팀제나 팀의 존재 자체가 목적일 수는 없다. 조직생활을 하다 보면 조직 위에 조직이 있는 일명 ‘옥상옥(屋上屋)’의 상황을 접하게 된다. 특히나 옥상옥 조직의 특성은 몇 가지 특징이 있는데 조직의 판을 짜는 일명 조직개편에 직간접적으로 관여하는 사람들은 참고하면 좋겠다.
- 지시/취합만 하고 이슈가 발생하면 대안도 없고 책임도 안 진다.
- 일하는 방식과 요청하는 것이 그때그때 다르다.
- 언제든 누구에게나 자료나 정보를 요청하지만 산하조직에서 원하는 것은 철저하게 무시한다.
- 모호한 상황에서는 윗사람을 팔고, 산하조직에 모호한 상황은 그 조직장을 들볶는다.
- 문제나 이슈사항을 들춰내는 일에는 프로, 해결안을 제시엔 아마추어다.
- 문제나 이슈가 생기기 전까지는 현장을 무시하다가 막상 문제가 터지면 현장 경영이 안돼서 그런 거라며 협박한다.
누구도 이런 조직이 될 거라 생각하고 조직을 설계하진 않을 것이다. 하지만 의도와 관계없이 조직이라는 것은 유기체적인 특성을 갖고 있기에 설계자, 운영자, 경영자나 관리자의 의도와 관계없이 변질이 생길 수밖에 없기에 조직설계 시 참고할 필요가 있다.
팀 자체가 옥상옥 조직으로 변질되지 않기 위해서는 리더인 팀장의 의사결정의 질과 속도를 높이고, 구성원들의 자율성과 오너십 기반의 책임감을 끌어올려 업무의 생산성을 높여 조직설계의 본질적인 목적과 목표에 맞도록 빠르게 변화시켜야 한다.
그렇다면 팀장이 성공적인 팀빌딩을 위해서는 일반적으로 4가지가 필요하다.
가장 우선적인 것은 맨파워로써 팀 과업(미션)을 수행할 수 있는 능력을 갖춘 사람들을 확보하여 적합한 역할과 책임(R&R)을 부여함과 동시에 지속적인 육성 활동이 필요하다.
두 번째는 팀 과업 자체가 팀이라는 조직 내에서 수행해야 하기에 팀워크를 발휘하기에 적절해야 한다. 한 팀에서 완수할 없는 과업 팀의 희생과 몇 사람의 개인기에만 기대게 된다면 장기적인 성공을 보장할 수 없다.
세 번째는 팀의 과업수행을 위해 팀 내에 갖고 있는 자원들을 효율적으로 결합시켜야 하고 팀 내에서 해결이 어려울 경우 상위 조직이나 연관 조직에 도움을 요청해야 한다.
네 번째는 막연하고 뜬구름 잡는 얘기로 치부될 수 있겠지만, 조직 안에 팀을 지원하는 분위기 즉 ‘팀 문화’가 만들어져야 한다. 구성원 개개인이 자신의 과업만 바라보고 각자도생에만 집중한다면 조직인 팀으로서의 성과는 기대하기 어렵다. 앞서 제시한 네 가지 요건을 충족할 때 성공적인 팀빌딩과 팀워크가 마련될 수 있는 기반은 마련된 것이며, 여기에 리더인 팀장 자신의 역량과 마인드셋이 가장 중요하기에 과업과 미션 달성을 위한 의지와 더불어 지속적인 학습과 자기 계발이 필요하다.
그렇다면 이렇게 팀이 어떤 이유로든 외형적으로 팀이라는 조직이 만들어졌다면 실질적으로 팀을 이끌어가는 엔진과도 같은 팀워크는 어떻게 만들어지는지 확인해 보자.
시간은 꽤 흘렀지만 1996년 Guzzo & Dickson이 심리학 학술지에 제시한 팀워크의 형성단계도 팀워크 형성을 통한 성과창출을 도모하려는 팀을 책임지고 있는 팀장이나 팀장 이상의 관리자들에게 도움이 될 수 있을 것 같아 간단히 소개한다.
첫 번째 단계는 형성기(Forming)다. 이 시기의 키워드는 오리엔테이션으로 팀원들이 서로에 대해 알기 시작한다. 이 단계에서는 측정 가능한 성취가 거의 일어나지 않는다. 이 단계 동안에 팀원들이 서로를 알게 되고 하나의 팀으로 움직이는 방법을 배운다. 팀원들은 점잖고 서로에게 주저하며 팀장에게 고분고분 대하는 경향을 보인다. 팀원들은 자주 불편함을 느끼고 위축되는 기분을 느낀다. 아직 다른 팀원들과 친하지 않기 때문이다. 팀원들은 어떻게 처신해야 할지 모른다. 팀의 목표를 정하고 과업을 수행하는 방법을 계획하는 일에 시간을 투자할 필요가 있다. 이 형성기가 끝나는 시점은 팀원들이 서로에게 다가갈 정도로 서로 친해지게 되는 때다.
