이 맹렬히 비난하는 것은 우리를 더욱 제한하고, 이전의 자아의 속박에 갇히게 할 위험이 있습니다. 그러나 에머슨은 옳게 묻습니다. "왜 당신의 기억의 시체를 끌고 다니는가? 이 또는 저 공개적인 장소에서 진술했던 것을 모순될까 봐? ... 당신의 이론을 요셉이 창녀의 손에 코트를 두고 도망쳤듯이 내버려두어라". 우리는 진전이 없다는 것이 드러나자마자 며칠 만에 실패한 프로젝트를 버리고 기능 장애가 있는 팀을 해체하면서 반복적으로 도망친 사람들 중 하나입니다. 다른 때에는 분명히 더 소극적이었고, 특정 인물과 프로젝트에 대한 이전의 판단과 투자를 번복하는 데 너무 조심했습니다. 그러나 대중은 투자든 아니든 후퇴와 전환, 계획의 수정, 실수를 너무 용서하지 않는 경향이 있습니다. 중요한 것은 직선으로 만들어지지 않습니다. 맹렬한 실용주의와 세상의 모델을 손안의 증거에 맞추려는 의지가 필요합니다.

고슴도치와 여우의 비유: 이사야 베를린이 1953년에 "고슴도치와 여우"라는 에세이를 썼을 때, 컴퓨팅 혁명은 아직 멀리 떨어져 있었습니다. 그러나 실리콘밸리의 맹렬한 부상, 그리고 더 나아가 미국의 부상은 남부 샌프란시스코의 작은 지역의 문화에서, 거의 무자비한 실용주의가 뿌리내렸다는 사실에서 상당 부분 기인합니다. 베를린에게 세상의 우리 중 고슴도치, 즉 "모든 것을 하나의 중심 비전, 즉 다소 일관성 있고 명확한 하나의 시스템과 관련시키며, 그 안에서 이해하고, 생각하고, 느끼는 사람들"과, 여우, 즉 "많은 목적을 추구하며, 종종 관련 없고 심지어 모순되는 목적을 추구하며, 관련성이 있다면 사실적인 방식으로만 연결된 사람들" 사이에는 "거대한 간극"이 있었습니다. 베를린은 가장 얇은 토대 위에서 풍부하고 지속적인 무언가를 구축했습니다. 즉, 기원전 7세기 초 에게해 한가운데 섬에서 태어난 그리스 시인 아르킬로쿠스의 시 한 구절, 즉 "여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다"는 한 줄에서 말입니다. 그리고 실리콘밸리는 완벽한 여우입니다.

엔지니어링 문화의 특징: 현대 세계를 구축하고 계속 구축할 창업자들과 기술자들은 거대한 이론과 포괄적인 신념 체계를 기꺼이 버리고, 작동하기만 한다면 무엇이든 구축했습니다. 기술, 특히 소프트웨어의 특징은 그것이 실행되거나 실행되지 않는다는 것입니다. 소프트웨어에는 중간 단계나 거의 완성 단계가 없습니다. 프로그래머는 즉시 실패에 직면합니다. 아무리 논의하거나 허세를 부려도 프로그램이 제대로 작동했는지 여부는 바꿀 수 없습니다. 스탠포드 대학교에서 지질학을 공부했던 허버트 후버는 거의 20년 동안 광업계에서 일했습니다. 1890년대 호주 서부의 골드러시 기간과 나중에는 중국 톈진에서였습니다. 그는 자신의 회고록에서 "다른 직업을 가진 사람들과 비교하여 엔지니어의 가장 큰 단점은 그들의 작업이 모두가 볼 수 있는 야외에 있다는 것"이며, 엔지니어는 "의사처럼 자신의 실수를 무덤에 묻을 수도 없고," "변호사처럼 논쟁으로 날려버리거나 판사를 탓할 수도 없다"고 썼습니다. 결과에 대한 이러한 민감성, 그리고 실패에 대한 민감성, 그리고 어쩌면 세상이 어떻게 되어야 하는지, 또는 어떻게 작동해야 하는지에 대한 거대한 이론을 포기하는 것이 공학 문화의 씨앗입니다.

