요즘 조직 리더들의 3대 고민
"코치님 이럴 때 어떻게 해야 하나요?"
코로나 이후 코치들이 자주 만나는 리더의 고민은 3가지로 요약됩니다. 한스코칭 파트너코치들과의 최근 수다 세션을 정리했습니다.
1. 온라인 환경에서의 소통
"신임 팀장이 된지 3개월이 되었는데, 아직도 구성원이 파악이 안되었어요. 한번도 못만난 멤버들이 대부분이어요" "미팅을 하긴 하지만 받아들이는게 확실히 전보다 차이가 나요"
온라인 업무 환경이라 최소한으로 이뤄지는 소통과, 그로 인해 느슨하게 형성된 연대감은 성과 미비 뿐 아니라 사내 업무 이동이 허용되는 조직에서는 팀 이탈, 더 나아가 조직 이탈을 증가시키고 있습니다. 현재 팀으로부터의 심리적 이탈 (psychological decoupling)을 증가시키는 온라인 업무환경이 더욱 야속힐 수 밖에.... 가는 쪽의 pull요인으로 떠나는 것이라면 어쩔 수 없지만, 리모트 근무로 인해 업무적, 관계적 bonding을 만들지 못해 push요인이 강화된 것이니 허탈합니다.
소통 강화 방법으로는, 외국사례로 구글의 Flexible work week등 hybrid work model, 온라인과 오프라인을 적절히 섞는 방법, 팀장과 주1회 오프라인 미팅의 그라운드 룰, 또는 근무시간동안 카메라 켜놓기, 또는 하루 종일은 아니더라도 근무시간의 일부 (집중근무시간)에 켜놓기 등이 있습니다. 이를 팀장과 팀원이 합의하에 진행한다면 그 효과가 커질 것입니다. 업무 생산성을 위해서는 자율도 중요하지만 적당한 타율도 필요하기 때문입니다
온라인이지만 일대일미팅의 필요성은 여전합니다. 특히 새로 팀을 맡았다거나 팀의 목표 변화가 있을 시 일대일토크는 주효합니다. 업무 자체가 아니라, 요즘 어떻게 지내는지, 재택 환경은 불편하지 않은지, 맡은 업무가재미있는지, 본인의 강점을 어떻게 사용하고 있는지 등 업무와 관련된 그의 주관적 경험세계에 렌즈를 맞추고 점검해 주는 것이 일대일미팅의 가치입니다. 온라인이라 꼭 task 얘기만 하라는 법은 없습니다. 10분, 15분이어도 좋습니다. 중요한건, 렌즈를 업무가 아닌, 업무를 수행하는 사람에 맞추는 것입니다
2. 고연령차 팀원과의 관계
시니어 팀원을 가진 팀장들이 기본적으로 갖고 있는 정서는 조심스럽다, 부담스럽다, 다가가기 위축된다 입니다. 그들이 보이는 말과 행동은 마치, "우리가 바라는건, 정년퇴직까지 나 건들지 마" 라 말하는 것 같기 때문입니다. 정말 그럴까요?
우선 그들의 입장에서 상황을 바라볼 필요가 있습니다. 그들은 무엇을 원할까요? 남은 조직생활에서 무엇이 중요할까요? 시간만 가라 일까요? 비록 더 이상의 승진은 없지만, 그래도 직장에 있는 시간만큼 즐겁고 의미있는 경험일 것입니다. 무엇이 직장에서의 좋은 경험을 만들까요? 무엇보다도 그들에게 중요한건 인정받는 것입니다. seniority에 대한 예우, 오랜 기간 이 조직과 함께 한 의리, 그동안 이룩한 기여 등에 대해 선배로서 인정을 받고 싶을 것입니다. 성과가 어떠하건 그들의 나이/경험많음에 대해선 우선 인정해주는 것이 좋습니다. 그들도 조직이 보이는 편치 않는 시선, 한참 어린 팀장과 지내기 등이 불편할 것입니다. 더이상 조직내 비전이 없는 상황에서 활력을 유지하기 위해 본인들도 안간힘을 쓸지 모릅니다. 너무 적극적으로 나서면 뭐가 아쉬워서 저러나의 시선을 받을 것 같고, 혹시 젊은 직원 앞 길에 방해가 될지도 모른다는 생각에 소극적 태도에 머물러 있을 수도 있습니다.
