우리가 일을 할 때는 ‘이 일을 왜 해야 하지?’(목적)와 ‘이 일을 어느 수준까지 해야 하지?’(목표)를 명확하게 알고 또한 제대로 정의해야만 놓아야만 일에 온전히 집중할 수 있고 일 자체로 지속적인 동기부여가 가능해진다. 즉, 이유(목적)가 명확해진 다음에 어느 수준까지 할 것인지 목표를 구체적으로 설정해놓는다면 달성 가능성은 훨씬 높아진다. 만약 목표 설정을 제대로 해놓지 않은 상태로 의욕만 높다면 ‘무조건 열심히만’ 한다. 열심히 하는 게 나쁜 건 아니지만 무턱대고 열심히만 한다고 좋은 성과가 나오는 건 아니다.
방향이 정확하지 않은 상황에서 속도는 아무런 의미가 없다. 의미가 없는 수준을 넘어 조직에 크나큰 해가 되거나 독이 될 수도 있다. 특히나 조직에서 우리가 하는 일은 학교 공부와는 다른 차원이기에 무조건 외우고 문제를 풀어본다고 해서 이해되고 결국에는 문제를 풀어 좋은 결과를 얻을 수 있었던 학업과는 다른 종류의 성질이다. 시시각각으로 변하는 시장 상황, 경쟁상황 그리고 수많은 변수와 이해관계자들 사이에서 절묘한 줄타기-전략적 의사결정-를 해야 하는데 목표가 명확하지 않다면 도대체 어디에 총질을 해대야 하고 또 어디로 도망갈 수 있겠는가?
좋은 목표란?
팀장이 목표를 제대로 설정해야 구성원이 목표를 제대로 설정하고, 구성원이 설정한 목표를 달성하도록 다양한 지원과 개입을 하며 관리할 수 있다.
목표를 달성하기 위해서는 목표 설정을 잘해야 하는데 그러려면 먼저 ‘좋은 목표’란 무엇인지부터 명확히 해야 한다.
첫 번째, 도전적이고 다소 공격적이어야 한다. 르네상스 이후 수많은 과학자, 의사, 최근에 와선 심리학자들까지 가세해서 밝혀낸 진실은 인간의 능력은 우리가 그동안 알고 있었던 것보다 훨씬 뛰어나다는 사실이다. 따라서 무슨 일을 제대로 시도도 해보기 전에 자신의 한계를 미리 한정하는 것은 대단히 불행한 일이 아닐 수 없다. 이전에 이룩한 결과나 성과도 진짜 자신의 한계능력도 아니었을 가능성이 높다. 우리는 자신의 기록과 성과를 지속적으로 뛰어넘은 사례를 각 분야에서 수도 없이 봐왔다. 그렇게 자신의 한계를 뛰어넘었던 사람들과 우리가 생물학적으로 무엇이 다른가?
만약 선반 위에 필요한 물건이 있어 내려야 한다고 상상해 보자. 그것을 얻기 위해 내가 쓸 수 있는 도구, 예를 들면 의자나 받침이 될 만한 것들을 가져다 놓을 것이다. 그러고도 닿지 않으면 까치발을 하고, 온몸을 최대한 펴고 손을 뻗어 부르르 떨면서 얻어내려고 할 것이다. 이와 같은 수준의 목표가 좋은 목표다. 머릿속에 그림이 그려지고 상상이 되는가?
수많은 성공적인 기업이나 조직의 사업 초반 비전이나 사업목표를 그 시점의 시장환경이나 회사 상황을 감안해서 들으면 황당하기 그지없었다. 하지만 몇 년 또는 몇십 년이 지난 시점에서 다시 평가해보면 당시에 어떻게 이런 방향을 잡았는지 감탄을 자아내는 경우가 많다. 차원을 조금 낮춰 팀 단위로 낮춰서 보더라도 연초에 혹은 신설 팀 시절에 세운 목표를 보면 도대체 팀장이 또는 담당 임원이 제정신으로 세운 목표인가 싶을 정도로 과한 것도 있지만 그런 목표를 달성해 내는 게 또한 우리가 매일 일하는 조직이고 그 조직을 이끌어가는 팀장을 비롯한 관리자들의 역할이다.
두 번째는 상위 조직의 목표 달성에 적극적으로 기여해야 한다. 팀원 개인이라면 팀장의 목표 즉 팀 목표 달성에 적극적으로 기여할 수 있는 목표를 세워야 한다. 팀장의 목표는 상위 조직 예컨대 사업부나 본부 등의 목표 달성에 적극적으로 기여할 수 있어야만 좋은 목표다.
