경쟁은 하수들이 하는 행위고 진정한 위너는 독점한다. 이 책을 쓴 ‘피터 틸’의 주장이다. 경쟁은 결국 또 하나의 n번째를 만들 뿐이고, 그 분야에서 독보적 존재가 되면 one 즉 기준을 만드는 자가 된다. 책의 표현을 그대로 표현하자면 이렇다.
이 책에서 ‘독점’이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.
그렇다면 독점을 하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
틸은 말한다. “정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?”
이 질문의 좋은 대답은 이것이다. “ 대부분의 사람은 X라고 믿지만, 진실은 정반대예요.”
통념 뒤에 숨겨져 있는 진실을 발견하기 위해서는 스스로 생각하는 힘을 키워야 한다. 그리고 그 힘이 독점을 완성할 수 있다.
이 책은 창업 및 스타트업을 준비하는 이들이 꼭 한 번은 읽어 봐야할 책이다.
책 내용 중 창업 시 꼭 명심해야할 리스트들이 있어서 소개해 본다.
1. 작게 시작해서 독점하라
2. 몸집 키우기
3. 파괴하지 말라
4. 라스트 무버가 1등이 된다
정리하면 작은 틈새시장을 장악한 다음, 거기서부터 규모를 확장하고 야심찬 장기적 비전을 향해 나아가는 것이다.
또 한 가지 중요한 내용을 소개한다.
대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.
1. 기술 – 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
2. 시기 – 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
3. 독점 – 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
4. 사람 – 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
5. 유통 – 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
6. 존속성 – 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년 방어할 수 있는가?
7. 숨겨진 비밀 – 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
일곱 가지 모두를 제대로 공략한다면 운명을 지배하고 사업을 성공시킬 수 있을 것이다.
이 책은 혼자 잘 먹고 잘 사는 것이 아니라 팀원 모두의 성공과 성장을 중요하게 생각한다. ‘피터 틸’과 함께 창업하며 일했던 팀원은 나중에 독립하여 실리콘밸리에서 엄청난 부와 명성과 인지도를 얻게 되는데 그 현상을 이렇게 표현했다. ‘페이팔 마피아.’
‘페이팔 마피아’는 누가 성공적인 기술 기업을 창업하거나 투자할 때 아직도 너무나 많은 옛 동료들이 발 벗고 나서서 서로 도움을 준다. 이처럼 ‘피터 틸’은 개인으로 움직이는 것보다 팀을 구성하여 일을 하는 것이 반드시 필요하다고 설파한다.
우리나라는 팀 보다는 개인으로 움직이는 경우가 많다. 함께 일을 하다 보면 뜻이 맞지 않아서 옥신각신하며 싸우다 끝내는 적대적 관계가 되는 경우가 많아서 아예 함께 일하는 것을 꺼려한다. 또는 함께 성공적 과업을 이룬 후에는 서로 파벌 싸움으로 전락해 버린다.
‘페이팔 마피아’를 통해서 함께 성장하는 진정한 의미를 깊이 깨닫는다.
이 책은 새로운 것, 아직 아무도 가보지 않은 길 즉 전인미답을 위해 필요한 질문서다.
그 질문에 각자가 생각한 대로의 답을 만들며 미래를 대비할 것을 촉구하고 있다.
그래서 틸은 가장 처음 질문한 내용이 “정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?”였다.
이 질문에 훌륭한 대답을 내놓을 수 있다면 그만큼 미래를 잘 들여다본다는 뜻이라 할 수 있다. 그 미래는 범접 할 수 없는 경지인 ‘독점’이다.
책 내용을 부분 필사 한 것을 공개하고자 한다.
시간 없는 분은 이 내용만 읽어도 개이득이다.
그러나 책을 구입해 정독하길 권한다.
이 책과 함께 읽어도 좋은 책을 소개해 본다.
https://blog.naver.com/ksw3182/220065995992
*필사 내용
“정말 중요한 진실인데 남들이 당신한테 동의해주지 않는 것은 무엇입니까?”
