조직공정성
조직공정성에 대한 내용을 정리하려 합니다. 지금까지 직장 생활을 하면서 느끼는 것은 바로 조직공정성이 조직몰입에서 말했던 종업원이 조직에서 정서적 몰입 혹은 유지적, 규범적 몰입을 하게끔 만드는 근본적인 원인이라 생각합니다.
좀더 쉽게 생각해보면, 내가 열심히 해서 성과가 발생되었을 경우, 조직에서 그에 합당한 대우나 처우를 제공했을 경우, 그 종업원은 조직에서 대한 만족도가 커지고 결과적으로 직무에 더욱 정서적으로 몰입이 되어 업무에 임하게 되므로 조직성과는 날 가능성이 더욱 커지는 것입니다. 반면에 그렇지 않을 경우는 일반적으로 생각해도 당연한 결과를 예측할 수 있을 것입니다.
'최소한 받은 만큼을 일하다'의 규범적 몰입에서 '그만두면 뭐해~'의 유지적 몰입으로, 이는 결과적으로 개인에게도 조직에게도 도움이 되지 않을 뿐더라 이직의도 및 이직을 강하게 촉발하는 요인이 되는 듯 합니다.
문제 한가지...
인사고가를 받은 등급 중에서 이직 및 이직의도가 가장 높은 등급은? 네 정답은 바로 'A'입니다. B,C 등급이 아닌 바로 'A', 자신은 분명 S라고 생각하고 최선을 다했다고 생각하기 때문입니다. 그런데 A니 조직에 공정성에 강한 의심과 회의를 가지고 이직(의도)가 가장 높다는 것입니다. 그러나 조직에서 본다면 A등급은 조직성과에 가장 근접해있는 집단이라는 것은 의심한 여지가 없는 것입니다. 또한 그외의 집단들에게도도 조직에서 공정성이라는 당근을 제시한다면 모두가 능력에 따라 최선을 다하는 정서적 몰입과 조직시민행동에도 영향을 미칠 것이라 생각합니다.
조직공정성은 분배 공정성(distributive justice), 절차 공정성(procedural justice), 상호작용 공정성
(interactional justice)으로 구분하는 3요인 모델과 상호작용공정성을 대인관계공정성(interpersonal
justice)과 정보적 공정성 (informational justice)으로 세분하는 4요인 모델이 있습니다.
분배 공정성의 경우는 아리스토텔레스 시대 때 부터 논란이 있었던 사안으로 아주 역사가 오랜된 인간사에 발생되는 문제가 아닌가 싶습니다.
분배 공정성을 쉽게 이해하기 위해서는 투입과 산출물의 비율. 즉 조직을 위해서 내가 들인 시간과 노력 대비 결과물(승진, 연봉인상 등) 입니다. 투입과 산출의 비교 결과로 지각하는 공정성내지 불공정성이 동기유발의 바탕이 된다는 것이 바로 이에 핵심내용 입니다. 인간은 자신이 불공정한 관계에 처하게 되면 심리적 긴장을 하게 되고, 불균형이 클수록 더욱 긴장을 하며, 투입보다 산출물이 적을 경우는 분노를 느끼고, 반대로 더 많이 받음을 인식할 경우에는 죄책감을 느낀다고 합니다. 또한 투입과 산출을 비교 시, 보다 만족한 상태로 변화시키기 위해서
사람들은 자신이나 타인의 투입과 산출을 실질적, 인지적으로 수정을 하는데 이러한 대응의 형태는 행동적(직무성과의 변경)일수도 있고, 심리적(작업결과의 인식)일 수도 있답니다.
절차 공정성은 보상의 결과보다는 보상을 결정하는 절차가 공정한가에 좀더 무게를 두는
개념입니다. 분배공정성의 연구가 개인의 행동을 설명하는데 많은 기여를 하였지만,
조직이 라는 틀 속에서 보상의 결과에 대한 공정성만으로는 충분하지 않다는 인식과 극복을 위해 절차에 대한 공정성의 중요성이 나타나게 됩니다. 즉, 어떤 결과가 중요한 것이 아니라 어떻게 결정되었는가에 대한 과정 지향적인 공정성에 대한 관심이 나타나게 된 것입니다.
Leventhal(1980)은 사람들이 결과 자체보다도 절차가 중요할 수 있음을 시사하면서, 일관성, 편견으로부터의 독립성, 정보에 기초, 수정할 기회, 모든 사람의 관심고려 여부, 윤리기준에 부합 등 6 가지 절차공정성에 대한 결정요인을 제시하기도 하였습니다.
