슬랙이 1년만에 1조 가치의 회사가 된 10가지 비결
이 글은 슬랙이 론칭된지 1년 후인 2015년에 작성된 글로, 원문은 현재 비공개 처리되었습니다.
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처음에 Tiny Speck으로 불려졌던, 우리가 현재 Slack으로 알고 있는 회사는 원래 Glitch라는 플래시 기반의 온라인 게임을 만들었는데, 이는 전국 각지에 있던 개발자들이 거의 4년 동안 작업한 결과물이었다. 그러나 어느 순간 팀은 Glitch에 대한 관심이 줄어들었고 오히려 그들이 장거리에서 장시간동안 함께 협업하기 위해 사용했던 80년대 커뮤니케이션 툴인 IRC(Internet Relay Chat)에 관심이 커졌다. IRC가 다른 이메일로 인한 방해로부터 해방시켜주어 프로젝트에 집중할 수 있었고, 얼마 지나지 않아 팀은 그 분야에 관심을 갖고 피벗팅을 하게 되었다. "저희가 처음에 웹 기반의 대규모 멀티 플레이어 게임을 만들려고 시도했지만 실패했던 부분은 신경쓰지 마세요!"라고 Slack의 공동 창업자이자 Flickr의 공동 창업자였던 Stewart Butterfield는 말한다. 기업 메시징 서비스 Slack의 개발은 실제로 2012년 말에 시작되었으며, 2013년 8월 경에 Slack의 베타 서비스가 시작되었다.
Slack은 불과 1년 전에 공식적으로 출시되었지만, 단기간에 정말로 놀라운 성장을 해왔다. 2014년 2월 출시 당시 Slack의 일일 사용자는 약 1만5000명이었다. 그러나 2014년 8월, 이 숫자는 17만 1000명으로 늘어났으며, 11월에는 28만5000명으로 늘어났다. 그리고 2015년 2월, 이 앱은 50만 명 이상의 일일 사용자를 자랑했으며, 매주 수천명의 신규 사용자를 획득해 1년만에 33배나 증가하였다. 뿐만 아니라 Slack 사용자들은 매달 3억건의 메시지를 보내고 있으며, 매일 2시간 이상 앱에 적극적으로 참여하고 있다. 이러한 인상적인 성장과 참여는 당연히 투자자들로부터 많은 관심을 받았다. 가장 최근에는 2014년 10월, Slow Ventures, Social+Capital Partnership, Accel Partners, Andreessen Horowitz,Google Ventures, Kleiner Perkins Caufield & Byers로부터 1억 2000만달러의 시리즈 D 펀딩을 받아 11억 달러의 가치로 평가받았다. 불과 6개월 전에 Slack은 Andreessen Horowitz, Accel Partners, Social+Capital Partnership으로부터 4천 3백만 달러를 받았었다. 그렇다면 Slack이 이토록 성장하기 위해 했던 것은 무엇일까? 우리는 그들이 성공을 위한 발판을 마련하기 위해 초기에 무엇을 했는지 살펴볼 것이다.
- 시장 정의 및 사용자들이 겪는 문제 파악
- 선택과 집중으로 사용자 경험을 극도로 끌어올리기
- 입소문을 이끌어내는 freemium 모델
1. 시장 정의
Slack은 확실히 최초의 업무용 채팅 앱은 아니었고 HipChat, Skype를 포함한 다른 툴들이 몇 년 동안 그 역할을 하고 있었지만 Slack이 가장 인상적인 초기 성장을 끌어냈다. 이를 달성하기 위한 가장 큰 열쇠 중 하나는 이미 경쟁자라고 부를 만한 서비스들이 있었다고 하더라도 실제로 이전에 존재하지 않았던 시장을 만드는 것이었다. Butterfield는 Slack 사용자의 약 20-30%가 HipChat, Campfire 또는 IRC와 같은 다른 중앙화된 메시징 시스템에서 넘어왔다고 말하며 다음과 같이 설명한다:
"다른 70~80%에게 회사 내부에서 어떤 서비스를 사용했는지 물어보니 '아무것도 사용하지 않았다'는 답을 주었습니다. 제 생각에 분명히 그들은 무언가를 사용하고 있었을 거에요. 단지 이것을 소프트웨어의 범주로 생각하고 있지 않았을 뿐이지요."