좋은 대답은 “대부분의 사람은 X라고 믿지만, 진실은 정반대예요.”
그렇다면 통념과 반대되는 생각을 묻는 이 질문이 미래와 대체 무슨 관련이 있는 걸까? 미래란 아직 오지 않은 순간간들의 총합이다. 그러나 미래가 현재와 뚜렷이 구별되고 또 중요한 이유는 아직 일어나지 않은 순간이라서가 아니다. 미래가 중요한 것은 그때가 되면 세상이 지금 우리가 보는 세상과는 다를 것이기 때문이다. 따라서 우리 사회가 앞으로 100년간 조금도 바뀌지 않는다면, 미래는 아직 100년도 더 남은 일이 된다. 하지만 앞으로 10년간 많은 것이 급격히 바뀐다면, 미래는 바로 코앞에 와 있는 셈이 된다.
미래를 생각할 때 우리는 진보된 미래를 꿈꾼다. 이때의 진보란 둘 중 하나다. 먼저 ‘수평적 진보’ 내지는 ‘확장적 진보’가 있다. 이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다. 수평적 진보는 우리가 이미 그 모습을 알고 있으므로 쉽게 상상이 된다. 두 번째는 ‘수직적 진보’ 내지는 ‘집중적 진보’다. 이는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다. 수직적 진보는 아무도 한 적이 없는 일을 하는 것이기 때문에 쉽게 상상이 되지 않는다.
한 개의 타자기를 보고 100개의 타자기를 만들었다면 수평적 진보를 이룬 것이다. 한 개의 타자기를 본 다음 워드프로세서를 만들었다면 수직적 진보다.
거시적 측면에서 수평적 진보를 한 단어로 표현하면 ‘글로벌화’가 된다. 글로벌화는 한 곳에서 성공한 것을 모든 곳에서 성공하게 만드는 것이다. 이런 글로벌화의 패러다임을 잘 보여주는 사례가 바로 중국이다. 중국은 그동안 선진국에서 성공한 것이라면 무엇이든 가리지 않고 노골적으로 카피해왔다.
수직적 진보를 한 단어로 나타내면 ‘기술’이 된다. 새롭고 더 나은 방식으로 무언가를 가능하게 해주는 것은 모두가 ‘기술’이다.
대부분의 사람들은 글로벌화가 전 세계의 미래를 결정할 거라고 생각하지만, 진실을 말하자면 기술이 더 중요하다. 기술의 변화 없이 앞으로 20년간 중국이 에너지 생산량을 2배로 늘린다면 대기 오염 역시 2배가 될 것이다.
세상을 더 나은 곳으로 변화시킨 주체는 일종의 사명감으로 똘똘 뭉친 소규모 집단들이었다.
큰 조직에서는 새로운 것을 개발하기가 어렵고, 혼자서 새로운 것을 개발하기는 더더욱 어렵다. 관료제적 계급 조직은 행동이 굼뜰 수밖에 없고, 이해관계가 단단히 맞물려 있는 조직은 위험을 감수하지 않게 된다. 변비에 걸린 것처럼 제 기능을 못하고 있는 조직에서는 실제로 일을 하기보다는 일이 진척되고 있다는 신호만 내보내는 편이 승진에는 오히려 더 유리하다.
신생기업이 제대로 돌아가려면 사람들과 함께 일해야 한다. 다만 그 규모는 실제로 뭔가를 할 수 있을 만큼 작게 유지되어야 한다.
좀 더 적극적으로 정의를 내려보면, 신생기업이란 지금과는 다른 미래를 만들기 위한 당신의 계획을 납득시킬 수 있는 최대치의 사람들이다. 신생기업이 가진 강점 중에서 가장 중요한 것은 ‘새로운 생각이다. 새로운 생각은 ’민첩함‘ 보다도 더 중요하다. 그리고 규모가 작아야 생각할 공간이 생긴다.