실용주의의 중요성: 엔지니어는 기계 세계, 디지털 세계, 또는 어쩌면 서면 세계의 엔지니어이든 자신의 이론의 탑에서 벗어나 실제 존재하는 세부 사항들의 혼란 속으로 내려가야 합니다. 텍스트가 이론화된 대로가 아니라 존재하는 대로 말입니다. 1922년 미국 철학자 존 듀이가 자신의 에세이 "실용주의 미국"에서 썼듯이, "고귀한 거리를 두고 구체적인 것들의 진흙탕 속으로 내려가야 한다". 우리가 형성해야 할 시스템과 과정의 불완전함과 명백한 모순의 혼란에 대한 감정적, 그리고 종종 물리적 근접성은 진보의 원천이지, 그 장애물이 아닙니다. 이러한 실용주의, 또는 실리콘밸리를 탄생시킨 공학적 사고방식에 대한 헌신은 듀이가 썼듯이 "독단주의를 억제하고", "시스템과 이론이 어떻게 작동하는지 완전히 믿기 전에 알고 싶어 하는 실험 정신을 자극하고 용기를 북돋우며", "너무 광범위하고 쉬운 일반화를 막는다".

인재 활용의 교훈: 현재 세대는 어떤 맹렬한 실용주의와 계산에 대한 무감각을 잃었습니다. 제2차 세계대전이 끝난 후, 미 국방 및 정보 기관들은 로켓과 제트 엔진 개발에서 앞으로 몇 년 동안 우위를 유지하기 위해 나치 과학자들을 모집하는 대규모 비밀 노력을 시작했습니다. 최소 1600명의 독일 과학자들과 그들의 가족들이 미국으로 이주했습니다. 일부는 이전 적을 이렇게 늦게 포용하는 것에 대해 회의적이었습니다. 미 공군 장교는 자신의 지휘관에게 독일 과학자들을 이 새로운 대의에 모집하는 것에 대한 어떤 불쾌함도 제쳐두라고 촉구하며, 편지에서 "우리가 너무 자랑스러워하지 않는다면" 이 "독일 태생의 정보"에서 배울 것이 엄청나다고 썼습니다.

전문가 예측의 한계: 2005년에 출판된 필립 E. 테틀록 펜실베이니아 대학 심리학 교수의 저서 '전문 정치 판단'에서 그는 1970년대에 예일 대학 학부생들과 단 한 마리의 노르웨이 쥐의 예측 능력을 겨루는 시연을 보았다고 회상했습니다. 과제는 먹이가 작은 미로의 왼쪽 또는 오른쪽 어느 쪽에 숨겨져 있을지 결정하는 것이었습니다. 실험자들은 무작위 선택 과정을 사용하여 미로의 왼쪽에 60%, 오른쪽에 40%의 먹이를 놓았습니다. 예일대 학생들은 쥐가 먹이를 찾는 것을 지켜보면서, 먹이 배치 뒤에 숨겨진 잠재적인 패턴과 더 큰 계획에 대해 고민했습니다. 그러나 쥐는 단지 먹이를 먹고 싶어했습니다. 그리고 쥐가 학부생보다 먹이의 위치를 더 잘 예측하는 것으로 밝혀졌습니다. 테틀록이 설명했듯이, 인간의 정신은 미로 연구에서 동물에게 패했습니다. "우리는 깊이 생각하면 결정론적인 사상가이며, 오류의 필연성을 받아들이는 확률론적 전략을 싫어하기 때문"입니다. 물리학에서 의학에 이르기까지 수많은 다른 영역에서 거대한 이론, 즉 세상의 근본적인 시스템과 작용 메커니즘을 찾는 것이 우리에게 엄청난 이점을 제공했다고 테틀록은 인정했습니다. 1902년 부다페스트에서 태어난 이론 물리학자 유진 위그너는 "수학적 개념의 놀라운 유용성"을 유명하게 언급했습니다. 그러나 세상에 대한 체계적인 이론, 즉 효과적인 혼란을 희생하면서 일관성을 추구하는 동일한 추진력은 또한 우리에게 지속적인 맹점과 우주가 제공하는 가르침을 받아들이는 것에 대한 저항을 남겼습니다. 설령 그 내부 논리가 우리를 넘어설지라도 말입니다. 테틀록의 더 넓은 관심사와 프로젝트는 세계 정세의 발전에 대한 정치 전문가들의 예측 정확성을 테스트하는 것을 포함했습니다. 그와 그의 팀은 1980년대부터 소련의 운명, 남아프리카가 소수 통치를 계속할지 여부, 퀘벡이 캐나다에서 분리될지 여부 등 다양한 정치적 질문을 다루는 총 27,451개의 전문가 예측을 수집하고 취합했습니다. 테틀록은 그의 패널 중 어떤 전문가들이 미래 역사적 사건을 예측하는 데 "다트를 던지는 침팬지보다 '더 잘' 할 수 있을지" 평가하는 데 관심이 있었습니다. 거의 20년 동안 테틀록의 연구에 참여하도록 선정된 284명의 전문가, 즉 학계 및 정책 전문가들은 일반적으로 우연보다 더 나은 성과를 내지 못했습니다. 그러나 거의 300명의 전문가 중 일부는 더 뛰어난 성과를 냈습니다.