우선 관계를 트는 것이 중요합니다. 서로에 대해 애매한 느낌을 갖고 먼 발치에서 마음 고생만 하고 있는데, 먼저 다가가는 용기를 내는 건 팀장의 몫입니다. 놓아 버리지 않고 포용하는 것이 중요합니다. 첫 시도에 마음을 안 열 수도 있지만, 두번 세번 문을 두드림으로써 팀의 전력으로 끌어안는 것이 필요합니다. 지시가 아니라, 부탁으로... 팀의 선배로서 어머니 같은 역할로 초대하고, 부탁하고, 예우하고, 우군으로 만들기 입니다. 경험많음의 강점으로 할 수 있는 일이 많습니다. 비공식의 역할을 부여하자 그 다음날부터 완전히 태도가 달라졌다는 사례도 있습니다. 내심 열심히 하고 싶어도 핑계가 없던 시니어에게 완장을 채워주는 것은 책임감을 갖는데 좋은 명분이 될 수 있습니다. 조직관리의 업무, 사람들을 잘 아는 것이 자원으로 쓰일 수 있는 업무, 교육지원업무, 신입직원 트레이닝 시키기 등등 그들의 경험많음은 생각보다 쓸모가 많습니다. 팀장으로서의 역할 수행이라는 점을 잊지 말 것입니다. 좋은 소식은, 면담 한번으로 관계가 선순환으로 돌고, 홀기분을 느끼는 경우가 꽤나 많습니다.
3. MZ세대와의 관계
개인적 얘기 하고 싶지 않다고 단호한 세대.
대부분 외동둥이. 사회성을 발달시킬 기회가 상대적으로 적었던 세대.
말 붙이는 것 자체를 싫어함. 음성통화 (동시적 comm)를 두려워함
30~40대 집약적으로 돈을 모아 조기 은퇴를 꿈꾸는 fire족. 연봉에 민감할 수 밖에.
입사 1년 이내 이직율이 평균 30%.
제안으로는,
1) 업무의 가이드라인을 구체적으로 정확히 줄 것
학창시절부터 여러 형태의 평가를 거친 만큼 공정히 평가받기 위해 정확한 수행지침이나 평가 기준에 익숙해있음. 업무 확인시, "그건 말씀 안하셨잔아요?"...자주 듣는 말임
2) 자주, 공정하게 피드백하라
수행평가를 거치며 자주 피드백을 치열하게 경쟁적으로 받았던 세대라 피드백에 대한 요구가 큼. 일대일면담을 싫어하지 않음. 피드백을 받을 기회로 생각함.
3) 회식은 그들 취향대로.
회식은 고기집보다는 일식집으로, 저녁보다는 점심으로, 식사보다는 문화생활로, 모두 필참이 아니라 희망자 베이스로. 회식 그 자체를 싫어하는 것이 아니라. 회식에서 자행되는 행동양식, 분위기 등을 거부함. (제비뽑아서 사장님 앞에 앉기, 고기 자르기 담당을 시킨다고 함)
회식을 한다면, 거기에 스토리를 입히기 ("수요미식회" 등 우리만의 의미 부여)
4) 공정성, 워라밸 등의 개념이 리더와 다룰 수 있으니 정의부터.
5) 세상의 변화속에서 같이 일할 사람과의 제너레이션 갭은 점점 커질 것임. 다른 세대라 선 긋지 말고 내부고객인 MZ세대를 이해하려 노력할 것. 마켓의 고객도 점점 변화하듯이, 내부고객도 변화함. 변화하는 고객적응하는 것이 비즈니스의 성공임.