이 책은 새로운 일을 하는 사업에서 성공하기 위해 마땅히 스스로 물어보고 또 답해봐야 할 여러 질문에 관한 책이다.
이 책은 생각하는 연습을 해보는 자습서다. 왜냐하면 ‘생각’이야 말로 신생기업이 반드시 해야 할 일이기 때문이다. 당연시되는 생각에 의문을 제기하고, 백지상태에서부터 다시 사업을 생각하라.
기업을 운영하는 사람들의 뇌리에 깊숙이 박혀 있어야 할 원칙
1. 사소한 것에 매달리는 것보다는 대담하게 위험을 감수하는 편이 낫다.
2. 나쁜 계획도 계획이 아예 없는 것보다는 낫다.
3. 경쟁이 심한 시장은 이윤을 파괴한다.
4. 판매 역시 제품만큼이나 중요하다.
경제학을 처음 배울 때, ‘완전경쟁’은 이상적인 상태인 동시에 기본적인 상태로 간주된다. 소위 완벽하게 경쟁적인 시장에서는 생산자의 공급과 소비자의 수요가 만나 균형을 달성한다. 경쟁시장에서 모든 회사는 차별화되지 않는 똑같은 제품을 판매한다. 시장 지배력을 가진 회사가 하나도 없기 때문에 모둔 시장이 정해주는 가격에 물건을 팔 수 밖에 없다.
장기적으로 봤을 때, 완전경쟁 하에서는 ‘그 어느 회사도 경제적 이윤을 창출할 수 없다.’
독점기업은 시장을 손에 쥐고 있으므로 스스로 가격을 결정할 수 있다. 독점기업은 경쟁자가 없으므로 자신의 이윤을 극대화하는 수량과 가격으로 물건을 생산한다. 이 책에서는 불법적인 악덕 기업이나 정부의 비호를 받는 기업에는 관심을 갖지 않는다. 이 책에서 ‘독점’이라고 할 때는 자기 분야에서 너무 뛰어나기 때문에 다른 회사들은 감히 그 비슷한 제품조차 내놓지 못하는 회사를 가리킨다. 구글은 0에서 1을 이룬 대표적인 회사다.
자본주의와 경쟁은 서로 상극이다. 자본주의는 자본의 축적을 전제로 하고 있지만, 완전경쟁 하에서는 경쟁을 통해 모든 이윤이 사라져버린다. 따라서 기업가들이 명심해야 할 사항은 분명하다. ‘지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.’
경쟁이 치열했던 그 동네 식당들에 비해 페이팔은 당시 전 세계에서 유일한 이메일 기반의 결제 회사였다. 우리 회사의 직원 수는 그 식당들의 종업원 수보다도 더 적었지만, 우리 회사의 가치는 그곳 식당들의 가치를 모두 합한 것보다도 훨씬 컸다.
경쟁적 생태계는 사람들을 가차 없이 잔인하게 만들거나 심지어 죽음으로 몰아넣는다. 그러나 구글과 같은 독점기업이라면 사정은 달라진다. 독점기업은 경쟁을 걱정할 필요가 없기 때문에 자신의 직원들이나 제품에 더욱 정성을 쏟을 수 있다. 또 더 큰 세상에 미치는 자신들의 영향력에 관해서도 더욱 관심을 기울일 수 있다. 구글의 모토인 ‘사악해지지 말자’는 브랜드 전략의 일부이기도 하지만, 생존의 위협을 받지 않고도 윤리 문제를 진지하게 고려할 수 있을 만큼 충분히 성공한 기업들이 누리는 특권이기도 하다.
사업에서 ‘돈은 중요한 것이거나 모든 것이다.’ 독점기업들은 돈 외에 다른 것도 생각할 수 있는 여유가 있지만, 독점이 아닌 기업들에게는 그런 여유가 없다. 완전경쟁 시장에 있는 기업은 현재의 이윤에 너무나 몰두한 나머지 장기적 미래에 관한 계획을 세울 여유가 없다. 기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한 가지뿐이다. ‘독점 이윤’ 말이다.
