경영자에게 필요한 3가지 질문
많은 기업들이 지속성장을 위한 체질 확보 여정의 다양한 프로세스를 추진함에 있어 불확실성과 어려움을 절감한다. 대부분의 기업이 그 여정에 대해 적극적인 태도를 취하기보다는 소극적인 태도를 취한다는 것을 알게되었다. 이러한 상황에서 우리는 지속성장을 위한 체질 확보 프로그램을 실행하는 리더들에게 어떤 제언을 할 수 있을까? 우리는 CEO와 기타 최고 경영진들이 공통적으로 3가지 질문을 지니고 있음을 발견했으며, 그에 대한 해답을 제공하 10가지 리더십 원칙을 선별했다.
1. 어떻게 혁신에 대한 열정을 북돋을 것인가?
(원칙1) 혁신 방안을 수립하라.
- CEO는 기업에 변화가 필요한 이유에 대해 임직원이 의심할 여지가 없도록 명확히 그 목적과 배경을 제시해야함
- "당신이 리더라면, 바로 당신이 문제를 정의해야 한다. 문제가 얼마나 심각하든, 그것이 당신의 일이며 그 과정에서 정직하고 분명한 언어를 사용해야 한다. 당신의 직원들은 그런 일을 할 수 없다. 당신의 임원들 역시 마찬가지다. 오로지 당신만이 직원들에게 기업이 직면한 현실에 대한 이야기를 할 수 있다. 만약 당신이 직접 말하지 않으면, 그들은 절대로 이러한 현실을 받아들이지 않을 것이다."
- 경영환경은 시장의 관점에서 분석되어야 한다. 고객의 니즈 뿐만 아니라 경쟁자들을 정확하게 분석해야 한다. 기업의 차별화 역량을 설명하고 그 역량 강화를 위한 투자의 중요성을 강조해야 한다.
- CEO는 조직에 압박을 지속함으로써 절박감을 유지해야 하며, 실행 과정 전체를 통해 혁신 방안을 상세히 설명해야 한다.
- 주주 등 외부 이해관계자에게 비용 절감 목표와 달성에 대한 단호한 의지를 표명하고 의사소통함으로써 내부 직원에게 비용 절감 목표를 강종할 수 있다.
(원칙2) 경영진의 동의를 얻어라.
- 고위 경영진은 혁신 활동 추진에 최우선으로 참여해야 한다. 그들은 전사 목표를 성취하는 데 필요한 각 프로세스를 실행하기 위하여 통일되고 동조적이며, 헌신적이어야 한다.
- 모든 혁신에 있어서 가장 먼저 해야 할 일은 신속하고 신중하게 임원진의 동의와 참여를 약속받는 것이다.
- 회의론자들을 공개적으로 공격하지 말아야 한다. 그들과 1:1로 대화 나누며 그들로 하여금 혁신이 반드시 일어날 것이라는 믿음을 가지도록 하는 것이 효과적이다.
- 경영진 휘하의 모든 직원은 자신의 사업이나 기능에 국한된 부문뿐 아니라 전사적 혁신 관점에서 혁신 활동을 견지해야 한다.
- "설령 그들이 원하지 않는다 하더라도, 모든 사람이 문제를 스스로의 것으로 받아들여야 한다". 그는 프로세스 초반에 경영진을 불러들여 혁신 방안을 설계하고, 구성원 하나하나에게 그들이 혁신에 적극적으로 동참해야 할 이유를 정확한 언어로 표현할 것을 요구했다.
- 변화의 궁극적인 성공에 대한 명확한 권한과 책임을 지닌 팀장을 위해 인센티브를 제공해야 한다. 재무적 인센티브가 필요하지만 이것만으로는 충분하지 않다. 회사의 인정은 또 다른 동인으로 작용한다.
- CEO는 프로젝트의 성공이나 실패에 대한 책임 소재를 분명히 해당 임원에게 두었고, 또한 해당 임원으로 하여금 임원의 담당 사업 부문의 시각을 넘어 전사적 시각으로 문제를 바라도록 했다.
