팀을 제대로 관리하고 리딩 하기 위해서는 팀이라는 단위 조직이 어떤 특성이 갖고 있는지 살펴볼 필요가 있는데 팀이 갖고 있는 특성은 다음과 같다.
- 공동의 목표를 갖고 있다.
- 상호 의존적이며, 구조적으로 서로 연결되어 있다.
- 의사결정이 필요하다.
- 팀장과 구성원 간, 구성원 상호 간에 신뢰가 중요하다.
- 정도의 차이는 있지만 구성원 간의 협력 즉, 팀워크가 필요하다.
- 명시적이든 암묵적이든 시스템과 조직문화가 중요하다.
이러한 특성이 잘 구현된 팀이 그 형태를 떠나 지속적인 성과를 창출할 수 있는 좋은 팀이 될 수 있는 것이다.
안산에서 성공한 제조업체 중 하나로 꼽히는 ABC사(가명)는 대기업에 전자부품을 납품한다. 이 회사는 수익구조가 안정화되고 매출이 커지면서 창업 초기부터 지속해왔던 기능별 부-과제 형태의 조직을 팀제로 전환했다. ABC사는 팀제 도입을 통해 ‘사장-담당 임원-부장-과장-대리-사원’으로 구성된 복잡한 계층과 의사결정 구조를 ‘사장-팀장-팀원’으로 단순화시켜 의사결정의 속도를 높이고 조직 운영의 유연성을 확보함은 물론 복잡한 위계구조가 사라져 조직 간의 협력과 시너지 창출이 강화되길 기대했다.
하지만 이런 장밋빛 기대는 여지없이 빗나가고 말았다. 팀제로 전환한 이후 ABC사는 연구개발, 영업 등 내부 구성원들 간에 갈등이 증폭됐고 오히려 조직운영의 효율성도 떨어졌다. 팀장으로 임명된 과거 부장들이 팀 내에 몇 개의 산하조직(이전 조직의 ‘과’ 형태의 변형으로 ‘파트’로 명명)을 두고 내부적으로 파트장을 임명하는 등 공식 조직도에 없는 별도 조직을 운영하기 시작했다. 이는 조직도와 명칭만 바뀐 것일 뿐 기존의 부-과제와 달라진 것이 없음을 의미했고, 업의 본원적 경쟁력인 원청 대기업에 대한 납기 준수율 등 핵심 경쟁지표는 오히려 더 나빠졌다.
그럼 다른 기업은 벌써 20여 년 전부터 실시하고 있는 팀제가 이 회사에서는 왜 잘 작동하지 않았던 걸까? 그리고 실시 20년 된 조직들은 정말 팀제가 잘 운영되고 있는 건가?’
팀제를 잘 운영하고 있는 모범적인 조직의 핵심 성공요인(Key Success Factors)은 다음과 같이 요약할 수 있다.
1) 적절한 권한 위임
팀제를 도입한 기업이나 조직들이 우선적으로 하는 일 중 하나는 팀장에게 많은 권한을 위임하는 것이다. 그럴 수밖에 없는 것이 안산의 ABC사도 ‘사장-팀장-팀원’의 단순한 구조로 조직을 바꿨는데 이 상태에서 팀장에게 권한 위임이 안 된다면 모든 일을 사장이 전결해야 하는 비상식적인 상황에 놓이게 된다. 여기서 상위 리더나 조직이 하위 리더와 조직에게 권한 위임을 하는 본질이 무엇인지 먼저 살펴봐야 한다. 권한 위임을 함으로 인해 의사결정의 속도가 빨라져야 하고, 속도를 넘어서 의사결정의 질(質)도 동시에 높아져야 한다. 또한 권한 위임을 한 이후 리스크는 줄어드는지도 살펴야 한다. 그런데 앞서 언급한 ABC사는 국내에 있는 3개의 대기업에 80%를 상회할 정도로 납품 비율이 절대적이다. 이는 1개 핵심 고객만 잃어도 조직의 존망이 흔들릴 수 있는 위기상황으로 치닫고 마는 아슬아슬한 구조다.
이런 상태에서 팀장에게 그것도 몇 개의 조직을 합쳐서 전체 업무관장 범위(Span of control)에 대한 충분한 이해가 불가능한 상황에서 권한을 위임받은 팀장이나 팀원이 소수의 핵심 고객에게 실수라도 하는 날이면 조직은 일순간에 위험에 빠질 수 있다. 즉, 팀제가 성공적으로 정착하려면 업의 본질을 충분히 이해하고 각 팀장이 맡은 분야에 대한 전문성과 역량이 높아 적절한 권한에 근거한 적시 의사결정을 할 수 있어야 한다.