창조적 독점 기업들은 세상에 완전히 새로운 종류의 풍요로움을 소개함으로써 고객들에게 ‘더 많은’ 선택권을 제공한다. 창조적 독점기업들은 단순히 나머지 사회에도 좋은 기업이 아니라, 더 나은 사회를 만들 수 있는 강력한 원동력이다.
애플이 아이폰을 디자인, 제조, 마케팅해 얻는 독점 이윤은 인위적으로 물량을 줄였기 때문이 아니라 세상을 훨씬 더 풍요롭게 만든 것에 대한 보상이다.
비즈니스에서 균형이란 정체를 뜻하고, 정체는 곧 죽음이다.
독점은 모든 성공적 기업의 현 상태다.
톨스토이의 <안나 카레니나>는 다음과 같은 예리한 통찰로 시작한다.
“행복한 가정들은 모두 비슷비슷하다. 불행한 가정들은 모두 제각각의 이유로 불행하다.”
하지만 비즈니스는 이와는 정반대다. 행복한 기업들은 다들 서로 다르다.
다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다.
경쟁을 벗어나지 못한 것이다.
구글의 모토는 “ 사악해 지지 말자" 이다.
기업이 매일매일의 치열한 생존 경쟁을 초월할 수 있는 방법은 단 한 가지 뿐이이다. ‘독점이윤'말이다.
항공사들은 서로 경쟁하지만 구글은 경쟁자가 없다.
지속적인 가치를 창출하고 또 보유하고 싶다면, 차별화되지 않는 제품으로 회사를 차리지 마라.
진정으로 남들과 다른 사람은 다수에게 반대하는 사람이 아니라 스스로 생각하는 사람이다.
대체할 수 있는 다른 유사한 기업들이 있다면 이윤은 곧 경쟁을 통해 사라져버릴 것이다. 나이트클럽이나 식당이 그 극단적인 예다. 나이트클럽이나 식당 중에서도 성공적인 곳들은 현재 든든한 수익을 거두고 있을 수 있다. 하지만 그들의 현금 흐름은 아마도 향후 몇년 내에 줄어들기 시작할 것이다. 고객들이 더 새롭고 더 유행하는 곳으로 옮겨갈 것이기 때문이다.
하지만 기술 기업은 정반대의 궤도를 그린다. 기술 기업들은 처음 몇년 간은 손실을 기록하는 경우도 많다. 가치 있는 것을 만들어내려면 시간이 걸리고, 따라서 매출은 뒤늦게 발생하기 때문이다. 기술기업의 가치는 대부분 적어도 10년에서 15년 후에 발생할 것이다.
먼 미래까지 높은 현금 흐름이 예상되는 회사는 어떤 모습을 띠고 있을까? 모든 독점기업은 고유한 특성을 갖고 있지만, 보통은 다음과 같은 특징 중 몇 가지를 가진다는 공통점이 있다. 그 특징이란 각각 독자 기술, 네트워크효과, 규모의 경제, 그리고 브랜드 전략이다. 이 특징은 어떻게 해야 존속 가능한 회사를 만들 수 있을지 생각할 때 얻을 수 있을 것이다.
많은 기업들은 대규모로 성장해도 누릴 수 있는 이점이 제한적이다. 특히 서비스 회사는 독점기업이 되기 어렵다. 예를 들어 요가 스튜디오를 운영하는 사람이라면 상대할 수 있는 고객의 수가 제한되어 있다.
강사를 더 채용하고 더 많은 곳에 지점을 낼 수는 있겠지만, 수익률은 여전히 상당히 낮은 수준을 유지할 것이다. 소프트웨어 엔지니어들이 하듯이 재능 있는 사람들 몇몇이서 수백만 고객에게 가치를 제공할 수는 없다.