알고 보니, "아무것도 없다"고 주장하는 이들의 기업들 중 상당수는 사실 다른 도구들을 사용하고 있었는데, 어떤 회사들은 다른 회사들보다 특별히 더 잘 맞지 않았다. Butterfield에 따르면 애드혹 이메일과 메일링 리스트가 굉장히 많으며 팀원 중 일부는 행아웃을 사용하고 일부는 SMS를 사용하였고 Skype 채팅을 사용하는 그룹이나 개인 Facebook 그룹과 Google+ 페이지를 사용하는 그룹 등 굉장히 다양했다고 한다. 이러한 이유로 Slack의 솔루션 영업의 상당 부분은 애당초 문제가 있다는 것을 강조하는 것에 포커스를 했다. 이와는 대조적으로 Butterfield는 다음과 같이 주장한다.
"당신의 회사에서 영업팀을 만든다면 어떤 CRM을 사용할지 확실히 결정할 수 있을 겁니다. 고민할 필요도 없죠. 하지만 당신이 소프트웨어 개발팀이라면 당신은 반드시 소스 제어를 위한 시스템을 선택할 것입니다.”
그러나 Slack과 같은 중앙화된 메시징 시스템은 존재한 지 얼마 되지 않았고 사람들은 그것의 필요성을 잘 이해하지 못하기 때문에, 제품에 대한 이해와 시장 교육은 처음부터 Slack의 제일 큰 관심사였다. 출시 2주 전, Butterfield는 Tiny Speck에 있는 팀에게 긴 메모를 보내며 무엇보다도 유용한 무언가를 만드는 것뿐만 아니라 사람들이 그 유용성을 이해하도록 돕는 것의 중요성을 강조했다. 그는 다음과 같이 주장한다.
"진정으로 유용하며, 사람들의 직장 생활을 단순하고, 더 유쾌하고, 더 생산적으로 만드는 제품을 만드는 것이 우리의 일입니다. 또한, 이와 동일하게 중요한 것은 사람들이 무엇을 원하는지를 이해하고 Slack의 가치를 그러한 니즈에 맞게 조달해주는 것입니다."
Butterfield는 계속해서 상기의 개념은 어떤 면에서는 단지 전통적인 마케팅일 뿐이지만, 그것 이상의 것이기도 하다고 주장한다. 그는 다음과 같이 설명한다.
"우리의 포지션은 다른 많은 새로운 회사들과 다릅니다. 한마디로 분명한 거대하고 잘 정의된 시장에서 싸우지 않다는 거죠. 직접적 경쟁자가 몇 안 되고 표면적으로 유사한 툴들의 혼란스러운 역사가 있음에도 불구하고, 우리는 새로운 시장을 정의하기 위해 출발하고 있습니다. 이는 우리가 그저 제품을 수정하는 것만으로 우리의 일을 제한할 수 없다는 것을 의미합니다. 우리는 시장도 바꿔나가야 하는 것이죠.”
그래서 Slack에게 있어 초기 성장은 주로 실제로 존재하지 않는 시장을 만드는 것을 통해 이루어졌고, 사람들이 가지고 있는 문제에 대한 해결책을 파는 것을 통해서 이루어졌다. Slack에게 이것은 Butterfield의 뜻과 같이 대체로 "제품이 아니라 혁신을 판매"하는 것을 통해 이루어졌다. 그는 계속해서 다음과 같이 설명한다.
"우리는 '그룹 채팅 시스템'을 잘 팔 수 없을 것 같았습니다. 즉, 그룹 채팅 시스템을 구입하려는 사람들이 충분하지 않았으며 다른 곳에서 지적했듯이 팩스기기가 문제 없이 그 역할을 하고 있었습니다. 그래서 우리는 ‘조직적인 변신'을 판다고 생각했죠.”