만약 구성원이 목표를 설정하는 데 있어서 너무 낮고 방어적인 목표를 고집한다면 팀장은 그 구성원을 자신을 서포트하지 않는 사람으로 생각하고, 목표 자체도 도전적이지 않을 것이기 때문에 장기적으로 조직에 도움이 되지 않을 사람으로 분류한다.
첫 직장시절 아주 독특한 선배가 있었다. 그는 아주 천재적인 기억력과 재미있는 표현으로 영업사원들이 좋아하는 사람이었다. 그때는 신입사원 때라 영업지점장 주관으로 회의를 하면 회의 자료를 준비하고 사전 세팅을 해놓는 등의 일을 주로 맡았기에 지점장과 영업소장 간의 회의 내용과 의사소통 메커니즘을 충분히 이해할 수는 없었다. 하지만 회의 후에 나와서 이야기하는 반응을 보거나 뒷담화를 듣는 것만으로도 회의실에서 어떤 이야기들이 오갔는지 재생해내는 것도 그리 어렵지 않았다. 그 선배는 지극히 방어적인 유형이었다. 지점장이 도전적인 목표를 제시하거나 전체 합(合)을 맞추기 위해 사전에 설정한 목표대비 조금 더 하도록 밀어붙이면서 끝까지 다양하고 기발한 핑계를 대며 불가능하다고 버텼다. 결국 지점장은 다른 영업소장에게 조금 더 전가하거나 강제적으로 할당해버리는(물론 과거 영업방식에서 상사의 역할은 결국 강제할당을 한 후 ‘밀어붙이 식’이 대부분이었지만) 식으로 유쾌하지 않게 끝이 났다. 입사 후 몇 년 지나지 않아 IMF 외환위기라는 사상 초유의 사태가 벌어졌고 관리직을 줄이고 영업소를 통폐합하는 대대적인 다운사이징(Downsizing)이 진행되었다. 이 선배는 어떻게 되었을까? 여러분도 예상했듯이 그 선배는 1순위로 옷을 벗어야 하는 신세가 되었고 지점장이나 동료들 그 누구도 그 선배의 퇴장에 아쉬워하지 않았다.
이에 비해 최근에 같이 근무했던 한 팀장의 사례는 도전적인 목표설정이 개인과 조직에 얼마나 긍정적인 효과를 주는지 보여준다.
그 팀장은 학력이나 경력 등 소위 스펙으로 봐서는 좋은 레벨은 아니다. 하지만 일에 대한 열정과 도전정신은 회사 내 최고라고 해도 과언이 아니었다. 그는 항상 긍정적이며 상사가 기대했던 것 이상으로 목표를 설정한다. 그러다 보니 본부장이 “00 팀장, 이거 정말 달성할 수 있겠어? 달성된다면 우리 모두에게 좋긴 하겠지만 안 되면 당신이나 팀원들 모두 힘든 상황이 될 텐데 괜찮을까?” 이렇듯 상사가 걱정해주는 수준이었다. 그런데 신기한 것은 마치 마법이라도 부리는 것처럼 불가능할 것 같던 계약들이 성사가 되고 전혀 새로운 패러다임으로 판로를 만들어 내고 한다는 것이다. 그것도 한두 번도 아니고 자주. 이런 팀장을 상사인 본부장이 어떻게 싫어할 수 있겠는가? 이런 구성원을 어떻게 스펙으로만 판단할 수 있겠는가? 게다가 이 팀장은 성품도 좋고 리더십도 있어서 구성원들에게서 절대적인 신임을 받고 있다. 오죽하면 팀장이 힘들어하는 기색이 느껴지면 구성원들이 적극적으로 나서서 팀장이 좋아하는 고깃집 가서 회식하자고 하고 분위기도 띄워주는 등 화기애애한 분위기를 연출해 팀장을 동기 부여시켜준다. 아마 1997년 IMF 외환위기나 2009년 글로벌 경기침체보다 더 심한 경제 위기가 온다 하더라고 회사에서 마지막까지 붙잡아야 할 사람은 이런 도전적이고 긍정적이며 성과를 만들어내는 팀장일 것이다.
"Knowledge to Action : 다양한 Industry에서 배운, 실질적인 성공 전략과 인사이트"