애플에 복귀한 스티브 잡스는 애플을 단지 일하기 쿨한 곳으로 만든 것이 아니라. 제품 라인을 과감히 쳐내고 10배의 개선을 이룰 수 있는 소수의 제품에 집중했다. 그 어느 기술 기업도 브랜드 전략 하나만으로 일어설 수는 없다.
#. 독점기업 세우기
1. 작게 시작해서 독점하라
너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다.
우리는 이베이에서 실시하는 경매를 목표로 삼았고, 그곳에서 첫 번째 성공을 거두었다. 1999년 말, 이베이는 대량 거래를 주도하는 ‘파워셀러' 수천 명을 보유하고 있었다. 이들에게 집중적으로 노력을 기울인 결과, 3개월 후 우리는 이들 중 25퍼센트에게 서비스를 제공할 수 있었다. 곳곳에 흩어져 있는 수백만 명의 주의를 끌려고 애쓰는 것보다는 정말로 우리 제품이 필요한 기천 명에게 접근하는 편이 훨씬 쉬웠다.
신생기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다. 뭐가 되었든 큰 시장은 좋은 선택이 아니다. 이미 여러 회사가 경쟁하고 있는 큰 시장이라면 더욱더 나쁜 선택이다. 따라서 만약 기업가들이 1억 시장의 1퍼센트에 관해 이야기한다면 언제나 적신호라고 봐야한다.
치열한 경쟁은 곧 이윤이 0이 된다는 뜻이니까 말이다.
2. 몸집 키우기
틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은 시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 그 방법을 가장 잘 보여준 것이 ‘아마존'이다.
제프 베조스가 아마존을 세울 당시, 그의 비전은 온라인 소매점을 모두 먹어버리는 것이었다. 하지만 그는 용의주도하게도 책에서부터 그 작업을 시작했다. 그리고 나서 아마존은 인접 시장으로 사업을 확장했다. CD, 비디오, 소프트웨어 같은 것들 말이다. 이후 아마존은 계속해서 하나둘씩 제품 카테고리를 늘려갔고, 결국에는 이 세상에 존재하는 대부분의 상품을 취급하는 만물상이 되었다.
가장 성공한 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립단계에서부터 미리 세운다.
3. 파괴하지 말라
4. 라스트 무버가 1등이 된다
비즈니스는 체스와 비슷하다. 체스 선수 최고의 영예인 ‘그랜드마스터'가 되었던 호세 라울 카파블랑카는 이렇게 말했다. 성공하려면 “다른 무엇보다 먼저 마지막 수를 연구하라.”
정리하면 작은 틈새시장을 장악한 다음, 거기서부터 규모를 확장하고 야심찬 장기적 비전을 향해 나아가는 것이다.
기존에 있는 물건에 작은 변화를 주는 것으로는 지역 시장에서 최고가 될 수 있을지는 몰라도 세계 최고가 될 수는 없다. 대담한 계획 없이 재현만 해서는 결코 0에서 1이 될 수 없다.
잡스로부터 배워야 할 가장 중요한 교훈은 미학적인 면과는 무관하다. 잡스가 디자인한 가장 위대한 작품은 그의 사업이었다. 애플은 새로운 제품을 만들고, 그 제품을 효과적으로 유통시키기 위한 명확한 장기적 계획을 상상하고 실행했다. ‘최소기능제품’ 따위는 안중에도 없었다. 1976년 애플을 창업한 이래 잡스는 줄곧 꼼꼼한 계획을 통해 세상을 바꿀 수 있다고 생각했다.
잡스는 아이팟을 PC 이후의 새로운 이동식 기기의 효시로 기획했지만, 대부분의 사람들 눈에는 이런 비밀은 보이지 않았다.