(원칙3) "새로운 시작"을 선언하고 미래를 향해 나아가라.
- 기업의 미래에 대해 사람들이 관심을 가지고 혁신에 동참할 만큼 매력적인 비전과 성장 가능성을 제시해야 한다.
- 향후 예상되는 위협이나 어려움 대신 희망과 달성하고자 하는 목표에 집중하라. 팀원들이 경영진에게 제시하고자 하는 아이디어가 있을 때는 자기 검열 없이 자유롭게 발언하도록 해야 한다.
- 과거를 용서하는 것으로 시작하라. 뒤를 돌아보며 과거의 행정 절차나 의사결정을 탓해서는 아무것도 얻을 수 없다. 앞으로의 희망과 비전의 긍정적인 측면을 강조하고, 과거의 행동에 대한 비난이나 제재는 분명하게 배제하라.
- 직원이든 경영진이든, 앞으로 펼쳐질 혁신 과정에 저항하거나 거부하는 사람은 새로운 기업 문화에 적응하든지 떠나든지, 둘 중 하나를 선택해야 할 것이다.
- 공포는 사람들을 움츠러 들게 하며, 스스로의 영역을 방어하게 한다. 따라서, 혁신 이후의 미래에 대한 긍정적인 시각을 제시하는 것이 매우 중요하다.
(원칙4) 단기적인 성공을 널리 알려라.
- 전사적으로 자신감을 불러일으키고 변화의 모멘텀을 가속하기 위해서는, 단기적인 혁신 성공 사례를 초기 단계에 찾아내고 이를 널리 홍보해야 한다.
- 상대적으로 적은 비용으로 큰 비용 절감 효과를 신속하게 달성할 수 있는 요소가 있을 것이다. 이러한 사례를 발굴하여 공개하라.
- 단기적 비용 절감 사례는 주로 3개의 영역에서 찾아볼 수 있다.
1) 자유재량에 의한 지출
→ "있으나 마나 한, 없어도 상관없지만 있으면 좋은" 비용을 반으로 줄여 비용을 절감한다.
→ 비용 지출 정책을 확고히 하고, 비용 승인 기준을 낮춘다.
→ 전략과 관련 없는 일에 "과도한 수준"으로 몰입하는 사람들의 혜택을 제거하라.
→ 지원 서비스를 줄여라. 재무 직원의 일을 늘리는 보고서나 분석의 수를 줄이고 셀프 서비스나 표준화된 보고서 양식을 도입하는 것도 좋다.
→ 출장 정책을 재설계하고 장거리 출장에 대한 승인 기준을 더욱 어렵게 하라
2) 외부 지출
→ 공급자 업체들과의 가격 협상에 공격적으로 임하라. 특정 카테고리에 대해서는 전면적으로 양보하고, 다른 부분에 대해 보다 저렴한 가격을 요구하라.
3) 관리 체계
→ 기업의 중간 관리자 및 고위 관리자의 결재 단계를 검토하고 관리 범위를 평가하라.
→ 관리 직위를 통합하거나 관리 범위를 확대할 기회를 찾아라.
→ 중간 관리자의 연공서열과 급여 상승폭을 살펴보고, 일회성을 급여 체계를 조정하라.
2. 성장을 유지하면서도 비용 절감을 동시에 달성할 방법은 없을까?
(원칙5) 모든 것을 테이블 위에 올려두어라.
- 과거 CEO가 운영하던 사업이나, 갓 취득한 부문 등 기업 내에서 "금지된 영역"과 같이 취급되던 모든 것들이 이에 포함된다.
- 사실상 모든 것이 제거 대상이라는 것을 공공연하게 알리기 위하여, 최근 한 미디어 회사는 핵심 자산의 하나인 오피스 타운과 떨어져 있던 기업 사옥 매각을 시작으로 하여, 임원의 혜택을 모두 제거했다.
