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계정을 잊어버리셨나요?

by 버라이어티삶 May 18. 2020

이걸 아웃소싱을 해? 말어??

Strategic to make/ not to make sourcing

오늘날, 제조업에서는 제품 생산의 효율성을 떨어뜨리는 것을 제거하는데 집중하고 있다. 시간이 흐르면서 아이디어는 점차 풍성해졌지만, 이것을 실제로 적용하는 관리자들은 별로 없었다. 첨단 제품들의 생존전략과 sourcing 하는 결정을 내리는 새로운 방법은 실제로 적용하는 원칙은 간단하다.

제품에 중요하고, 회사에 독창적인 구성요소인 경우에 아웃소싱 않고, 중점을 둔다

더 큰 규모의 공급, 더 낮은 비용, 더 강한 인센티브 등 뚜렷한 비교 우위를 갖는 구성 요소를 아웃 소싱한다

구성원들의 생산 성과를 개선시키기 위한 구성원들의 약속을 얻어내기 위해서 아웃소싱을 사용한다

저자가 3년간 회사와 공급자, 경쟁자, 고객을 관찰한 결과 그들은 프로젝트를 개선(재고 관리, 작업 유연성, 품질 개선 등) 하기 위해서 많은 시간을 투자했다. 이런 노력을 통해 더 낮은 비용으로 괜찮은 정도의 품질의 부품을 생산해 낼 수 있었다.

기업은 회사 내부의 일자리를 보존하기 위해서 아웃소싱을 선택하는 경우가 있다. 이런 전략은 생산하기 쉬운 제품은 회사에서 생산하는 반면, 만들기 어려운 부품은 아웃 소싱하는 결과로 나타나기도 한다. 시간이 흘러 고정비용이 상승하고, 제품 차별화가 감소하며, 직원들이 현실에 적응하기 시작하면 제조업 실적은 정체 상태에 머무르게 되면서 회사의 생존이 위협받게 된다.

Hollow Fears

내 자리가 저렇게 텅 비어버릴까 걱정하게 되는 것은 본능이겠지. 소싱업체로 대체될 수 있다는 두려움. Hollow fear.

아웃소싱 정책을 선택한 회사들 중 불안한 결과를 만들어낸 회사들이 있었다. 이 회사들은 부품 개발에 너무 많은 비용을 투자했고, 경쟁우위를 만들 수 있는 독점적인 부품 개발은 소홀했다. 과잉 투자는 전략적인 선택이 아니었고, 경쟁사들과의 잘못된 경쟁, 시장의 크기 등에 대해서 잘못 판단한 결과였다. 제품에 중요하고 만들어내기 어려운 부품을 더 낮은 생산 단가로 만들어내는 많은 회사들이 분산되어 있었기 때문에 관리 비용은 더 높아졌다.

회사 내의 여러 그룹이 상충되는 소싱 전략을 추구합니다.

관리자들은 기회주의적인 공급자들에게 이용당하는 것을 두려워합니다.

관리자는 자원의 기회비용에 대한 인식이 부족합니다. 오래된 비용 회계 시스템은 자원에 전혀 도움이 되지 않습니다.

직원들은 아웃소싱이 회사를 "공멸할 것"이라고 우려하고 있습니다.

Conflicting priorities

관리자들은 회사의 부서들끼리 우선순위 조정에 일관성이 없어 sourcing에서 충돌이 발생하는 경우를 종종 경험한다. 제조 담당 부서는 기계화로 비용 절감 효과를 강조하고 개발 엔지니어들은 새로운 부품 개발을 아웃 소싱하는 것을 주장했다. 인사부는 노조와의 원만한 관계 때문에 외주를 더 선호했다. 결국, 더 많은 부분을 담당하는 것은 더 많은 책임감과 더 많은 권한 그리고 더 많은 급여를 받는 것을 의미했다. 게다가, sourcing 결정을 내리는 관리자들은 이런 결정의 결과를 평가해야 하는 같은 사람이었기 때문에 프로세스의 책임성을 높이기 위한 편견이 없는 감사는 거의 불가능했다.

