고맥락대화와 저맥락대화 사이에서

직장소통을 잘하는 법

직장생활을 하면서 우리는 시시각각 소통을 하고 문제를 해결해 나갑니다.

그런데 문제를 해결해 나가는 과정에서 소통을 하는 어떤 패턴을 발견하게 되는데요.

꼭 말을 하지 않더라도 알아서 그 사람의 마음을 읽고 스스로 판단해서 일을 하는 사람과

하나부터 열까지 지시한 것만 하는 사람들이 있습니다. 과연 어따ᅠ간 사람이 일을 더 잘 하는걸까요?

여기엔 정답이 없습니다. 그때그때 상황에 따라 다릅니다.

즉 조직에서는 같은 말을 해도 전혀 다르게 받아들여지는 순간이 자주 생깁니다.

회의에서 누군가 “이 부분은 다시 보면 좋겠습니다”라고 말했을 때,

어떤 직원은 ‘조금만 다듬으면 되겠구나’라고 이해하지만,

또 다른 직원은 ‘무엇을 어떻게 고쳐야 하지?’라며 답답함을 느낍니다.

이 차이는 개인 성향을 넘어 고맥락 문화와 저맥락 문화라는

커뮤니케이션 방식의 차이에서 비롯됩니다.

한국 조직은 오랫동안 고맥락 문화에 가까웠습니다.

말보다 분위기, 표정보다 눈치, 설명보다 관계를 중시하는 방식이지요.

보고 받을 때도 “이 정도면 알겠지”라는 암묵적 이해가 작동하고,

피드백 역시 “한 번 더 보면 좋겠어”처럼 여지를 남기는 표현을 선호합니다.

갈등은 직접적으로 드러내기보다 우회적으로 풀어가는 것이 미덕처럼 여겨져 왔습니다.

이러한 문화는 관계를 부드럽게 유지하는 데 강점을 가지지만,

명확성이 중요한 현대 조직에서는 오해를 낳기 쉽습니다.

반면 저맥락 커뮤니케이션 성향을 지닌 구성원,

특히 MZ세대는 “말하지 않으면 모른다”는 전제에서 출발합니다.

보고서에서는 목적과 기준을 구체적으로 알고 싶어 하고,

피드백에서는 ‘좋다/나쁘다’보다 ‘왜 좋은지, 어떻게 개선할지’를 명확히 듣기를 기대합니다.

회의에서 리더가 “우리가 늘 해오던 방식대로 가자”고 말하면,

기성세대는 ‘익숙한 방식’을 떠올리지만 MZ세대는 “구체적으로 무엇을 뜻하는 건가요?”라고 다시 묻습니다.

서로의 언어 체계가 다르니 오해가 생길 수밖에 없습니다.

피드백 상황에서도 차이는 또렷하게 드러납니다.

어떤 팀에서는 리더가 “조금만 더 신경 쓰면 더 좋아질 것 같아”라고 말했습니다.

리더는 배려의 표현이라 생각했지만,

구성원은 어느 부분을 어떻게 고쳐야 하는지 몰라 며칠 동안 수정만 반복했습니다.

반대로 구성원이 “이 방향은 비효율적입니다”라고 솔직하게 의견을 냈을 때,

리더는 예의 없고 직설적이라고 받아들였습니다.

서로 다른 문화적 코드가 충돌한 전형적인 장면입니다.

회의에서도 이러한 차이는 계속됩니다.

고맥락적 성향은 표정·톤·분위기를 읽으며 결론을 암묵적으로 정리합니다.

반면 저맥락 성향은 근거 자료, 체크리스트, 결정 사항 기록을 중시합니다.

그래서 동일한 회의를 하고도 “결론이 뭔지 모르겠다”는 사람과

“이미 얘기 다 끝났는데 왜 모를까?”라고 말하는 사람이 함께 존재합니다.

그러나 이것은 어느 한쪽이 옳고 그르다는 문제가 아닙니다.

단지 서로 다른 언어를 사용하고 있을 뿐입니다.

그래서 현대 조직에서 중요한 역량은 상황에 따라 고맥락과 저맥락을 조절하는

커뮤니케이션의 유연성입니다. 관계 형성이 필요한 순간에는 고맥락의 섬세한 배려가 힘을 발휘하고,

업무 정확성이 중요한 순간에는 저맥락의 명확함이 필요합니다.

결국 조직 소통의 출발점은 서로를 이해하려는 태도입니다.

건강한 조직문화는 특별한 제도에서 만들어지지 않습니다.

보고에서 조금 더 설명을 덧붙이는 배려, 피드백에서 감정과 사실을 구분해 전달하는 노력,

회의에서 결론을 명확히 정리해 공유하는 습관. 이런 작은 행동들이 쌓여

조직의 소통 문화를 더욱 선명하고 따뜻하게 변화시킵니다.

소통은 공부하면 할수록 어렵다 라는 생각이 드는데요

이것을 달리 말하면 소통은 사람과 사람과의 끊임없는 상호작용이기 때문에

지속적인 배움과 성찰이 필요한 일입니다.