1906년에 경제학자 빌프레도 파레토는 나중에 ‘파레토의 법칙' 혹은 ’80-20의 법칙'을 발견했다. 파레토는 20퍼센트의 사람들이 이탈리아 땅의 80퍼센트를 소유하고 있음을 알아챘다. 그리고 이는 그의 정원에 있는 20퍼센트의 완두 꼬투리가 80퍼센트의 콩을 생산하는 것처럼 자연스러운 현상이었다. 얼마 안 되는 소수가 다른 경쟁자들을 압도적으로 능가하는 이 엄연한 패턴은 자연 상태와 사회 상태를 가릴 것 없이 우리 주변 어디에서나 볼 수 있다. 예를 들면 가장 파괴적인 지진은 작은 지진들을 모두 합친 것보다 몇 배나 더 강력한 힘을 발휘한다. 대도시들은 작은 마을을 모두 모아놓은 것보다도 훨씬 크다. 그리고 독점기업은 무차별한 수백만의 경쟁자들보다 더 많은 가치를 차지한다.
거듭제곱법칙(power law)은 우주의 법칙이다. 우리 주변은 전적으로 이 법칙에 따라 만들어져 있기 때문에 우리는 미처 그렇다는 사실조차 눈치 채지 못하고 있다.
일반인들 역시 만약을 대비해 수십 개의 커리어를 쌓아놓고 자신의 삶을 다각화할 수는 없다. 그런데 학교에서는 이와는 정반대되는 교육을 실시한다. 제도권 교육은 획일화된 일반적 지식을 퍼 나르느라 바쁘다. 미국에서 학교 교육을 받은 사람이라면 누구나 거듭제곱법칙대로 생각하지 않도록 배운다.
하지만 이런 사고는 완전히 잘못된 생각이다. ‘무엇을 하는지'가 중요하다. 우리는 한눈 팔지 않고 오로지 ‘잘하는 것'에 집중해야 한다. 다만 그전에 반드시 그 일이 미래에 가치 있는 일이 될 것인지를 먼저 치열하게 고민해봐야 한다.
관습과 통념도 중요할 수 있다(예를 들면 기초 수학을 배우는 것은 매우 중요한 일이다). 하지만 보편적 관습만으로는 남들보다 우위에 설 수 없다. 관습은 ‘숨겨진' 비밀이 아니기 때문이다.
통념에 반하는 사고가 쓸모 있는 이유는, 세상에 아직도 파헤칠 숨겨진 비밀들이 남아 있기 때문이다.
‘중요하지만 아직 표준화되거나 제도화되지 않은 분야는 없을까?
예를 들어 물리학은 모든 주요 대학의 중요한 전공이기 때문에 이미 정형화되어 있다. 물리학의 정반대는 점성학이겠지만, 점성학은 중요하지 않다. 영양학 같은 것은 어떨까? 영양은 누구에게나 중요한 문제지만 하버드대학교에서 전공 과목으로 다루지는 않는다. 대부분의 뛰어난 과학자들은 다른 분야에 관심을 둔다. 대부분의 중요한 연구는 모두 3, 40년 전에 나온 것들이고, 그나마도 오류투성이다. 저지방에 곡류를 엄청나게 먹으라고 말하는, 정부가 내놓은 식단 피라미드 그림은 아마도 진짜 과학에 기초한 것이 아니라 대형 식품회사들이 만들어낸 로비의 산물일 것이다. 그 피라미드가 나온 이후 이 나라에 비만이라는 유행병은 오히려 악화되었을 뿐이니 말이다. 밝혀 내야 할 진실들은 아주 많다. 우리는 인간의 영양에 관한 지식보다 저 멀리 떨어진 별들의 물리 법칙에 관해 더 많이 알고 있다. 쉽지는 않겠지만 분명 불가능한 것은 아닌 것으로 보인다. 그렇다면 영양학은 숨겨진 비밀을 많이 발견할 수 있는, 정확히 바로 그런 중류의 분야다.
