내가 보는 나, 남이 보는 나
리더의 셀프 인플레이션, 리더십 derailment인가?
기업마다 다면평가 활용이 확산되면서 조직은 서로를 일상적으로 평가하고 실시간으로 비추이는 투명한 아레나가 되간다. 누구도 숨지 못한 채, 상사 또는 동료에 대한 일상적 느낌을 (그에게 도움되는 방식으로) 활자화해야 하는데, 과연 우리는 서로를 얼마나 객관적으로 보고 있는 것일까?
우선 리더의 자기평가력을 보자. 자신의 리더십에 대한 평가와 구성원으로부터 받은 평가가 얼마나 일치하는가에 대한 연구는 흥미롭다. 자타 지각일치도 (SOA : Self-Other Agreement)에 대한 많은 선행연구와 메타 분석은 우리가 얼마나 동상이몽인지, 또 이 동상이몽이 얼마나 이유가 있는지를 말해준다.
가장 일반적인 현상은 리더의 Self-Inflation 인데, 자-타 평가 갭의 주원인은 자기평가의 왜곡에 있다는 것이 메타 분석의 결과이다. 자기평가와 타인평가 간에는 심지어 유의미한 상관관계가 없다고 한다. 자기고양 오류 (Self-Enhancement bias)는 주로 관대화 경향이나 사회적 바람직성 추구에서 생겨나는데 ‘내가 나에 대해 아는 것’이 ‘남이 나에 대해 아는 것’보다 정확하다고 믿는 인지적 편향까지 더해져 고착화된다. 그렇다고 타인평가가 더 신뢰로운 것은 아니다. 모두 각각의 방식으로 바이어스되어 있다.
자기인식력은 실제로 성과와 상당히 관계가 있는 것으로 나타나는데 한마디로 하면, 자-타의 관점 차이가 적을수록 높은 리더효과성을 보인다. 일치도가 높은 리더는, 외부 정보와 자기평가를 잘 통합하여 행동 기준으로 삼기 때문에 필요한 자기 개선이 잘 알어나는 열린 리더이다. Over-rating (과대평가형)리더는, 지나치게 이상화된 긍정 셀프이미지를 가지고 있어 자기개선 목표가 적절치 못하거나 구성원에 대한 관심 부족과 거만함으로 의사소통의 단절을 느끼게 한다. 한편 Under-rating (과소평가형)의 경우, 자신의 약점에 집중하며 낮은 기대효능감을 갖지만 반대로 성실한 근면성을 발휘하게 되므로 그 결과는 긍정적 또는 부정적이다.
흥미로운건, 지위나 문화에 따라 선호되는 자기평가 유형이 다른데, 낮은 단계 리더에게는 겸손한 셀프 디플레이션이 기대되지만, 지위가 올라갈수록 셀프 인플레이션은 자신감으로 비춰져 승진 예측성을 높인다. 자기주장성이 장려되는 개인주의적 (Hofstede) 문화에서 과대평가형 리더들은 집단주의에서만큼 그리 위악적이지 않다.
과잉 자신감과 과잉 엄격의 딜레마를 언급한 것이 ‘더닝 크루거 효과’이다. 코넬대에서 성적 예상 실험을 한 결과, 성적이 낮은 학생은 예상순위를 높게 평가했고 성적이 높은 학생은 스스로를 낮게 예상했다. 이를 보고 더닝 교수와 크루거 교수는 “능력없는 사람의 착오는 자신에 대한 오해에 기인하고 능력이 있는 사람의 착오는 다른 사람이 더 잘 할 것이라는 오해에 기인한다”라고 했다. 얕은 역량에서 오는 무지한 판단, 충분한 역량에 걸맞지 않는 지나친 신중함, 모두 문제이다.
그렇다면 자신의 한계에 대해 메타인지가 안되는 경우, 어떻게 현실을 직시할 것인가? 여러 번의 반복된 피드백이 효과적임을 리프킨 실험이 말해준다. 자신의 성과를 예상케 하는 실험에서 피험자들은 피드백을 여러번 거치면서 초기의 과신경향이 누그러지고 예상적중률이 올라가는 등 더닝크루거 효과가 감소되었다. 잦은 피드백의 중요성을 말해준다. 피드백은 내용만큼 빈도가 중요하다. 리더 5만명 대상 실험에서, 가장 자주 피드백을 요구하는 상위10% 리더는 86점의 성과를 낸 반면, 피드백 받기를 꺼리는 하위 10%는 15점 성과를 낸 리더였다고 한다. 리더는 피드백을 주는 행위 뿐 아니라 받는 행위에도 능통해야 한다.
구성원은 팩트가 아닌, 리더에 대한 지각 (Perception)에 근거하여 그 리더를 따를 것인가 말 것인가를 결정하므로, 리더가 구성원의 지각세계를 아는건 중요하다. 동시에 자신의 지각도 주변으로부터의 피드백을 통해 점검해야 하는데 이 때 빈도가 힘을 발휘한다. 리더십은 사실의 문제가 아니라 인식의 문제이므로.