- 변화 중 일부분은 단순히 상징적 차원에서 추진되기도 했다. 임원들은 정장을 벗고, 모든 사람이 청바지와 기업 로고가 박힌 티셔츠 차림으로 일하기 시작했다. 그러나 그러한 변화는 자유 좌석제나 임직원 혜택을 보다 균등하게 배분하는 등, 다른 실질적인 변화를 유발했다.
- 미래를 향한 시각으로 기업 전반에 걸쳐 다양한 사람을 참여시켜 공정하게 비용 구조를 평가하라.
- 아이디어를 적극적으로 제안하도록 격려하고, 그들이 두려움이나 앙갚음 없이 솔직하게 의견을 밝힐 수 있도록 지원하라.
(원칙6) 대상, 방법, 성과에 집중하라.
- 어떤 작업을 어떻게, 또는 얼마나 잘하는지 알아보는 것으로 끝내는 것이 아니라, 무엇을 하는지를 가장 먼저 살펴보아야 한다.
- 기업의 사업 포트폴리오와 제품 및 서비스, 고객과 시장, 투자 역량, 운영과 관리 형태를 주의깊게 평가해야 한다.
- 운영 및 지원 부문이 어떤 지역에 위치하고 있는지 검토해야 한다.
- 대승적 관점에서 미래의 견고한 성장 기반을 고려하여 비용 구조를 객관적으로 평가하고, 차별화 역량 구축에 도움이 되지 않는 사업과 제품을 과감하게 축소하며, 충분한 이윤으로 이어지지 않는 고객을 정리하거나 적절한 비용으로 효과적으로 고객을 응대할 수 있도록 조직을 재편해야 한다.
- 전략을 수행하거나 차별화 역량을 강화하는 데 필수적인 요소가 아닌 사업 부문, 프로세스, 또는 활동에 대해서는 적당한 수준에서 만족할 필요가 있다.
- 이러한 새로운 시각을 전체 사업에 적용하여 대규모 원가 변동 기회를 찾을 수 있다. 대규모 인원 감축, IT 투자 삭감, 전체 프로세스 축소가 그 답이라 하더라도 상관없다.
(원칙7) 비용 절감과 역량 강화를 위한 투자 사이의 균형을 맞춰라.
- 조직의 비용 구조를 재조정하는 프로젝트는 기업 고유의 차별화된 경쟁력을 구축한다는 메시지를 긍정적인 프레임으로 홍보해야 한다.
- 비용 혁신이 손익에 미치는 영향은 정량적으로 측정 가능하며 주주와 같은 주요 이해관계자에게 매력적인 신호로 받아들여진다.
- 기업이 차별화 역량에 투자한다는 명확한 투자 결정 또한 매우 중요하며 비용 혁신과 차별화 역량에 대한 투자를 동시에 달성하기 위해서는 혁신을 일으키는 직원들의 지원을 포함하여 다양한 협조가 필요하다.
- 종종 기업의 경영진이 비용 절감을 우선시하여 역량 구축을 차후에 실행하는 실수를 범하는 것을 목격하게 된다. 그들은 나중에 성장에 집중할 시간과 에너지가 있으리라고 생각한다. 그러나 성장 엔진에 불을 지피지 않고는 대규모 혁신을 성취할 수 없다.
3. 혁신을 어떻게 관리해야 하며, 어떻게 하면 그 효과가 오래 지속될 수 있을까?
(원칙8) 사업의 변화를 동시에 주도할 수 있는 조직을 수립하라.
- 비용 혁신은 평상시 업무가 아니다. 따라서 조직 전반에 필요한 변화를 설계하고 그와 관련된 결정을 내리는 과정에도 본연의 사업은 평상시와 같이 진행해야 한다. 이를 성취하기 위해 가장 좋은 방법은 혁신을 주 업무로 수행하는 PMO를 구성하여 혁신 프로젝트의 실행을 감독하도록 하는 것이다.
- PMO는 프로젝트의 목표를 성취하고 임원진과 협업하여 최종적 전사 목표를 달성한다.