Butterfield는 계속해서 가상의 Acme Saddle Company를 "혁신 판매"의 예로 사용하였다. Acme Saddle Company는 가죽 품질, 장식품, 내구성, 가격, 크기 또는 스타일 범위 등과 같은 요인에 근거하여 제품(안장)들을 판매할 수도 있겠지만, 또 어떤 면에서 그들은 ‘혁신’ 즉 ‘승마’를 팔 수 있다. Butterfield은 이렇게 설명한다:
"승마를 판매하는데 성공한다는 것은 안장 판매에 대한 완벽한 이야기를 만들어냈다는 것을 의미하며, 동시에 제품 시장을 성장시킨다는 것을 의미합니다. 그것은 그들이 시장에서 리더로서 자리매김하도록 해주고, 그들에게 다른 종류의 마케팅과 홍보 기회 또한 제공합니다(예: 어린이들에게 승마를 장려하기 위한 학교 프로그램 후원, 토지 보존이나 트레일 맵 작업). 그것은 그들이 더 큰 비전을 가질 수 있도록 해주고, 잠재적으로 크게 성장할 수 있게 해줍니다"
Butterfield는 계속해서 제품의 시장 적합성을 찾는 가장 좋은 방법은 자신의 시장을 자신이 정의하는 것이라 말하며, 혁신 판매의 개념은 전혀 새로운 것이 아니라고 주장한다. 이러한 전략의 주목할 만한 예로는 오토바이가 아니라 자유와 독립을 파는 Harley Davidson과 요가를 위한 옷이 아니라 요가 그 자체인 Lululemon이 있다. Slack의 초기 성장 전략을 샅샅이 뒤져보면, 혁신을 판매하려는 생각은 매우 중요하다. Slack은 단순히 소프트웨어 제품을 판매하는 것이 아니라, "커뮤니케이션 비용 절감", "노력이 필요없는 지식 관리", "신속한 의사결정", "모든 팀의 대화 내용 즉시 검색" 또는 "이메일 75% 감소"를 팔았다. Butterfield는 다음과 같이 주장한다.
"우리는 정보 과부하 감소, 스트레스 해소, 그리고 쓸모없는 기업 기록 보관소에서 엄청난 가치를 추출할 수 있는 새로운 능력을 판매하고 있습니다. 우리는 더 나은 조직과 더 나은 팀을 팔고 있는것입니다. 그것은 사람들이 사람들이 사고싶어할 만한 것이고, 장기적으로 우리가 팔기에는 훨씬 더 좋은 것입니다. 우리 서비스로 인해 더 나은 팀이 탄생할 정도로 성공할 것입니다.”
Butterfield의 설명대로 사람들은 그들의 니즈나 그들이 수행해야 하는 일을 해결하기 위해 소프트웨어를 구입한다. 그러나 위에서 논의한 바와 같이 Slack의 사용자 기반 중 사내용 커뮤니케이션 소프트웨어가 필요하다고 느낀 사용자는 절반도 되지 않았다. 이러한 이유로 생산성, 스트레스 해소 및 조직을 판매함으로써 Slack은 아마도 사내용 소프트웨어를 찾고 있지 않은 잠재 고객들에게 어필할 수 있었을 것이다.
"인생은 평범한 일을 하기에는 너무 짧고 쓸데없는 것을 만들기에는 확실히 너무 짧다."
"혁신 판매"와 함께 Slack의 성장에 있어 가장 중요한 요소는 아마도 진정으로 유용하고 고품질의 제품을 만드는 데 있어서 디테일에 대한 그들의 관심일 것이다. 팀은 Slack이 설치하기 쉽고, 사용하기 즐겁고, 다양한 다른 서비스와 호환되며, 이메일만큼 신뢰할 수 있도록 하기 위해 열심히 노력했다. 추가 기능은 모바일 앱과 Mac 데스크톱 앱에서 제공된다. 2014년 11월 현재 Slack 사용자 중 절반 가량이 Mac 앱에 접속했으며, 약 55%가 모바일과 데스크톱을 통해 접속했다. Slack의 프리뷰 릴리즈에 앞서 발송한 "우리는 안장을 팔지 않는다" 메모에서 Butterfield는 제품의 사소한 자극과 문제들을 무시하는 자연스런 경향을 인정하면서도 그럼에도 불구하고 Slack 팀은 "거의 완벽하게 만드는 일"을 해야 한다는 것을 상기시켰다.
"우리가 아름답고 우아하고 사려 깊은 소프트웨어를 만드는 것은 특히 중요합니다. 우리 제품의 모든 아름다움과 개선, 그리고 사려깊음이 사람들을 끌어당길 것입니다. 사소한 불편함 하나하나가 그들을 멈추게 하고 우리 제품이 가치가 없다는 인상을 줄 수도 있구요."
