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Jun 02. 2019
《초격차》1장 리더(2)
삼성전자 권오현 회장의 33년 조직 경영 전략
'초격차(넘볼 수 없는 차이를 만드는 격)'는 베스트셀러로 삼성전자 권오현 회장의 33년 조직 경영 전략을 담고 있다. 책 내용을 간단히 요약하고 문단별로 이해한 것을 정리했다.
리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더
권 회장은 '성공한 리더'에 대해서 말하기 전에 '성공'이라는 단어를 정의한다. 성공이란, 평생을 즐기면서 살 수 있는 정도의 부를 축적하고, 높은 사회적인 지위와 명예를 얻어 존경받는 것이 아니라, '남들이 쉽게 달성하지 못하는 무언가를 성취(달성)하는 것'이라고 설명하고 있다.
'남들이 쉽게 달성하지 못하는 무언가를 성취하는 것'
여기서 '남들'은 경쟁자로 이해가 된다. 회사로 보면 국내외 경쟁사가 되겠다. 이들과 경쟁을 통해 성취를 하려면 '상대가 쉽게 달성하지 못하는 무언가(대상 및 목표)'를 정의해야 한다. 달성해야 할 목표를 설정할 때는 상대측에 대한 이해가 높고, 정보(시장현황/제품출시일/기능/성능 등)가 많을수록 정확한 포인트를 잡을 수 있다. 권 회장이 말하는 성공은 정확한 목표 설정에 있음을 이해하게 됐다.
내가 목표할 무언가에 대해서 정의를 내렸다면 이제는 목표 달성을 위한 성과지표와 수준을 정해야 한다. 회사는 상품을 개발해서 시장에 출시하고 이익을 창출하여 점유율을 올리는 것이 최종 목표가 될 텐데, 구체적으로 제품/서비스의 유형과 수준(완성도)을 설정하고, 성과지표를 만들어 우리가 잘하고 있는지 객관적으로 보는 것은 상당히 중요하다고 생각했다.
필연적으로 성공을 위해서는 그만한 결과물을 도출해야 한다. 남들이 쉽게 달성하지 못하는 결과물은 쉽게 나오는 것이 아니다. 이를 위해서 먼저 '역지사지'의 마음가짐을 가지라고 조언한다. 나의 관점보다 상대방의 입장을 헤아릴 수 있어야 한다는 뜻이다. 상대방이 무엇을 원하는지, 필요한 것은 무엇인지, 불편한 것은 없는지를 살피고 내가 할 수 있는 최선의 방법으로 이를 해결할 수 있을 때 비로소 성공의 바탕이 된다고 말하고 있다.
'역지사지'
상대방의 관점에서 움직이고 보고 배운다는 의미이다. 머리로는 이해가 되는데 몸에 익히고 실천하는 것은 매우 어렵다. 개인적인 경험으로는 교과서적인 이론이 자연스럽게 몸에서 배어 나오게 하려면 많은 시간이 필요했다. 사람마다 차이가 있겠지만 생각하고 행동하는 단계에서 차츰 숙달(체득)되면 내가 인지하지 않아도 몸이 자연스레 반응하는 단계까지 갈 수 있는데 웬만한 훈련으로는 어림도 없다. 권 회장이 리더로서 얼마나 자신을 갈고닦았을지 생각하면 성공도 아무나 하는 것이 아닌 것 같다.
그리고 역지사지의 관점에서 볼 때 한 가지 주의할 점이 있다. 상대방의 입장을 헤아린다는 것이 무한한 배려를 의미하는 것은 아니라는 것이다. 나와 상대를 대등한 입장에서 볼 수 있어야 한다. 무조건 머리를 숙이는 것이 아님을 다시 한번 생각했다.
리더의 역할과 책임은 회사의 생존과 성장, 사회적인 기여에 있다고 한다. 리더는 생존 또는 성장을 어느 한쪽만 추구해서는 안되고, 조직이 발전하기 위해서는 상호 보완적인 관계를 유지해야 한다는 것이다. 조직을 운영하다 보면 시장의 상황, 회사의 사정 등에 의해서 생존을 위한 웅크림이 필요할 때가 있지만 생존 자체로는 발전이 없기 때문에 성장도 함께 추구해야 한다고 말한다. 너무 성장만 추구하다 보면 조직이 회생이 불가능할 정도로 망할 수 있기 때문에 밸런스가 중요하다고 강조하고 있다. 성과가 나오기 시작하면 나의 활동과 결과물이 내재화(사내 전통, 사회문화)가 되도록 힘써야 한다는 것이 그가 가진 철학이다.