두 번째 단계는 격동기(Storming)다. 이 시기의 키워드는 갈등으로 각자의 역할과 업무의 절차 등을 놓고 본격적으로 이견이 나오기 시작한다. 격동기는 팀원들 사이에 갈등이 두드러지고 팀의 역할과 프로젝트의 요구조건을 놓고 혼란이 빚어지는 것이 특징이다. 절차에 대한 의견 불일치가 불만과 적대감의 표현으로 이어질 수 있다. 이 단계에서 팀원들이 과업이나 프로젝트가 예상보다 훨씬 더 어렵다는 사실을 깨닫기 시작할 수도 있다. 그러면서 팀원들이 화를 내고, 방어적으로 변하고, 불만을 토로할 수도 있다. 역할을 둘러싼 갈등과 과업에 대한 견해 차이 때문에 팀원들이 하위 조직인 파트나 셀 등으로 갈라질 수도 있다. 이런 갈등은 불쾌하게 느껴질지라도 매우 중요하다. 그런 갈등이 있음으로 해서 다양한 시각을 확인하게 되고 팀원들의 입장을 더 깊이 이해하게 되기 때문이다. '비 온 뒤에 땅이 굳어진다'는 옛말이 적용될 수도 있는 시기다. 이 갈등은 팀이 목표를 분명히 밝히도록 돕는 데서 그치지 않는다. 해소되고 나면 팀의 응집력도 크게 강화된다.
세 번째 단계는 규범기(Norming)다. 이 단계의 키워드는 구조화다로 규칙과 상호 간의 관계가 확립된다. 팀은 더욱 강한 응집력을 보이고, 갈등이 줄어들고, 팀 신뢰도가 높아진다. 이제 팀은 팀원들이 함께 일하는 것을 도울 수 있는 규칙을 확고히 정한다. 팀원들 간의 사회관계도 팀이 정체성을 드러낼 정도로 발달한다. 팀의 상호 교류에 높은 수준의 신뢰와 지원이 뚜렷이 드러난다. 여전히 이견들이 제시되지만, 건설적인 토론이나 협상을 통해 해결할 수 있다.
네 번째 단계는 수행기(Performing)다. 이 시기의 키워드는 과업의 완수로 팀은 성숙하여 스스로 움직이는 방법을 알고 있다. 그렇기 때문에 팀은 과업에 성공적으로 초점을 맞출 수 있다. 팀이 규범을 개발하고 사회관계를 성공적으로 구축했다면 하루하루 다가오는 데드라인의 스트레스를 쉽게 해소할 수 있을 것이다. 팀은 집단적인 의사결정과 협력을 통해서 수행에 초점을 맞춘다. 팀을 대상으로 한 연구보고서들은 대부분의 수행이 그룹 프로젝트의 끝에 가까운 이 단계에서 일어난다는 사실을 보여준다. 그러나 모든 팀이 이 단계까지 가는 것은 아니다. 갈등이 빚어지는 단계에서 옴짝달싹 못하는 팀도 나올 수 있다.
다섯 번째 단계는 휴지기(Adjourning)다. 이 시기의 키워드는 해산이나 해체로 일부 팀은 마지막을 정해놓고 만들어진다. 이런 팀의 경우에는 과업이 완성되면 해산한다. 또한 목표를 성취하지 못했거나 팀의 상호작용을 불가능하게 만드는 예상치 못한 문제들 때문에 해산하는 팀도 있다. 팀원들에게 이 휴지기는 스트레스를 심하게 받는 단계가 될 수 있다. 이 마지막 시기에 팀은 수행을 평가하고, 미래를 위하여 피드백을 이용하는 시간을 가져야 한다. 보고의 시간을 가짐으로써 팀의 프로세스와 방법들을 반성해야 한다. 그러나 팀 종료가 팀에게 배움의 경험이 되지 못하는 때도 종종 있다. 팀원들은 팀 경험에서 무엇인가를 배우는 것보다는 자신들의 성공을 축하하거나 실패에 대한 변명을 찾는 일에 관심을 더 많이 쏟기 때문이다. 일부 팀은 지속 존재한다. 하지만 지속적으로 존재한다고 해서 팀이 지속적으로 높은 수준의 결과물을 만들어 내는 것은 아니다. 팀은 다양한 이유로 비생산적으로 바뀔 수 있다.
이상으로 현대 조직이 어떻게 변화하고 있으며, 가장 광범위하게 적용하고 있는 팀제에 대해 몇 가지 관점에서 살펴봤다. 팀이라는 단위 조직을 잘 운영하여 조직의 미션을 완수하기 위해서는 상사나 경영진의 지시사항을 잘 수행하는 것도 물론 중요하다. 팀이라는 조직은 팀장에게만 중요한 것이 아니다. 팀에는 관련된 여러 이해 당사자들 또한 팀이라는 조직이 갖고 있는 속성과 성공요인 그리고 효과적인 팀빌딩을 통해 팀워크를 발휘하여 성과 창출하는 방법과 프로세스를 이해하고 적용하며 상호 소통할 수 있어야 팀이라는 조직이 왕성한 생명력을 갖고 ‘생존과 성장’이라는 조직 자체가 갖고 있는 존재 이유(미션)를 달성하는 데 기여할 수 있을 것이다.
다음 Chapter부터는 본격적으로 서문에서 언급했던 관리자 & 리더로서 팀장, 구성원(부하직원)으로서 팀장, 동료로서 팀장의 역할과 책임, 스킬과 핵심 행동 등에 대해서 살펴보고자 한다.