정치 예측과 '여우' 유형의 성공: 테틀록은 그의 전문가들을 지적 도전과 문제 해결에 접근하는 방식에 대한 설문 조사 답변을 기반으로 여우와 고슴도치 그룹으로 나누었습니다. 그리고 여우가 승리했습니다. 테틀록이 "여우 같은 성향"이라고 묘사한 것을 측정하는 방법은 여러 가지가 있습니다. 이사야 베를린의 틀을 설명하면서 전문가에게 자신이 여우와 고슴도치 중 어느 쪽에 더 가깝다고 생각하는지 물을 수도 있습니다. 그리고 테틀록은 그렇게 했습니다. 그러나 그는 또한 정치에 대해 "구름과 같은지" 또는 "시계와 같은지" 묻는 등 다른 질문들도 전문가들에게 던져 비슷한 유형의 본능을 파악하려 했습니다. 정치와 역사를 시계의 기계적 정밀성과 규칙성보다 구름에 가깝다고 묘사한 사람들이 예측을 훨씬 더 잘했습니다. 테틀록에 따르면 "최악의 성과를 낸 사람들은 자신의 전문 분야에서 장기 예측을 하는 고슴도치 극단주의자들이었다".

도요타의 '5 Whys' 분석: 1970년대 후반, 도요타 자동차 주식회사의 고위 임원 오노 다이이치는 일본 자동차 제조업체의 산업 제조 혁신을 설명하는 책을 출판하고, 우리가 거의 20년 전에 채택하여 오늘날까지 계속 사용하는 근본 원인 분석 방식을 명확히 했습니다. 이 탐구 방법은 회사 전반에서 필연적으로 발생하는 문제의 피상적인 원인이 아닌 근본적인 원인을 식별하는 데 필수적이었습니다. 이 방식은 겉보기에는 간단합니다. 문제가 왜 발생했는지 묻고, 그 다음에 네 번 더 '왜'라고 묻는 것입니다. 우리는 이를 '5 Whys'라고 부릅니다. 산업 제조 시설의 맥락에서, 오노는 과부하된 퓨즈 때문에 작동을 멈춘 기계의 예를 들었습니다. 더 조사해보니 이는 고장 난 펌프 때문이었고, 궁극적으로는 마모된 금속 부품 때문이었습니다.

인간 시스템과 문제 해결: 1912년 청나라 말기에 만주에서 태어난 오노에게 이 탐구 방식은 문제의 근원에 있는 공학적 결함을 식별하는 데 초점을 맞추었습니다. 그의 아버지는 만주철도에서 일했는데, 이는 중국 북동부의 일본 제국 전초기지에서 운영되었습니다. 기업 소프트웨어 플랫폼이든 내연 기관 조립 라인이든, 시스템 실패의 원인을 식별하려면 문제 시스템의 내부 작동과 역학에 초점을 맞춰야 합니다.

Palantir의 문제 해결 방식: 팔란티어에서는 이 탐구 방식을 확장하여 우리가 구축하는 소프트웨어의 전조가 되는 인간 시스템에 대한 분석과 인정을 통합합니다. 필수적인 엔터프라이즈 소프트웨어 업데이트가 금요일 마감일까지 배송되지 않은 이유는 무엇입니까?. 팀이 초안 코드를 검토할 시간이 이틀밖에 없었기 때문입니다. 팀이 이틀밖에 검토할 시간이 없었던 이유는 무엇입니까?. 작년 말 예산 검토 주기에서 소프트웨어 엔지니어 여섯 명을 잃었기 때문입니다. 예산이 감소한 이유는 무엇입니까?. 그룹장이 다른 그룹 리더의 요청으로 다른 곳으로 우선순위를 전환했기 때문입니다. 우선순위를 전환하라는 요청을 한 이유는 무엇입니까?. 특정 영역의 성장을 다른 영역보다 장려하는 새로운 보상 모델이 도입되었기 때문입니다. 물론 더 나아갈 수도 있습니다. 특정 영역이 다른 영역보다 우선시된 이유는 무엇입니까?. 회사 내 두 고위 임원 간의 지속적인 불화 때문입니다.