'생존과 성장'
나는 팀장으로서 생존과 성장을 생각해봤다. 운영 관점에서 생존은 RoI(투자자본수익률)로 볼 수 있다. 팀을 유지하기 위해서는 인건비를 포함한 운영 비용과 경상운영비를 벌어야 한다. 여기서 분기가 나뉜다. 현재 팀을 유지하는 사업의 수익률이 좋아서 투자로 이어지는 상황과 수익이 없어서 현재를 유지하는 상황이다.
제조업이나 서비스업은 노력 대비 성장할 가능성이 높다. 개발한 제품이나 서비스가 소위 대박 날 경우, 투자 대비 수익률이 높을 수 있다. 하지만 사람과 지식을 바탕으로 운영되는 회사는 상황이 다르다. 사람이 곧 동력이고 지식이 상품이다. 만들어 낼 수 있는 결과물은 한계가 있고 현재를 유지하기 위해서 모든 힘을 쓰는 경우가 많다. 이런 회사가 성장하려면 기존 인력들이 더욱 노력하거나, 신규 인력을 채용해서 성장을 위한 활동을 지속해야 하는데 현실적으로 불가능에 가깝다. 기존 인력들은 받는 만큼만 일하려 하고 회사는 수익률이 없는 활동에 투자하는 것을 부담스러워하기 때문이다. 생존과 성장을 동시에 추구하기 위해서는 리더의 결단과 실천이 중요하다는 것을 새삼 느끼게 됐다.
'사회적인 기여'
회사의 문화를 만들기 위해서 기본적으로 두 가지가 필요하다. 문화와 전통을 계승하는 체계, 그리고 직원들의 적극적인 참여다. 대기업이 아닌 이상 문화와 전통이 있는 회사는 드물다. 임원과 관리자의 성향에 따라 운영되기 때문에 사람이 바뀌면 상황도 바뀐다. 사내 정치와 이해관계로 인해 서로 협동이 쉽지 않은 것을 감안할 때, 회사라는 거대한 문화를 만들기 위해서 고군분투하는 것보다, 먼저 팀 내의 문화를 만들고 소수의 직원끼리 지켜나가는 것도 좋은 방법이라고 생각한다.
이와 반대로 실패한 리더는 '미래를 망친' 사람이라고 한다. 이런 사람들은 높은 위치에서 고액 연봉, 혜택, 권위 등 모든 것을 다 누리면서 자신의 역할과 책임을 다하지 않는 특징을 가지고 있다고 설명한다. 미래를 준비해야 하는 타이밍인데 당장 자신의 성과를 보여주기 위해서 현실을 외면하고, 회사의 인력과 자원을 쓰거나 본인의 노하우를 전수해서 인력을 양성하지 않는 경우가 많다는 것이다. 결국 임기가 끝난 다음에 조직에 심각한 위기가 발생하고 쇠퇴할 조짐을 보이게 되는데 이런 사람은 최악의 리더로 평가받아야 마땅하다고 주장한다. 권 회장은 리더는 길게 보고 미래를 준비할 수 있어야 한다고 말한다. 내가 있을 때 모든 것을 완수하려고 하면 직원들은 늘 단기 성과에 치중하게 될 수 있다고 길게 보라고 조언하고 있다.
내가 본 리더들은 하나 같이 회사의 문화나 전통에 관심이 없었다. 다들 사내정치에만 관심이 있고 아랫사람들과 눈치싸움을 하며 본인들의 권한을 이용해서 목줄을 쥐고 거리를 유지할 뿐이었다. 이런 사람들은 하나같이 내가 있을 때에는 문제만 일으키지 말라고 당부를 한다. 뭐 하려고 하지 말고 튀려고 하지 말라고 한다. 자신의 임기 동안에 문제가 생기면 다른 곳으로 이직하지 못하기 때문이다. 이런 부류는 염치를 모른다. 임원과 기싸움이 끝나고 적당히 침묵하면 임원은 월급만 받아가는 루팡이 된다. 조직에 대한 문제 해결 따위는 안중에도 없다. 그동안에 직원들이 피땀 흘려 저축한 회사의 유보금만이라도 지킬 수 있으면 좋겠다고 생각하고 임기가 끝나기를 바랄 뿐이다.
임원이 개차반이라고 직원들이 가만히 있으면 회사는 망한다. 임원이 엉망이라면 관리자급들이 위기를 극복하기 위해서 노력해야 하는데 이 마저도 이해관계와 승진 욕심에 경쟁을 하는 것을 많이 봤다. 경쟁 속에 발전이 있으면 좋은데 서로 방해만 하는 상황이라면 이러한 조직은 과감하게 빠르게 탈출하기를 바란다.