틸의 법칙은 ‘기초부터 망친 신생기업은 되살릴 수가 없다' 라고 요약될 수 있다. 회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.
무언가를 시작할 때 결정해야 하는 것들 중 가장 중요한 것은 ‘누구와 함께 시작하느냐'다. 공동 창업자를 고르는 일은 결혼과도 비슷해서 창업자 간의 충돌은 이혼만큼이나 지저분해진다.
기술적 능력이나 서로 보완적인 능력을 갖는 것도 중요하지만, 공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다. 창업자들은 함께 회사를 세우기 전부터 서로 역사를 갖고 있어야 한다. 그렇지 않으면 창업은 주사위 던지기나 마찬가지다.
여러 사람이 뭉치지 않고 0에서 1이 되기는 매우 어렵다.
내가 최초로 만들었던 팀은 실리콘밸리에서 이제 ‘페이팔 마피아'로 통한다. 누가 성공적인 기술 기업을 창업하거나 투자할 때 아직도 너무나 많은 옛 동료들이 발 벗고 나서서 서로 도움을 주기 때문이다.
우리는 2002년에 15억 달러를 받고 페이팔을 이베이에 팔았다. 이후로 일론 머스크는 스페이스엑스를 설립하고 테슬라모터스를 공동 설립했고, 리드 호프먼은 링크트인을 공동 설립했으며, 스티브 첸과 채드 헐리, 자웨드 카림은 함께 유튜브를 설립했다. 제러미 스토플먼과 러셀 시먼스는 엘프를 설립했고, 데이비드 색스는 야머를 공동 설립했으며, 나는 팰런티어를 공동으로 설립했다. 현재 이들 7개 기업은 다들 각각 10억 달러가 넘는다. 페이팔의 사무실 복지는 한 번도 언론의 주목을 받지 못했지만, 우리 팀은 함께 또 각자 아주 큰 성공을 거두었다. 이런 성과를 낼 수 있었던 것은 우리의 문화가 최초의 회사를 초월할 만큼 튼튼했던 덕분이다.
하루 종일 함께 시간을 보냈지만, 사무실 밖에서는 서로 할 얘기가 별로 없는 사람들이 대부분인 것 같다. 서로 좋아 하지조차 않는 사람들과 왜 함께 일하는 걸까? 많은 사람들이 돈을 벌려면 이런 일은 어쩔 수 없는 희생이라고 여기는 것 같다. 하지만 사무실을 그저 직업적 관점으로만 보고, 거래를 하기 위해 프리랜서들이 들락거리는 곳이라고 여긴다면 서로를 차갑게 대하는 것보다도 오히려 못한 것이다.
직장에서 소중한 시간을 보내고 지속되는 관계가 남지 않는다면 결코 시간을 잘 투자한 것이 아니다. 순전히 금전적으로만 따지더라도 말이다.
나는 사람들 사이의 관계가 튼튼해지면, 단순히 사무실에서만 더 행복하고 잘하게 되는 것이 아니라 페이팔을 넘어 우리의 커리어에서도 더욱 성공할 수 있을 거라고 생각했다. 그래서 처음부터 우리는 실제로 즐겁게 함께 일할 수 있는 사람들을 채용했다. 재능도 있어야 하지만, 특히 ‘우리'라는 사람들과 함께 일하는 것을 신나게 생각해야 했다. ‘페이팔 마피아’는 그렇게 시작되었다.
경영자로서 페이팔에서 내가 가장 잘한 일은 회사의 모든 사람이 오로지 한 가지 일에만 책임을 지게 한 것이었다. 모든 직원의 그 한 가지는 고유한 업무였고, 그래서 모든 직원은 내가 그 한 가지만을 기준으로 자신을 평가할 것이라는 사실을 알고 있었다.
회사 내에서 싸움이 벌어지는 것은 대부분 같은 책임을 놓고 동료들끼리 경쟁할 때다.