책임감 있는 문화의 중요성: 이 예에서 소프트웨어 시스템 업데이트 배송 마감일 미준수는 근본적으로 개별 엔지니어의 부주의나 심지어 팀의 미래 예측 실패가 아니라, 회사 최고위층에서 진행 중인 점점 더 적대적인 개인 간의 갈등 때문이었습니다. 이러한 종류의 기업 나비 효과는 현대 기업 생활의 변덕에 자신을 내맡겨야 하는 직업을 가진 사람들에게는 전혀 새로운 것이 아닙니다. 그러나 우리는 인과 관계를 추적하고, 실제로 그것이 이끄는 곳으로 따라가려는 사람들이 조직을 묶고 있는 매듭을 종종 풀 수 있다는 것을 발견했습니다. 문제의 첫 번째 계층을 넘어 파고들 인내와 의지가 필요합니다. 회사의 리더들의 심리적 성향과 의사 결정 본능은 종종 도전의 핵심에 있습니다.

관찰과 판단의 균형: 이 연습은 관련자들이 동료를 비난하려는 충동에 저항하고, 대신 발생한 실수들의 시스템적이고 근본적인 원인(종종 개인 간의 문제)에 집중할 때 가장 효과적입니다. 우리는 지난 20년 동안 수천 번의 5 Whys 검토를 수행했으며, 개인에게 비난을 돌리지 않고 발생하는 문제의 시스템적이고 근본적인 원인을 문서화하려는 상세한 서면 보고서를 작성합니다. 인간이든 아니든 복잡한 시스템의 실패 원인은 관련된 조직을 구성하는 복잡하고 관련된 인과 관계의 사슬을 추적하는 데 필요한 어려움과 인내심 때문에 종종 파악하기 어렵게 느껴질 수 있습니다. 마감일 미준수나 부실한 제품 출시와 같은 실수는 종종 해당 노력을 담당하는 조직을 구성하는 인간 관계의 뒤얽힘에 뿌리를 둡니다. 이러한 접근 방식은 최고 수준에서 무엇이 잘 작동하고 무엇이 잘 작동하지 않는지에 끊임없이 집중하는 공학 문화의 산물입니다. 문제는 조직 내에서 가장 재능 있고 정직한 사람들이 문제를 숨기기보다는 보고하도록 장려하는 충분히 부드럽고 관대한 내부 문화를 조성하는 것입니다. 대부분의 회사들은 일자리를 잃을까 봐 너무 두려워하여 어떤 기능 장애의 징후도 신속하게 감추어집니다. 다른 회사들은 단순히 조직에 가치가 거의 없거나 전혀 없다는 것이 드러나지 않고 은퇴에 도달하려고 합니다. 더 많은 회사들은 한때 자신들이 건설했던 제국의 쇠퇴를 수익화하고 있습니다.

현실 직시와 공학적 사고: 우리가 원하는 대로가 아니라 있는 그대로의 세상에 반응하려는 의지는 최신 실리콘밸리 거대 기업들이 지금껏 도달한 주요 이유 중 하나입니다. 20세기 가장 지속적인 구상화가였던 독일 태생의 화가 루시안 프로이트가 말했듯이, "나는 실제로 존재하는 것을 그리려 노력한다". 관찰 행위, 즉 판단을 유보하고 면밀히 살피는 것, 사실을 받아들이고 자신의 견해를 강요하려는 충동에 저항하는 것은 우리의 공학 문화를 포함한 모든 공학 문화의 핵심에 있습니다. 1922년 베를린에서 태어난 프로이트는 인간 정신에 대한 탐구를 통해 우리의 심리를 탐구하려는 의지와 능력을 변화시킨 정신분석학자 지그문트 프로이트의 손자였습니다. 투철한 관찰 행위는 루시안의 초상화에 필수적이었으며, 그는 이를 예술가와 대상 사이의 일종의 협상으로 묘사했습니다. 그들은 가차 없고 매우 친밀하며, 동시에 짜릿하고 부드럽습니다. 그의 시선은 길고 인내심이 있으며, 그의 작품의 핵심에 있습니다. 영국의 미술 평론가 마틴 게이포드는 프로이트가 지난 세기에 "형상적 전통을 되살렸다"고 말했는데, 이 전통은 인기를 잃었고 완전히 사라질 위기에 처해 있었습니다. 예술가는 한때 인터뷰에서 "판단 없이 사람들을 아주 조심스럽게 관찰함으로써 얼마나 많은 것을 배울 수 있는지, 그리고 어쩌면 자신에 대해서도 배울 수 있는지 놀랍다"고 말했습니다. 판단을 유보하고 우리 주변의 구름을 면밀히 관찰하는 이러한 접근 방식이 공학적 사고방식의 토대를 이룹니다. 이제 우리가 기술 공화국을 재건하는 데 직면한 과제는 그 공학적 본능, 즉 무자비한 실용주의를 국가의 공동 목표로 향하게 하는 것입니다. 이 목표는 우리가 누구인지, 무엇이 되고 싶은지 정의하는 위험을 감수할 때만 식별될 수 있습니다.