상사부하간 교환관계(LMX)
상사-부하 간 교환관계(Leader-Member Exchange : LMX)
2014년 12월 2일에 포스팅을 했던 상사-부하 간 교환관계에 대한 정리를 하려합니다.
직장생활의 매일이 천국이 아니라는 것은 모두가 공감하는 것이 아닐까 싶습니다.
마찬가지로 매일이 지옥도 아니라는 것입니다. 그중 지옥을 경험하게 되는 내용을 들여다보면 일반적으로 조직과 나와의 Fit, 두번째는 상사와 나와의 Fit, 그리고 마지막으로 동료와 나와의 Fit과 관련된 문제가 거의 다반사일 것입니다. 업무의 과중도 물론 존재하겠지만, 이는 위 3가지 중에 한가지의 문제와 결부되었을때 과도한 업무도 지옥의 경험에 일조할 듯 합니다. 오늘 말하려는 상사-부하 간 교환관계도 위의 언급된 내용중에
상사와 나와의 관계에 관한 이야기 입니다.
일전에 포스팅을 했던 사회적 교환관계를 말하면서 조직 내에서 사회적 교환관계가 형성되었을 시, 조직행동에 긍정적인 효과를 낸다고 했습니다. 즉 사회적 관계를 통해서 조직원이 조직몰입, 조직시민행동을 이끌어 내고, 이를 통해서 조직만족과 조직성과를 만들어 낸다 것입니다. 그렇다면 상사-부하 간 교환관계가 왜 조직행동에서 부각되고 지속적인 연구의 대상이 되느냐? 입니다.
결과적으로 보면 사회적 교환관계의 형성에 상사-부하 간 교환관계가 중요한 역할을 하기 때문입니다. 물론 사회적 교환관계의 형성에 영향을 미치는 요인이 한 두가지는 아닐테지만 그만큼 중요한 요인이기에 이에 대한 내용을 좀더 구체적으로 알아보려 합니다. 구체적으로 상사-부하 간 교환관계 어떻게 사회적 교환관계를 형성하여 조직행동에 어떤 영향을 주며, 왜 중요한지, 혹은 그로 인해 발생되는 문제는 무엇인지 알아보도록 하겠습니다.
인간은 사회적 동물이라고 합니다. 즉 인간의 삶은 타인과의 상호간의 교환관계를 통해서 높은 수준의 동일시, 충성심, 감정적인 교감, 장기간의 관계, 상호지원 등을 인식하고 가지게 됩니다. 주변에 존재하는 많은 모임들을 보시면 그 사회적 관계를 알 수 있을 것입니다. 물론 일반적인 사회관계에서도 수직적인 관계가 없는 것은 아니지만, 자의적인 집단의 경우 수평적인 관계를 기반으로 한 관계가 대부분일 것입니다. 그러나 그것을 직장이라는 조직의 관점으로 보자면 그 관계는 수평이라기 보다는 수직적인 관계에 훨씬 큰 무게감을 두고 있습니다.
조직에서는 상사와 구성원은 서로 매우 다양한 유형의 이익을 주고받고 있습니다. 그러나 그 관계에서 만들어지는 이익이 모두가 똑같지는 않다는 것입니다. 이 똑같지 않다는 것이 바로 상사-부하 간 교환관계의 시발점이 될 수가 있습니다. 즉, 상사와 구성원의 관계형성에 있어 쌍방의 니즈에 부합할 경우, 상사로부터 사회적 지원을 많이 받은 구성원이 있을테고, 반면에 그렇지 않은 경우가 발생하게 됩니다. 당연히 전자는 정보와 지원이 많게되어 성과가 높아져 상사가 만족하게 되는 사회적 교환을 만들게 되고, 반면에 후자는 낮은 성과로 상사와 교환관계가 형성된다는 것입니다. 한가지 알아야 할 부분은 관계라는 단어입니다. 즉 일방적인 한방향이 아닌 상호간에 의해서 말들어 지는 것을 말합니다.
'상사의 역할 전달 -> 종업원의 반응 -> 상사에게의 피드백 -> 종업원에게 역할(긍정 혹은 부정)의 재 전달' 의 도식이 형성된다는 것입니다.
상사는 이러한 과정에서 모든 종업원에게 동일한 역할(긍적적인 혹은 부정적인)을 전달하는 것이 아니라 종업원들 간에 차별화가 발생하게 되고, 이를 통해서 상이한 교환관계가 나타나며, 상사는 종업원들을 하나의 동일한 집단으로 대우하는 것이 아닌 개별화된 객체로 판단하는 한다는 것입니다.