- PMO의 업무는 때로는 일상적 경영 활동에 부담을 가하는 혁신을 위한 조언을 제공하고, 혁신을 이끄는 다양한 분야의 업무 팀의 권한과 책임을 조정하는 것이다. 이러한 팀들은 근본적으로 조직의 미래를 설계하는 역할을 맡게 되므로 "최고의" 인력을 배치하고 이해 상충 상황에서 필요한 정보와 권한을 제공해야 한다.
- PMO는 수익을 기준으로 표준화된 방법으로 프로젝트 진행 상황을 모니터링하고 경영진과 빈번하게 마주하여 진행 상황을 평가하고, 결정을 내리고, 진행 중인 결과를 보고한다.
(원칙9) 프로젝트 이전에도, 추진 중에도, 끝난 후에도 지속적으로 의사소통하라.
- 대규모 혁신 캠페인 중에는 신속하고, 빈번하게 의사소통하는 것이 필수적이다. 그러나 혁신 프로젝트의 일상화된 변화에 휩쓸려 적극적인 의사소통을 지속하는 기업을 극소수뿐이다.
- 직원들이 미래에 대한 명확한 생각을 가지고 있지 않는 한, 대규모 변화는 절대로 일어나지 않으며 변화가 생긴다 하더라도 그 효과는 지속되지 않는다.
- CEO는 직설적이고, 현실적이며, 명료한 언어로 혁신 방안을 전달해야 한다. 경영진에서 내려오는 모든 정보에 대해서는 일관성이 있어야 하고, 개별 이슈나 사업부의 문제를 꿰뚫고 있어야 한다. 가장 중요한 내부의 청중은 혁신 이후 기업에 남아 계속 일을 할 사람이라는 것을 잊어서는 안 된다.
- 증권가의 애널리스트나 미디어 등 외부와의 의사소통은 주도적이며 명료하고 혁신의 목표를 성취하는 동안 지속적으로 이뤄져야 한다. 특히 단기 및 장기적 관점에서 기업에 나타날 효과를 상세하게 설명해야 한다.
- 이사회를 상대로 한 의사소통에서는 모든 목표를 보다 큰 전략적 비전과 신규 운영 모델의 프레임의 정리하여 전달한다.
- 혁신 전략의 기반이 되는 논리를 설명하기 전에 너무 오랜 시간을 소요하는 것이 가장 흔하게 일어나는 경영진의 실수다. 정보의 공백으로 조직 내에 루머가 만연하기도 하며, 이 경우 경영진은 직원들을 이끌기보다는 직원들의 질문에 반응하기만 하는 상황이 될 수도 있다.
(원칙10) 체중을 감량하라.
- 비용 혁신은 그저 기업의 비용과 전략을 재조정하는 프로세스가 아니다. 만약 그것이 전부라면 혁신은 결국 실패할 수밖에 없다. 진정한 혁신은 조직을 구성하는 사람들의 행동과 실행 속에 존재한다. 이들이 변화하지 않는다면 변화는 지속될 수 없다.
- 모든 대규모 혁신 과정에서는, 각자에게 주어진 책임을 성취하고 성과를 배분하고 인센티브를 분배하고 결과를 모니터링하는 새로운 방법을 적용하게 된다. 이들은 재무적 목표를 달성한 후에도 그대로 유지되어야 한다.
- 프로젝트가 종료된 이후에도 일정 기간 PMO를 유지해야 한다. PMO는 혁신의 과정에서 변화된 업무를 수행하고, 예산을 수립하고, 인센티브를 배분하는 새로운 방식을 제도화하는 데 도움을 줄 수 있다.
- 과거의 습관으로 돌아가지 않기 위해서는 방심하지 않고 규칙을 지켜나가야 한다. 경영진은 새로운 정책, 절차, 자원 배분 방침을 강화함으로써, 비용을 철저하게 관리하고 핵심 역량에 계속해서 집중적인 투자가 이뤄질 수 있도록 해야 한다.
(출처: 지속성장을 위한 체질 개선, 한울)