Supplier

파트너십에 대한 많은 가치 있는 이야기에도 불구하고, 많은 관리자들은 여전히 가격을 기초로 이루어지는 단기적인 계약을 선호한다. 그 결과 공급업체들은 기회주의적인 행동을 하기도 하고, 결정적인 순간에 더 낮은 가격을 제안하는 고객을 선택하기도 하는 등의 안 좋은 행동이 있었다.

Opportunity Cost

통상 소싱을 할 때, 품질만 어느 선을 넘어가면 그 다음은 가격 경쟁의 영역이다. 혹은 가격이 조금 더 비싸더라도 월등한 품질을 제안하면 그것을 택하게 되기도 한다.

매니저의 관심, 엔지니어의 기술 같은 진정한 기회비.용을 높게 평가하는 관리자는 거의 없었다. 이들은 우수한 제조 성능을 높이기 위해서 관심을 기울이고 있었지만, 직원들은 비효율적이고 오래된 전체 공정에서 좌절했다. 전통적인 재무 보고 시스템으로는 왜곡된 비용 구조를 파악하게 되고 소싱 결정을 비합리적으로 하게 되었다.

Hollowing

통상 아웃소싱을 하게 되면 품질일 떨어진다는 생각을 하고 있었다. 이것이 사실이 아니라고 해도 회사에서는 이미 핵심 부품에 대한 품질을 관리할 수 없다는 것이 더 큰 불안감이었다. 이것은 어떤 부분이 전략적이고 중요한지에 대해서 명확한 이해가 없었기 때문에 비롯되었다. 이런 불안감은 이론이 아니라 실제로 실행을 옮기는 것으로만 해결될 수 있었다. 그 실행은 CEO, 제품 디자이너, 마케터, 판매관리자 등 모든 경쟁 전략을 수립하는 사람이 참여해야 하는 작업이다.

Strategic and Nonstrategic Subsystems

전략적 소싱을 위해서는 우선 분석 단위를 적절한 수준으로 만들어야 한다. 이 수준에서는 제조된 제품이 궁극적으로 개별 구성요소가 되기 때문에 건전한 의사결정은 불가능하다. 다양한 시스템과 하위 시스템으로 구성되며, 그 자체로도 구성 요소 및 하위 요소가 된다. 가장 우선 결정할 것은 어떤 하위 시스템이 그다음 세대의 제품에 비해 회사에 전략적으로 필수적인가 하는 것이다. 이 선택은 결국 회사마다 다르고 결국 제품 차별화를 촉진할 것이다. 통상 기업은 제품 하위 시스템을 전략적으로 분류하기에 앞서 다음과 같은 체크리스트를 적용해 보아야 한다.

어떤 것이 우리 조직의 핵심인지 결정하고, 그것을 차별화하는데 아웃소싱이 기여할 영역이 있는지를 고민해보자. 근데 이것을 개인의 역량에도 적용할 수 있지 않을까?

고객이 중요한 제품 속성으로 인식하는가

설계 및 제조에 전문화된 기술과 물리적 자산이 필요한가?

명확하게 기술 우위를 확보할 수 있는 기술이 있는가

공급업체의 설계 및 제조 역량이 회사의 역량과 비교할만한가?

최고의 공급업체를 따라잡는 비용을 회사가 부담할 수 있는가?

만약 위의 항목들로 점검했을 때, 설계나 제조 기능이 기존의 공급업체에 비해 뒤쳐지는 경우에 기업은 사업을 접거나 서브시스템을 아웃소싱 하는 등의 결정을 하게 된다. 회계나 재무적인 결정을 넘어서서 이런 결정은 구성원들의 감정에 영향을 주게 된다. 전략적으로 서브시스템을 포기하는 회사는 비교적 초기 단계에 기술이 있는 다른 서브시스템을 통해서 리더십을 추구해야 한다.

https://www.youtube.com/watch?v=GP7QF3rEIlI