목표 설정 면담(One on one meeting)
팀장이 살아야 조직이 산다!_팀장의 매니지먼트_팀장의 성과관리
면담, 팀장 매니지먼트 역량과 리더십의 결정체
이미 20년 가까이 지난 얘기지만 회상할 때마다 행복감을 느낄 수 있기에 2002년 월드컵 당시 대한민국 국가대표팀 이야기를 잠시 짚어 보고자 한다.
2002년 한국을 행복하게 했던 뜨거운 남자 거스 히딩크 당시 대한민국 월드컵 국가대표팀 감독, 그가 감독을 맡고서 팀에 여러 가지 변화를 시도했다. 예를 들면, 나이 어린 후배가 선배를 게임 중에 부를 때 이름 뒤에 ‘형’을 붙이지 않고 이름만 부르게 한다든지, 식당에서 밥을 먹을 때 선배 그룹은 선배끼리 후배 그룹은 그들끼리 먹지 않고 식당에 온 순서대로 혹은 골고루 섞여서 먹을 수 있도록 한다든지, 선발 멤버는 명성이나 과거의 성과에 연연하지 않고 오로지 실력과 당일 컨디션으로 판단한다든지 등 작다면 작지만 당연하다면 당연한 것이지만 당시 축구 국가대표팀 조직문화로서는 혁신적인 것들이었고 히딩크 감독은 팀 문화를 바꾸는데 의미 있는 여러 변화를 꾀했다.
그중 필자가 가장 주목한 것은 히딩크 감독이 선수들과 수시로 면담을 했다는 것이다. 감독은 잦은 면담을 통해 선수들의 일거수일투족을 파악할 수 있을 뿐만 아니라 감독의 의도를 전달하고, 선수들 스스로 문제점을 발견하게 하고, 맞춤형 동기부여를 실시하는 등의 활동을 면담이라는 Tool을 통해 해결했다.
요즘은 조금 나아졌지만 여전히 한국의 리더들은 면담을 중시하지 않는 편이다. 필자도 구성원 시절에 내게 제대로 된 여러 형태의 면담(예; 목표 설정, 관찰&피드백, 평가 등)을 제대로 받아본 적이 없다. 그저 주간/월간회의, 팀 회식 때 전체를 대상으로 자신의 생각을 전달하거나 분위기 고조를 위한 비장한 말씀으로 갈무리하는 게 대부분이다.
다행히도 필자는 히딩크처럼 면담의 중요성을 일찌감치 깨우쳤기에 파트장으로서 팀장으로서 담당 임원으로서 모든 구성원과 잦은 면담을 실시해왔다. 그 결과 매년 실시하는 리더십 다면진단, 조직문화진단 등 객관적인 지표에서 그것도 한 회사뿐만 아니라 여러 조직에서도 항상 상위에 랭크되는 결과를 얻었다.
이번 장에서는 목표 설정 면담에서 팀장의 역할에 대해 살펴본다.
목표 설정 면담 전에 팀장이 챙겨야 할 것
1) 구성원의 특성(일하는 태도, 역량의 변화, 습관, 건강 등)을 다시 한번 확인하고 필요한 경우 최근 동향 등을 확인한다.
2) 지난해(또는 반기) 설정했던 목표와 평가결과를 리뷰한다.
3) 어느 정도로 목표 수준을 확정할 것인지 팀장으로서 기준을 명확히 한다.
4) 면담 시간, 장소, 주요 확인 사항 등을 확정한다.
5) 오프닝, 클로징 멘트뿐만 아니라 확인해야 할 핵심 질문, 격려나 조언 내용을 정리한다.
6) 팀장 자신이 할 말과 절대로 하지 말아야 할 말을 사전에 분명히 해놓는다.
7) 면담시간이 너무 길어지지 않도록 사전에 면담 진행단계와 시간 계획을 명확히 한다.
목표 설정 면담에서 팀장은
1. 구성원이 설정한 목표가 좋은 목표의 4대 요건인 1) 도전적인지 2) 팀 목표와 상위 조직의 목표와 Align이 되어 있는지 3) 달성 가능성은 있는지 4) 일 년 간 자신의 업무 가이드가 될 수 있는지 확인하여 피드백한다.
2. 구성원이 목표가 SMART에 적합한지 꼼꼼히 확인하여 요식행위에 그치지 않도록 경계한다.
3. 구성원의 역량과 경력개발 니즈도 확인하여 업무와 최대한 연계시킨다.
이와 더불어 면담 시 팀장이 해야 할 것과 하지 말아야 할 것은 간단히 정리하자면 아래와 같다.
목표를 어느 수준에서 합의해야 적당한가?
인생사도 그렇듯 목표 설정에서 가장 어려운 과정이 합의다. 팀장과 구성원 간에 하는 합의는 우리가 흔히 시장에서 하는 흥정이나 영화에서 나오는 협상이 아니다. 따라서 흥정을 잘하기 위한 과도한 액션도 협상 스킬도 필요 없으며 협상의 마인드로 임하면 절대로 안 된다.
목표 설정 시 합의의 원칙은 구성원의 역량을 넘어서는 도전적인 수준에서 해야 한다. 왜냐하면 구성원 개인의 역량으로 부족한 부분을 팀장의 지원이나 동료 팀원들과의 소통과 협업을 통한 팀워크를 통해 달성해내야 하는 것이 조직이고, 일은 혼자 하는 것이 아니라 팀으로 팀워크로 하는 것이기 때문이다.
조직에서 일어나는 협력&협업이라는 게 참으로 기이한 측면이 있는데 자원이 충분하고 할 수 있는 역량이 협력이 참으로 잘 될 것 같은데 실제 상황에선 정반대의 경우가 발생하는 게 다반사다. 요즘이야 일인 스마트폰 시대지만 불과 몇 년 전까지만 해도 TV 시청의 주도권을 누가 갖느냐가 집에서 서열을 가늠해 볼 수 있는 좋은 수단이었다. 만일 집안에 TV가 거실에도 각 방에도 있다고 가정해 보자. 어떤 프로그램을 봐야 할지 서로 협의하고 일치시키는 과정이 일어나지 않는다. 그냥 각자 방에서 자신이 원하는 프로그램을 보면 그만이다. 오히려 TV가 한 대라면 서로 양보도 하고 미팅을 통해 순서를 정한다든지 등의 방법 찾아 문제를 해결할 것이다. 조직에서도 자원(특히 예산이 우수한 인력)이 많은 부서는 다른 부서와 협력하는 정도가 현격하게 떨어진다.
만일 ABC전자의 대리급 영업사원이 1년에 관할지역에서 10억의 매출은 달성해야만 팀의 목표를 달성하는데 무리가 없다고 하자. 이 정도 수준의 목표가 적당하다는 것은 사실은 팀장도 알고, 이 회사 박 대리도 감과 짬밥으로 알고 있다. 이때 목표 설정 면담에서 자신에게 유리한 합의를 이끌어 내기 위해 우리의 영리한 박 대리는 목표를 8억으로 설정해서 팀장과 면담에 임할 수도 있을 것이다. 이렇게 되면 합의가 아닌 흥정이나 협상으로 둔갑하게 된다. 오히려 10억 이상을 할 수 있도록 설득하고 독려해야 하며 필요할 경우 부족한 역량, 경험, 자원 등은 팀장이 직접 커버하거나 팀원들의 팀워크를 통해 해결하는 것이 조직에서 목표 설정 시 합의에 접근하는 바른 자세다.