2) 규모와 역할 적절성
많은 조직들이 팀제를 도입하면서 기존의 인사부, 교육부, 홍보실 등을 인사팀, 교육팀, 홍보팀 등으로 껍데기인 이름만 바꾼다. 그리고는 우리도 팀제를 실시하고 있다고 착각한다. 앞서 팀제의 유형에서도 살펴봤듯이 현재 상태가 어떻고, 앞으로 어떤 비전과 미션이 있기에 A타입의 형태로 팀을 구성하자는 등의 목적이 명확해야 성공할 수 있는 것이다. ABC사는 조직의 의사결정 구조가 많고 복잡해서 이를 단순화하여 의사결정의 질과 속도를 높이는 것이 목적이었다면 유사기능과 연관관계가 높은 기능을 한 곳으로 모아 가장 역량 있는 사람에게 맡겼어야 성공확률을 높일 수 있었을 것이다.
ABC사도 생산, 연구개발, 영업지원, 물류 등 기존에 하던 주요 업무 프로세스를 세분화하고 이를 팀으로 구분했다. 하지만 이는 기존에 하는 기능별 조직과 구조상 다를 바 없는 겉모양만 바꾼 것에 불과했다. 따라서 ABC사가 성공적으로 팀제를 도입하려고 했다면 조직의 효율을 높이기 위한 구조적인 변화와 조직 간 협력 강화를 위해 프로젝트팀이나 태스크포스팀을 먼저 구성해서 합리적인 설계와 조직 내에 전략적인 의사소통을 먼저 했어야 한다. 그럼 제품별, 고객별, 지역별로 구분된 효과적인 팀을 구성할 수 있었을 것이다.
3) 리더와 구성원의 역량
팀제에서는 팀장과 구성원의 역량과 오너십이 무엇보다 중요하다. 왜냐하면 기존의 부-과형 조직에 비해 한 두 단계, 심하게는 3단계 이상으로 조직위계가 줄어들기 때문에 하는 일을 관리하고 조율해주는 사람과 조직이 줄어들기 마련이다. 따라서 팀장과 구성원들은 보다 많은 업무의 자율권과 재량권을 갖는데 이게 자칫하면 독이 될 수 있는 것이다. 더불어서 팀 간의 협업과 협력이 일어나지 않으면 조직 전체의 목표를 달성하기 어렵게 된다. 특히 대팀제 하에서 팀 간의 반목이나 비협조는 조직의 효율성과 활력을 떨어뜨리는 결정적인 요인이 된다. 따라서 경영자는 팀장들 간의 협력 마인드를 높이고 이를 제도와 평가로 연계하는 세밀한 관리를 지속해야 하며 구성원들은 자신의 맡은 일에 대한 전문성과 업무 몰입을 강화해야 한다.
ABC사의 경우 소수 대기업 고객의 요구를 맞추는 것이 일의 전부라고 해도 과언이 아는 정도로 핵심과제다. 우리나라 대기업의 그간 일하는 스타일은 자신들이 원하는 사양을 아주 구체적으로 제시하고 챙긴다. 이러다 보니 협력사 조직의 경우 고객의 요구를 수동적으로 수행만 하려는 업무 스타일이 몸에 배어 있었다. 전사적인 분위기가 이럴진대 각 단위 조직별로 자율적으로 신제품을 개발하고 생산하고 영업·마케팅하는 등의 활동을 자율적이고 주도적으로 해볼 수 있는 기회가 없었다. 이런 업무 분위기는 자율적으로 문제를 찾아내고 이를 단기간에 해결해내는 역량이 조직에 형성되지 않았다는 것이고 이는 결국 역량 있고 리더십 있는 팀장, 능력 있는 구성원도 만들어지지 않는 악순환 고리가 만들어지는 계기가 되기도 했다.
정리하면 ABC사와 같은 조직은 팀제를 전사적으로 도입하기에 앞서 일과 학습을 통해 구성원의 역량을 강화시키고 팀제 성공의 열쇠를 쥐고 있는 팀장 후보자들에 대한 관리 역량, 리더십 역량을 제고시킬 수 있는 활동을 우선적으로 실시해야 했다. 예를 들어 비공식 학습조직, 액션러닝을 통한 현안문제 해결, 소규모 분임조 활동을 통한 전문성 향상 등과 리더십 워크숍 등이 대안이 될 수 있을 것이다. 또한 직접적인 일을 통한 활동으로는 여러 개의 주제를 가지고 프로젝트팀을 가동해 그 활동을 통해 경험과 전문성을 빠르게 축적할 수 있는 기회를 만들었으면 팀제로의 자연스러운 변화에 실패하지 않았을 것이다.
오늘의 주인공인 ABC사는 팀제로 전환 후 어떻게 되었을까? 1년이 채 안되어 다시 과거 부-과 형태의 조직으로 회귀하고 말았다. 필자는 이 이야기를 접하면서 ABC사에서 다시 팀제가 시도되기는 더 어려울 거라 생각했다. 왜냐하면 변화와 혁신은 그것에 익숙해지고 적응할 때까지는 많은 스트레스와 에너지를 필요하기 때문에 사람들은 기질적으로 새로운 변화와 혁신에 거부감을 갖는다. 더군다나 한 번 실패한 변화나 혁신에 대해 기존 구성원들은 극도의 거부반응을 보일 것이고, 실패한 경험은 조직에 트라우마로 남게 되어 두고두고 임직원을 괴롭힐 것이기에 그렇다.
