<하드 씽> CEO가 만날 Hard Things
CEO로서 직면할 수 있는 실제적 상황에 대한 조언들
스타트업 독서모임의 4번째 달 마지막 도서로 <하드 씽>을 읽게 되었다. 원제는 <The Hard Thing About Hard Things>인데 읽다 보니 HARD가 두 번씩이나 반복되는지 이해됐다.
CEO는 세상에서 가장 어려운 직업일 수도 있다
저자인 벤 호로위츠는 좋은 CEO라는 것은 100점 만점에 평균이 22점인 일이라고 말했다. 그만큼 CEO가 되어 하나의 회사를 이끄는 일은 너무나 어렵고도 어려운 일이기 때문이다. 아무리 잘할 지라도 평균에서 그다지 높은 점수를 받을 수 없다. 왜냐하면 CEO의 일 자체가 너무나 어렵고 복잡하고, 위험하기 때문이다.
스타트업은 너무나 HARD 하다
올해 스타트업에서 일하거나 파운더인 C레벨(CEO, CTO, CFO, COO 등등) 분들을 많이 만나서 이야기를 나눴는데 '버티고 있다'는 표현을 공통적으로 들었다. 한 분의 표현이 인상 깊은데, 사업을 하는 것은 마치 다이하드 게임을 하드코어 모드로 하는 것과 같다고 말했다. 목숨이 하나밖에 없는 게임을 하는 것처럼 사업에서 하나의 결정이 잘못되어도 망할 것 같다는 불안감에 시달린다고. 좋은 인재를 채용하거나 또는 인재로 키워내기 위해 내부적으로도 끊임없이 긴장하며 비전을 보여줘야 하고, 외부적으로 투자를 받아 지속해서 사업을 하기 위해 거의 매 순간을 치열하게 살아가야 한다. 스타트업 책들을 한 권 한 권 읽을 때마다 실제 몸담고 있는 사람들과 대화를 나눌 때마다 이 얼마나 어려운 것인가 실감한다.
<하드 씽>은 어려움을 속속들이 알려준다
<하드 씽>이 유달리 인상 깊은 것은 저자가 직접 경험했던 Hard 한 일들, CEO로서 직면할 수 있는 모든 실질적 어려움에 대해 조언하기 때문이다. 여태까지 많은 스타트업 도서들을 읽었지만 이만큼 실질적이고 세부적인 조언들이 담겨있는 책은 처음이다.
- 임원 채용 방법부터 해고 방법
- 임원을 회사에 적응시키기 위한 접근
- 친구(다른 회사의 CEO)의 직원이 입사 지원을 했을 때
- 사내 정치에 대응하는 방법
- 어쩔 수 없는 상황에서 직원을 해고할 때에 대한 가이드
등 그가 실제로 경험하고 고군분투하면서 얻어낸 노하우들이 깨알같이 담겨있다. 이 책을 읽으며 CEO 마인드를 접하다 보니 직원의 좁은 시야로만 보았던 회사 정책이나 의사결정들을 CEO의 시선으로 보는 눈을 얻은 것 같다. 특히 다른 회사에 스카웃 제의를 받은 직원에게 연봉을 올려주지 않는 이유 등에 대해 깊이 이해할 수 있었다.
기억에 남은 내용들
직원 교육은 언제나 의무다.
신생기업은 해도 그만, 안 해도 그만인 일을 할 시간이 없다. 따라서 직원 교육을 반드시 해야 하는 의무적인 일로 정해 둬야 한다.
좋은 제품 관리자
좋은 제품 관리자는 중요한 문제들에 대한 관점이나 입장을 문서로 정리해 둔다. 경쟁력 제고를 위한 묘책, 아키텍처에 관한 어려운 선택, 제품에 대한 힘든 결정 사항, 공략하거나 퇴거해야 할 시장 등이 그것이다.
좋은 제품 관리자는 자신이 할 일과 성공을 스스로 정의한다.
임원은 현재 상황에 적합한 사람이다. 미래를 대비한 임원 채용은 잘못됐다.
당신은 어떤 임의의 회사에서 일할 추상적인 임원을 찾는 게 아니다. 특정한 시기에 바로 당신의 회사에서 일할 실제적인 적임자를 찾고 있는 것이다.
경영 부채
기술적 부채와 마찬가지로, 경영 부채도 단기적으로 편리하지만 장기적으로 비싼 대가를 치르게 되는 경영상의 결정을 내릴 때 발생한다. 이 경우에도 때로는 트레이드오프가 통하지만 그렇지 않을 때도 많다. 더욱 중요한 것은, 경영 부채를 제대로 인식하지 않은 상태에서 잘못된 결정을 내리면 결국 파산에 이를 수 있다는 점이다.
