최고의 리더는 사람에게 집중한다.
수전 파울러, 가나, 2014
동기 부여의 정의는 100개가 넘는데, ‘행동을 위한 에너지’라고 한다면 근원적인 인간의 행동 이면에 있는 동기를 파악하기 어렵다. 스키너와 같은 행동주의자들의 ‘비둘기 모이 패러다임’의 상과 벌, 당근과 채찍은 오히려 동기 부여를 저해한다. 동기부여의 의미를 잘못 이해하여, 외재적/내재적 동기로 이분법 하여 단순화 적용하는 전통적인 접근 방법은 역효과를 낳게 된다. 따라서 물질적 보상으로만 직원들을 이끄는 일을 멈추고 효과적인 리더십 전략을 받아들여야 할 때다. 인간의 존재를 과소평가하였고, 진정으로 움직이게 하는 이유를 외면했다.
1장 the motivation dilemma
사람들은 이미 동기부여 되어있는데, 문제는 어떤 특성을 나타내는가 하는 것이고, 리더들은 이에 대한 책임감을 느끼면서 문제가 발생한다. 예, 회의에서 느끼는 행복감에 따라 의도가 결정되며, 결국 행동(참여)을 낳는다. 그러므로 일터에서의 평가가 앞으로의 행동을 예측하는 판단 기준으로 작용한다.
직원 참여의 핵심요소는 1. 성과 달성 2. 자율적인 노력 3. 외부인에게 긍정적으로 말함 4. 이타적인 행동 5. 오래 일한다
따라서 동기 부여를 하기 위해 노력하기보다는 직원들의 평가 과정을 도움으로 긍정적인 경험을 높이면, 에너지, 활력, 행복감을 만들어내고 발전을 달성하게 됨, 또한 동기부여는 기술이다.
동기부여의 6가지 관점(junk/health food): 동기부여 스팩트럼(suboptimal부정적/ optimal긍정적)
1. 무관심 동기부여 관점(disinterested motivational outlook)- 가치 없고, 시간 낭비로 생각되며 무기력해짐
2. 외부(external) -돈, 지위상승, 외적 이미지 향상등을 기대
3. 강요(imposed) -모두가 하기에 안 하면 죄책감, 불이익에 대한 우려로 억지로 하게 됨
4. 연계(aligned)- 배우던지 가르치던지 학습과 같은 중요한 가치와 연계시킴
5. 통합(integrated) - 회의를 개인의 삶, 업무의 목표와 부합 시킴. 중요한 일에 자신의 의견을 제시함
6. 내재 (inherent)- 순수하게 회의를 즐기고 의견을 나누는 그 시간이 재미있게 느낌
2장 What motivate people
<what motivating people doesn’t work>
인간의 심리적인 욕구
1. 자율성(autonomy)-예) 조용한 코치> 소리 지르는 코치를 보면 선수의 자율성을 인정하는 경우 성과가 좋음. 대화> 강요
2. 관계성(relatedness)-직원들의 느낌에 관심을 가지고, 감정을 헤아리는 기술을 익혀야, 더욱 개인적으로 연결되어야 한다.
3. 역량(competence)-매일 닥치는 도전과 기회에 효과적으로 대응하고자 하는 욕구, why?라고 묻는 것은 배우고 발전하기를 좋아하기 때문, 그러나 학교 시스템에 밀어 넣어, 당근(1등)과 채찍으로 교육함. 이것은 배움에 대한 욕구를 무너뜨릴 뿐이다.
ARC는 도미노처럼 하나가 무너져서는 안 되고 다 충족되어야 한다.
3장 the danger of drive(동인의 위험)
“드라이브당하는 일을 조심하라. 만일 당신이 드라이브당하고 있다면, 그는 누구인가? 외부 동기부여 관점을 유발하는 요소에 초점을 맞추게 되면 그 요소에 통제를 반는 상황에 빠진다. 그리고 자신도 모르게 자율성을 상실한다.”
자율적 제어를 높이는 3가지 방법(MVP): 감정적 동요나 정신을 산만하게 만들어 심리적 욕구를 훼손하는 요소에 대응하려는 마음의 장치: mindfulness(마음 챙김: 문제와 나의 반응 사이에는 공간이 존재하고, 마음 챙김이 바로 그 공간으로 상황에 대처할 선택을 할 수 있다), values(가치관: role model), purpose(사회적 의의가 있을 때, 고결한 의지와 더불어 작용한다.)
MVP를 이용해 ARC를 훼손하는 드라이브의 요소를 막을 수 있다.
4장 rethinking five beliefs that erode workplace motivation
이것은 개인적인 일이 아니라 비즈니스일 뿐이다
사업은 돈을 버는 것이다
리더는 권력을 가지고 있다( reward power, coercive power(강압적), referent power(준거적 힘: 모방하거나 조화, 의존하려는 것), legitimate(합법적:직위에 따라 명령에 따르도록 요구하는 힘), expert(전문적): 지식의 힘, information(설득력 있는 자료나 논리에 대한 인식에 바탕으로 형성) 이러한 힘도 심리적인 욕구인 ARC를 방해한다. 어떠한 힘이라도 이용해서는 안 된다.
단 하나 중요한 것은 결과다
측정할 수 없다면 필요 없다: 목표 설정 방식 smart(specific, measurable, attainable, relevant, timebound)에서 measurable을 motivating으로 바꿔라
모든 믿음이 가치관으로 연결되지는 않지만, 모든 가치관은 믿음을 바탕으로 한다. 동기부여에 대한 믿음은 가치관과 리더십을 결정한다. 이것은 조직을 이끄는 방식과 일터의 특성을 결정한다.
섬기는 리더, 상황에 잘 대응하는 리더는 늘 긍정적으로 동기부여 되어있고, 사신의 의사결정이나 행위를 자신의 가치관과 연계시킴으로써 의미를 만들어낸다. 또한, 진정한 리더십은 실천에서 비롯된다. 그리고 상대의 마음과 생각을 헤아림으로써 얻어지는 기술이다
세상에 유일한 동기부여는 없고, 리더의 직무는 직원들이 긍정적 동기부여를 선택하기 쉬운 환경을 만드는 것이다. 자유로움을 느끼고, 가치관에 의해 보호받고, 비전을 통해 정신이 고양되는 안전한 일터를 만들려면 리더의 헌신이 필요하다.
코티칭 연구회의 위기를 해결하는 방법을 찾고자 더 열심히 읽었다. 그리고 학생들에게 공부의 동기부여를 준다는 것은 가장 중요한 일이지만, 상과 벌 외에는 다른 내재적인 방법을 찾기가 어려웠다. 하지만 자율성과 행복감, 관계와 역량의 개발이라는 점이 중요한 요소였음을 되새기게 되었다. 이를 위한 리더의 헌신과 섬김이 필수 요소라는 점은 변함이 없는 사실이다.