종합해보면, 첫째, 보상을 결정 하는 과정에서 일관성이 결여되거나 편견이 개입되는 등
절차가 공정하지 못하다고 평가하면, 보상결과에 대해 만족하는 구성원이든 불만족하는
구성원이든 절차공정성에 불만족을 생각하고, 둘째, 보상에 대한 결과에는 만족하지 않더라도 공정하고 합리적인 절차가 존재하는 조직의 구성원은 공정성에 대한 부정적인 인식을 줄일수 있다 것입니다.
일반적인 조직에서 인사고가의 방법, 시기 등에 대해 꼼꼼히 정하고 있는 이유를 아시겠지요. 여러가지 장치를 해두는 이유가 단순히 종업원들을 번거롭게 하기 위해서가 아니라 그들이 느낄 수 있는 불공정의 요소를 사전에 배제하기 위한 갖가지 방법들이란 것입니다.
그러나 여기서 발생되는 문제는 그것이 종업원들이 충분히 이해하고 납득하게 하여 추후에 발생할 수도 있는 이직(의도), 혹은 유지적 몰입의 발생 등을 줄이거나 최소화를 위한 수단임에도 그에 대한 근본적인 이유없이 이루어 진다는 것입니다. 물론 그나다 대기업이라는 절차적 수단이 확립되어 있는 조직은 덜 하겠지만, 대부분의 중소기업의 경우 여러가지 행위들이 그저 시기가 되면 이루어져야 하는 의미없는 절차로만 생각하고 있으니(임직원 모두)
아쉽기만 합니다.
상호작용공정성은 의사결정과정 및 정책이나 절차의 실행과정에서 권한보유자(상사 혹인 부서의 임원 등)가 보여주거나 구성원이 지각하는 인간대 인간의 처우의 공정성에 대한 지각이라고 할 수 있습니다. 즉, 절차의 공정성만을 중시한 연구들이 단지 절차에만 관심을 두어
인간대 인간의 상호작용의 측면이 간과되었음을 지적하면서, 분배공정성과 절차공정성 뿐만 아니라 조직의 의사결정자가 의사결정 과정에서 구성원을 공정하고 합리적으로 대하는
정도도 구성원의 조직공정성 인식에 영향을 준다고 하면서 대인적 처우의 질에 관한
비공식적인 측면을 상호작용 공정성으로 개념화한 것입니다. 또한 상호작용공정성은
의사결정 시스템과 같은 절차뿐만 아니라 의사결정자가 구성원을 공정하게 대하는 것이
중요하다는 의미로서 조직 공정성의 사회적 측면을 부각시키기도 합니다.
Masterson 등(2000)은 공정성 인식에 교환관계의 원천이 어떻게 영향을 미치는지를 사회적 교환이라는 틀을 이용해 확인하였는데, 절차 공정성 판단에는 조직차원의 산물과 관련이
있고, 상호작용 공정성 판단에는 의사결정자의 산물과 관련이 있다고 말하기도 합니다.
근래에는 상호작용공정성을 대인관계 공정성(interpersonal justice)과 정보적 공정성
(informational justice)으로 좀 더 세분하는 4요인 모델이 제시되기도 합니다.
조직 공정성의 인식은 조직원의 업무 몰입과 이직(의도)와 대단한 깊은 관계가 있으며,
조직몰입과 이직(의도)와 연결이 되며, 종국에는 조직만족과 성과에 직접적으로 영향을
미치게 됩니다. 인사를 담당하는 임직원은 항상 조직원이 느끼는 공정성의 정도를 체크하여야 하며 이를 기반으로 분배, 절차, 상호작용 공정성이 제대로 발휘가 되고 있는지를 인지하여야
합니다. 저의 경우도 생각을 해보니 업무의 과도함이나 출퇴근 거리 등의 물리적인 어려움보다는 조직이 개인에게 행하는 불공정성이 이직으로 이어진듯 합니다.
종업원을 무엇이든지 대체할 수 있는 소모품이 아니라 종업원 개개인을 회사의 재무상태표의 자산으로 생각한다면, 사실 조직에서 발생하는 공정성 이슈는 많은 부분이 해결되지 않을까 생각합니다. 그러나 초고령화 N포 시대, 청년 실업 등의 시대에 전년대비 매출 및 영업이익 상승을 통한 주주부의 극대화라는 캐치프레이즈 앞에서 무너지고 있는 조직이 얼마만큼 힘을 쓸 수 있을지 아쉽기만 합니다.