평가는 반드시 필요하다
구성원 모두가 같은 목표를 공유하면서 개개인이 계속 발전해 나가야 회사도 훌륭한 성과를 낼 수 있다. 적절한 피드백이 없으면 같은 목표의 공유도, 개개인의 발전도 요원해진다. 방향만 제시하고 도중에 적절한 수정이 없으면 구성원들이 올바른 방향으로 나아가기 힘들다. 자신의 약점이 무엇인지 모르면 개선할 수도 없는 법이다. 직원들의 형편없는 성과, 그것이 피드백을 주지 않음으로 인해 당신이 치러야 할 궁극적인 대가다.
조직 개편은 실행은 신속해야 한다.
당신은 정기적으로 조직 설계를 평가해야 한다. 또한 조직 편성에 관한 당신의 의중을 직원들이 눈치 채지 못하게 하면서 의사 결정에 필요한 정보를 수집해야 한다. 그리고 일단 개편을 결정하면 즉시 조직 개편을 단행해야 한다. 소문이 새어 나가고 로비가 횡행할 시간적 여유를 주어서는 안 된다.
가장 먼저 알아 둬야 할 것은 완벽한 조직 설계는 존재하지 않는다는 점이다.
예컨대 세일즈, 마케팅, 제품 관리, 엔지니어링 등으로 조직할지, 혹은 임무 중심으로 조직할지 결정해야 한다. 어떤 쪽을 택하든 해악을 최소화할 수 있는 선택을 하는 것이 좋다. 조직 구조를 회사의 커뮤니케이션 구조라고 생각해 보라. 직원들 사이의 효과적인 소통을 위한 최선의 방법은 같은 관리자에게 보고하도록 하는 것이다.
복지는 기업 문화가 아니다.
요가는 기업 문화가 될 수 없다. 요가는 사업을 추진하고 영구히 촉진하는 데 도움이 되는 핵심가치를 정립하지 않는다. 요가는 사업 목표와의 관련성이 명확하지 않다. 요가는 하나의 특전일 뿐이다.
의리는 임원이 아닌 직원을 향해야 한다.
답은 ‘당신의 의리는 직원들을 향해야 한다.’는 것이다. 임원진 밑에서 일하는 직원들, 엔지니어링, 마케팅, 세일즈, 재무, 인사 등을 맡은 직원들 말이다. 당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.
“이 문제를 해결할 은 총알은 없다네. 단지 납 총알만 있을 뿐이지.” 그들은 그런 말을 듣길 원하지 않았지만, 내가 전하고자 하는 메시지는 명확했다. ‘납 총알들’이 우리에게 주어진 유일한 해법이었다. 더 나은 제품을 만드는 길밖에 없다. 달리 빠져나갈 방도가 없다. 창문도 구멍도 탈출용 해치도 뒷문도 없다. 우리는 길을 막고 서 있는 저 거대하고 추한 놈을 무찌르고 정문을 돌파해야 한다.
경쟁사가 나타났거나, 현재 제품이 시장에서 난항을 겪고 있을 때 우리는 '한 방'을 만들고자 기대한다. 그러나 사실 알고 보면 그 한 방은 존재하지 않을 수 있다. 문제를 해결하기 위해서는 '은 총알'을 찾는 것이 아니라 지금 당장 할 수 있는 '납 총알들'을 우두두두 쏘는 것이다.
당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 에너지가 있다면, 그 에너지를 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아부어라. 설사 외견상 불가능해 보일지라도 말이다. ‘이런저런 일을 했더라면 상황이 어떻게 달라졌을까?’ 따위의 비생산적인 후회에는 단 1초도 허비하지 말라. 모든 시간을 ‘이제 어떻게 하면 좋을까?’를 궁리하는 데 투자하라. 결국에는 아무도 신경 쓰지 않는다. 당신은 그저 회사를 운영해 나가면 된다.
유독 나에게만 엄격한 것 같은 불행을 마주할 때마다 지치기도 했다. 그러나 불행이 오는 것은 내가 막을 수 없다. 예기치 못한 불행이라면 한탄에 단 1초도 허비하지 않아야 한다. 모든 시간과 에너지를 해결에 집중해야 한다.
이 두 가지 문단이 당장 나에게 적용해볼 수 있을 것 같아서 인상 깊었다. 당장 큰 일을 하고 싶고 큰 성공을 하고 싶다고 은 총알을 찾는 게 아니라 납 총알을 여러 개, 여러 번 쏘아보려고 한다. 또한, 내가 가져온 것이 아닌 내게 주어진 불행이라면 계속 뒤돌아보고 멈추고 있는 것이 아니라 모든 에너지를 앞으로 나아가는 데 쓰려고 한다.
