일 관리& 성과관리란?
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트
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Feb 19. 2021
팀장으로서 일 관리와 성과관리를 한다는 것은 무엇일까? 필자는 통칭하여 일의 성과관리를 관리한다는 의미에서 성과관리로 지칭하겠다.
일&성과관리의 핵심은 일하는 ‘과정을 관리하는 것(Process관리)’이다.
팀장이 팀에서 하는 일을 모두 혼자서 해낼 수도 없고 아주 자세하고 내밀한 부분까지 알 수도 없고 그러기 위해 무던히 노력할 필요도 없다. 오히려 팀장으로서 일하는 과정을 철저하게 관리하는 활동을 통해 자연스럽게 각 구성원이 진행하고 있는 일의 속성과 본질을 더 잘 이해할 수 있다. 즉, 팀장은 직접 일을 하면서 성과&결과를 만들어 내는 사람이 아니라 과정을 관리하는 활동을 통해 성과&결과를 만들어 낼 수 있다. 그렇게 팀장에 의해 성과를 만들어 내는 활동을 성과관리라고 한다. 물론 상황에 따라 팀장이 직접을 일을 해야만 하는 경우가 있겠으나 그것은 지극히 예외적인 경우에만 해당되는 것이고, 그 일이나 상황이 정상화되는 순간 특정 구성원에게 그 일의 역할과 책임을 넘겨줘야 한다.
그렇다면 과정 관리를 잘하기 위해서는 어떤 역량이 필요한가? 흔히 ‘일머리’를 잘 안다는 말을 들어보았을 것이다. 일의 각 단계, 주체, 관련자 등과 어떤 상호관계가 있고 일하는 사람이 챙겨야 할 것과 관리자가 챙길 것을 잘 알고 확인할 수 있는 능력을 말한다. 그렇기 때문에 팀장을 선임할 때 가능한 한 그 일의 전문가 또는 그와 비슷한 일을 한 경험이 있는 사람을 찾게 된다.
모든 일의 프로세스는 계획-실행-평가(Plan – Do- See)가 기본이며 일을 하는 주체는 언제나 사람이다. 일을 함에 있어 먼저 그 일의 마지막 모습(결과, End picture)을 그리고 그것이 달성될 수 있도록 기획하는 단계가 계획(계획 수립, Plan) 단계다. 이 단계에서 얼마나 꼼꼼하고 완벽하게 계획을 세웠느냐에 따라 다음 단계인 실행에서 나올 결과물의 양, 질, 시간(Quantity, Quality & Time)이 결정된다. 실행단계(Do)에는 여러 사람이 관련된 경우가 대부분이기 때문에 기획자와 실행자 사이 그리고 실행자와 실행자 상호 간의 원활한 소통이 매우 중요하다. 마지막으로는 실행 후에 평가 단계(See)가 필요하다.
경영에서 흔히 쓰는 말 중에 ‘평가(측정) 하지 않으면 관리할 수 없다'는 말이 있다. 사람들은 평가의 원칙과 기준을 가지고 평가를 하려고 달려들 때 자신의 역할과 일 전체의 흐름에 비추어 제대로 일하기 시작한다. 일의 성과를 제대로 관리하기 위해서는 평가 단계가 중요하다. 특히나 평가는 보상과 직결되는 중요한 이슈이기 때문에 할 수 있는 만큼 객관화시키고 수치화하고 정교화하며 평가하는 과정은 공정해야만 한다.
우리 옛 속담에 "배고픈 건 참을 수 있지만 배 아픈 건 못 참는다'는 말이 있는데 이는 곧 배아픔(공정성 이슈)이 배고픔(보상&인센티브) 이슈를 넘어선다는 인간 본성에 대한 통찰이다.
서구 선진기업에서 먼저 도입해서 보편화된 MBO와 BSC와 더불어 최근 여러 조직에서 도입하고 있는 OKR도 알고 보면 사람은 자기 주도로 목표를 설정해야 더 높은 오너십을 가지고 일하게 되며, 평가를 최대한 공정하고 객관적으로 해야만 지속적으로 동기부여되는 존재라는 사람에 대한 근원적 통찰이 숨어 있다.
MBO는 Management By Objectives의 약자로 ‘목표의 의한 관리’다. 이는 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)가 관리계획의 한 방법으로 소개했다. 지금은 전 세계적으로 기업뿐만 아니라 다양한 조직에서 목표를 관리하는 프로그램으로 활용하고 있는 관리방식이다. MBO는 구성원이 자신들의 목표를 수립하는 과정에 직접 참여하여 조직 목표와 개인 목표를 설정하고, 이렇게 설정한 목표를 재량권을 가지고 목표 달성이 가능하도록 노력한다. 또한 수행 결과를 자신들이 세운 목표에 비추어 평가하여 조직의 효율성을 높이고 구성원의 오너십과 책임감을 높이는 경영관리의 한 방식이다.
이 방식은 명확한 목표 설정과 책임한계를 규정하고, 구성원의 능동적이고 적극적인 참여를 촉진한다. 상하 간의 목표 달성을 위한 공동운명체로서 자발적인 협력을 가능하게 한다. 상사의 피드백과 코칭을 통한 지속적인 개선을 통해 성과를 높이고 구성원의 동기부여에도 크게 기여하는 등 긍정적인 면이 많은 제도다. 이는 Plan – Do – See와 같이 '목표 설정 --> 목표 실행 --> 성과평가' 세 단계로 이뤄진다.
MBO는 인간은 본래 일을 싫어하는 것이 아니라 자기가 받아들이기로 한 일을 위해 자기를 통제하고 적절한 조건하에서는 스스로 책임을 진다고 본다는 맥그리거(D. McGregor) 교수의 ‘Y이론적 인간관’에 기초한 것으로 권한을 구성원들에게 적절히 위임하는 분권화와 참여를 바탕으로 한 관리가 전제조건이다.
BSC(Balanced Scorecard)는 경영컨설턴트인 데이비드 노턴(David P. Norton)과 하버드 비즈니스 스쿨의 로버트 카플란(Robert S. Kaplan) 교수가 함께 개발하여 1992년에 최초로 제시한 개념으로 우리나라에도 2000년대 초중반 본격적으로 도입되어 MBO의 문제점을 보완하는 도구로서 활용하고 있다. BSC는 어떤 조직이나 개인이든 목표를 세우고 평가하는 일련의 과정에서 ‘재무-고객-내부 프로세스-학습&성장’의 네 가지 관점을 필수적으로 도입하여 지표를 선정하고 관리하는 것이다. 이렇게 목표 설정과 평가에서 균형을 이룰 때 조직과 개인은 조화롭게 성장할 수 있고 성과를 창출할 수 있는 것이다.
이 장에서는 MBO와 BSC에 대해 깊이 있게 다루기보다는 MBO와 BSC를 바탕으로 조직목표와 개인 목표를 설정하고, 이를 수행하며, 개인과 조직의 성과에 대해 최대한 공정하고 객관적으로 평가할 수 있게 하자는 것이다. 이런 과정을 통해 개인역량과 조직역량은 향상될 것이고 궁극적으로 전체 조직의 성과를 높일 수 있으며 조직문화도 획기적으로 개선될 것이기 때문이다.
