목표설정 시 구성원의 열 가지 반응과 팀장의 대응_1

팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리

오늘부터 3일간은 목표설정 면담 시에 구성원들에게서 주로 나오는 반응을 열 가지로 정리하고 그에 대한 팀장의 반응과 반격에 대한 내용을 소개한다. 

1. 다른 구성원과 비교하여 목표가 상대적으로 높다고 느낄 때

목표 설정 때 구성원들이 같이 모여 같이 의논하면서 정량, 정성적인 목표를 수립하는 것은 아니다. 어떤 루트를 통해서든 같은 팀원들의 목표를 서로 알게 된다. 특히 정량 목표가 대부분인 영업이나 생산 직무 같은 곳은 투명하게 공개될 수밖에 없다. 그러고 나서 보이는 반응이 다른 팀원과 비교해서 자신의 목표가 상대적으로 너무 높다며 불공정성에 대해 항의하는 경우다.

팀장으로서 목표를 할당하고 면담을 통해 확정해 나가는 과정에서 난감할 때가 팀원끼리 서로 이러저러한 잣대로 비교하며 불공정하다고 팀장을 압박할 때 일 것이다. 팀장으로서 객관적이고 공정하게 목표를 할당하고 동기부여를 해주고 공정하게 평가하고 싶은 것은 누구나 같고 있는 기대 이리라. 그러나 목표 수립 단계부터 불평불만과 공정성 시비에 휘말리면 시작부터 진이 빠지고 마는 형국이 된다.

이럴 때 어느 한 사람의 편을 드는 순간 팀 분위기와 사기는 불편한 수준으로 떨어진다. 팀 분위기가 돌변하는 것보다 팀장 입장에서 더 두려운 것은 팀장에 대한 신뢰가 무너져 내리는 것이다.

이럴 때 팀장은 어떻게 해야 할까?

“무조건 공평하게 잘 세팅했으니 팀장을 믿고 따르라”라고 할 것인가 아니면

“다른 사람의 목표를 어디서 구했느냐?”며 호통을 칠 것인가?

가장 이상적인 접근은 전체 팀원의 목표를 제출받기 전부터 사전에 충분히 시뮬레이션을 해봐야 한다. 팀장(팀)의 목표를 달성하기 위해 각 구성원의 적절한 목표치와 역할에 대해 수없이 많은 고민을 해야 한다. 팀원들은 자신의 입장에서 생각할 수밖에 없고 팀장만큼 전체를 볼 수 있는 시야나 정보가 부족하기에 빠질 수밖에 없는 함정과 오류가 있을 수 있다.

팀장이 각 구성원의 전년도 평가결과와 지식, 스킬, 역량 등을 종합적으로 고려해야 하며, 팀 목표달성을 위한 최선의 대안으로 결정했다는 사실을 명확하게 소통해야 한다.

예컨대 “김 과장과 비교해서 목표가 높다고 생각하는 것 같은데, 내가 기대하는 건 박 대리의 일에 대한 열정과 몰입, 성장에 대한 의지를 알기 때문에 좀 올해는 더 도전적으로 일을 했으면 좋겠어요. 진행과정에서 어려운 문제 있으면 팀장이 직접 지원할 테니 초반부터 너무 위축되지 말게나”

2. 기간이 촉박한 과제라고 생각할 때

시간에 쫓기면 전체 판을 제대로 볼 수 없고 시야가 좁아지며 자신의 실력을 제대로 발휘하기 힘든 것이 사실이다. 그래서 대부분은 시간에 쫓기면 스트레스를 훨씬 더 많이 받는다. 따라서 구성원에게 시간이 촉박한 과제를 할당해야 할 때는 경험, 역량, 스트레스 내성(요즘 말로 회복탄력성, Resilience) 등을 충분히 고려하여 결정해야 한다. 당사자가 촉박한 과제로 인해 스트레스를 받거나 “왜 이런 일은 항상 자신에게만 주는가?”라는 반응을 보인다면 팀장이 해 줄 수 있는 가능한 자원을 투입시켜야 한다. 그래야만 다음번에 다른 구성원들도 이런 종류의 기간이 촉박하거나 급하게 떨어지는 과제에 도전하려 할 것이다.

시간이 촉박한 과제는 실수를 하면 이를 회복할 수 있는 시간적 여유가 없기에 업무 숙련도가 높은 구성원을 선택할 수밖에 없는 한계가 있다. 그렇기 때문에 가능한 인적 자원이 있다면 급한 과제에 반드시 Support 할 인력을 붙여 다음번에 유사한 일이 생길 경우 대체할 수 있는 대비를 해야 한다.

팀장이 ‘그건 그때 가서 생각하고…’라든지

‘내년에 내가 이 팀을 다시 맡을지 안 맡을지도 모르는데 오버하지 말자’는 생각과 대비는 무책임하기 짝이 없는 마인드다.

3. 목표 달성에 자신이 없어할 때

구성원이 자신 없어한다면 팀장은 역량이 낮거나 경험이 부족해서인지 아니면 심리적인 요인인지, 피치 못할 개인적인 사정이 있는 것인지 먼저 확인해야 한다. 사람은 익숙하지 않거나 경험해보지 않은 일에 자신 없어하는 반응을 보이는 것은 당연지사다.

그렇다고 조직에서 잘할 수 있거나 해본 일만 하게 할 수는 더더욱 없는 노릇이며 이는 팀 역량이 퇴보하는 지름길이다.

역량과 경험의 문제라면 새로운 기회를 통해 자연스럽게 쌓이는 것임을 말해주고, 먼저 비슷한 일을 해봤던 동료나 팀장이 직접 지원할 수 있도록 협업 분위기를 조성해주고, 서로 인수인계를 철저히 해주는 분위기를 만들어야 한다.

또한 팀장이 갖고 있는 정보나 자료는 아낌없이 공유해줘야 한다. 자료를 아낀다고 뭐가 크게 달라지거나 팀장에게 득이 될 수 있는 상황은 거의 없다. 오히려 정보와 자료를 적극적으로 공유함으로써 팀장에 대한 신뢰와 존중감을 높이고 불필요한 시간을 허비하는 일을 줄일 수 있게 만든다.

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