신생기업이 실패하면 우리는 회사가 경쟁 생태계 내에서 다른 강적에게 무릎을 꿇었겠거니 생각하는 경우가 많다. 하지만 모든 회사는 그 차체가 하나의 생태계다. 파벌 다툼은 회사가 외부 위협에 취약해지게 만든다. 내부 갈등은 자가 면역질환과 비슷하다. 사망의 기술적 원인은 폐렴일지 몰라도 진짜 이유는 겉으로 보이는 것과 다를 수 있다.
페이스북과 페이팔이 급속히 성장한 것도 바로 바이럴 마케팅 방법을 통해서 였다. 이용자들이 친구와 공유하거나 친구에게 지불을 할 때마다 자연히 더 많은 사람들이 네트워크에 들어오게 되었다. 이 방법은 비용이 많이 들지 않는 전략임과 동시에 확장 속도도 매우 빠르다. 새로운 이용자 한 명이 한 명 이상의 다른 이용자를 끌어올 수 있다면 기하급수적인 연쇄반응을 일으킬 수 있기 때문이다.
유통 전략 없이 제품의 장점에만 기대어 사람들이 뛰어난 제품을 사가기를 기대할 수는 없는 것처럼, 홍보 전략 없이 사람들이 우리 회사를 칭찬해 줄 거라고 생각해서는 안 된다.
오늘날 전문가들이 자기 직업에서 무슨 일을 하는지 생각해보라. 변호사들은 골치 아픈 문제들을 여러 가지 방식으로 해결할 수 있어야 하고, 이야기를 나누는 상대가 고객이냐, 상대 변호사냐, 혹은 판사냐에 따라 하는 말도 달라진다. 의사들은 자신이 가진 의학적 지식과 전문가가 아닌 환자와 소통하는 능력을 잘 결합해야 한다. 훌륭한 교사들은 단순히 자기 과목의 전문가인 것으로 끝이 아니라 학생들 각자의 관심과 학습 방식에 따라 지도하는 요령도 알아야 한다. 컴퓨터는 이런 일들 중 일부를 할 수 있겠지만, 이것들을 효과적으로 결합할 수는 없다. 법률과 의학, 교육에서 더 나은 기술이 나타난다고 해도 전문가들을 대체하지는 못할 것이다. 오히려 전문가들이 더 많은 것을 할 수 있게 도와줄 것이다.
대부분의 청정기술 기업이 도산한 이유는, 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 일곱 가지 질문 중 한 가지 이상을 소홀히 했기 때문이다.
1. 기술 – 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
2. 시기 – 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
3. 독점 – 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
4. 사람 – 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
5. 유통 – 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 전할 방법을 갖고 있는가?
6. 존속성 – 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년 방어할 수 있는가?
7. 숨겨진 비밀 – 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?
일곱 가지 모두를 제대로 공략한다면 운명을 지배하고 사업을 성공시킬 수 있을 것이다.
위대한 기업들은 숨겨진 비밀을 갖고 있다. 남들은 보지 못하는, 성공할 수밖에 없는 구체적 이유가 있다.
가치 있는 기업이 되려면 틈새시장을 찾아내 작은 시장을 지배하는 데서부터 시작해야 힌다. 페이스북은 대학 캠퍼스 하나를 위한 서비스에서 시작해야 한다. 페이스북은 대학 캠퍼스 하나를 위한 서비스에서 시작해 다른 학교로 전파되고 전 세계로 퍼져나갔다.
우리가 가장 가능성 높은 두 가지 시나리오 중에서 한 가지를 선택해야만 하는 냉혹한 현실에 직면해 있다는 것이다. 우리의 미래는 아무것도 없거나, 무언가를 있거나 둘 중 하나다. 그리고 그것은 전적으로 우리에게 달려 있다. ‘미래는 지금보다는 낫겠지'라고 당연하게 생각해서는 안 된다. 더 나은 미래를 만들고 싶다면 지금 우리가 노력해야 한다.