위의 설명에서 상사-부하 간 교환관계를 설명하는 2가지의 이론적 배경을 찾을 수가 있습니다. 역할형성이론(role-making theory)과 사회적 교환이론(social exchange theory)이 바로 그것입니다.
상사-부하 간 교환관계에서 긍적적인 혹은 부정적인이라는 관계의 질을 일반적으로 내-집단(in-group)과 외-집단(out-group)으로 설명을 하고 있습니다. 업무상 혹은 시간적인 제약 등으로 인해 상사는 몇몇 중요한 부하들과만 친밀한 관계를 형성하게 되며, 이러한 부하들을 내-집단(in-group)이라 하여 내-집단에 속한 부하들은 상사로부터 여러 혜택을 받게되는 반면에 대조적으로 외-집단(out-group)에 속한 부하들은 상사와의 상호작용 수준이 낮고 상사로부터 정보, 지원, 신뢰 및 보상을 많이 받지 못하게 된다는 것입니다. 결과적으로 외-집단의 관리에 있어서 공식적인 규칙과 정책 및 권한에 의존하게 되는 것입니다.(일테면 내-집단과의 관계는 사회적 관계로, 외-집단의 관계는 경제로 관계로의 전환이 이루어 진다는 것입니다.) 조직 내에서 상사들은 구성원들을 개인이 느끼는 피드백에 따라 내-집단과 외-집단으로 분류하게 되며, 이런 관계는 오랫동안 지속되는 경향이 있다고 합니다.
상사-부하 간 교환관계에서 구성원들과 상사와의 관계의 질에 따라 내-집단과 외집단으로 구분하는 것에 특징이 있다고 하였습니다. 내-집단 구성원들은 리더와 좋은 관계를 유지하는 집단으로서 이들은 상호 간의 영향, 계약 외적인 행동의 교환, 존경과 호감, 상호신뢰, 그리고 공동운명체의식 등의 특성을 갖는 동반자 관계(partnership)를 형성하게 되는 것입니다. 또한, 내-집단 종업원은 외-집단의 종업원에 비하여 리더에게 상대적으로 더 많은 주목과 인정을 받고 상사와 더 많은 몰입과 충성을 형성하게 된다고 합니다. 차별적 관계를 통해 상사는 그 조직의 목표를 효율적으로 만들어 간다는 것입니다. 외-집단의 경우는 이와는 상충되는 결과를 만들어 낸다는 것은 말할 필요도 없습니다.
요즘 텔레비젼을 보면 종종 xx라인, 이니 yy라인이니 하는 말을 종종 듣게됩니다.
이 라인이라는 것을 쉽게보면 상사-부하 간 교환관계의 사회적인 표현이라 보면 더욱 쉽게 이해가 될 수 있을 듯 합니다. 어렵게 온듯합니다. 이런 간단한 표현으로 모든 것을 이해 할 수 있었는데...
조직에서 이루어지는 업무와 성과는 무한정의 개념이 아닐까 생각을 합니다. 이에 반해
평가라는 부분은 항상 '등급이라는 한정'의 틀을 지우게 됩니다. 더군다나 상사-부하 간 교환관계에 따르면 '한정이 틀'에 또하나의 '규제'가 만들어 지는 것은 아닐까 하는 생각에 이르게 됩니다. 역량과 성과에 따른 평가가 아닌 줄타기, 혹은 무리만들기에 집중하고 있는 현실을
보면 뭔가 달달한 음료를 마시 후, 입안에 남아있는 알 수 없는 텁텁함이 생각이 납니다.
상사-부하 간 교환관계의 긍정적인 요인의 발휘를 위해 그 근간에는 조직공정성이라는 조직문화가 있어야 하지 않을까 싶습니다. 그러나 팔이 안으로 굽는 불가피한 물리적인 현상속에서 그 의미성이 얼마나 있을지가 궁금하기도 합니다.
상사와의 관계에서 내-집단에 있습니까? 혹은 외-집단에 있습니까?
나의 인사평가의 결과가 혹은 연봉인상, 승진의 결과가 내-집단에서 배제되었기 때문이라고 생각하십니까?
이제 다시금 현재 자신의 사회적 관계성, 혹은 상사-부하 간 교환관계에 대해서 다시금 재 정립이 필요한 시점입니다.