Butterfield는 계속해서 그의 팀에게 다른 회사의 소프트웨어를 보는 것처럼 Slack을 바라보면서 "그 모든 사소한 불편함들을 찾아내고 제거하라"고 촉구한다. 그는 다음과 같이 설명한다.
"Slack에 처음 오는 사람, 특히 상사에 의해 이 앱을 시도해보게 되는 사람, 아침 식사 시간이 없어서 배고프고 예민한 사람, 그리고 주말에 여행을 떠나기 전에 프로젝트를 끝내려고 전전긍긍하는 사람의 시선에서, 혹은 특별한 관심도 없는 사람이 랜덤한 소프트웨어를 보는 것처럼 Slack을 들여다 볼 필요가 있습니다. 열심히 보고, 효과가 없는 것들을 찾아내야 합니다. 완전한 제품을 만들기 위해서 더욱 혹독해 지세요."
이러한 태도는 결국 성과를 거둔 것 같다. Slack 사용자인 Quartz.com의 Dan Fromer는 Slack이 "스타트업 또는 대기업이 만든 다른 서비스들과는 다른 품질"을 가지고 있다고 설명한다. 그는 계속해서 다음과 같이 설명한다.
"예를 들어, 링크를 Slack 채팅에 붙여넣으면, 웹페이지의 제목과 이미지를 포함한 콘텐츠의 일부를 자동으로 끌어와서 보여줍니다. Youtube 영상이라면 채팅화면 안에서 바로 재생할 수 있습니다. 트윗에 대한 링크라면 트윗 전체를 표시해줍니다. 그리고 당신은 그 모든 정보를 검색할 수 있죠. 이렇게 우아한 세련됨은 기업들이 여기에 시간과 돈을 투자하는데 더 많은 자신감을 갖게 할 수도 있습니다.”
"열성적인 Slack 사용자"인 Ashita Achuthan은 Quora에 다음과 같이 말한다.
"이메일은 너무나 엉성해서 공지나 중요한 업데이트를 팀원들과 ad-hoc(개별적으로 소통)하게 주고 받기 시작하면 지저분해집니다. Wiki, JIRA, Asana, Trello, Dropbox, 그리고 다른 채널에서 동시에 일어나고 있는 모든 것들을 던져 넣으면서, 동시에 대화의 여러 가닥을 관리하려고 하면 여러분은 난해한 과제를 손에 쥐게 됩니다.
이 때 Slack이 우아하게 개입하는 것이죠. 당신이 정보를 특정 사람들의 그룹에 밀어넣을 수 있는 ad-hoc 채널을 만들 수 있게 해줍니다. 디자인팀이 방금 새 와이어프레임을 게시했다면? 그냥 관련 채널에 게시하면 됩니다. 개발팀에 핵심적인 제약 사항이 전달되지 않았다면? 여러분은 걱정없이 Slack에 있는 다른 팀원들이 속도를 낼 수 있도록 그것에 대해 대화를 시작할 수 있습니다. 게다가 Jira 또는 Dropbox와도 연동됩니다.” 그렇다면 Slack은 어떻게 이런 제품을 만들어낼 수 있었을까? 그들은 마냥 좋은 서비스가 아니라 훌륭한 서비스를 만들어내려고 했고, 몇 가지 핵심 특징에 못을 박고 완벽을 목표로 일했기 때문에 우아하고 직관적인 서비스를 만들 수 있었다.
2. 핵심 기능에 초점 맞추기
Slack이 개발되는 동안 창업자들에게 가장 중요했던 한 가지 개념은 "만약 당신의 제품이 훌륭하다면, 그것은 좋은 것이 될 필요가 없다"라는 Gmail 제작자 Paul Buchheit의 블로그 게시물로부터 왔다. 본질적으로 Buchheit의 주장은 모든 것이 완벽해지는 것보다 몇 가지 일을 정말 잘 하는 것이 더 중요하다는 것이다. Butterfield는 이렇게 설명한다:
"Slack의 창업자들은 모두 자신의 방식으로 무언가를 만드는 것으로부터 자부심을 가지는 단계를 지났습니다. 우리는 스스로 믿을 수 없을 정도로 높은 품질의 바(bar)를 만들었고, 도달하지 못하면 행복하지 않을 것이라 생각했으며, 제품 비전에 가장 중요한 몇 가지에 초점을 맞추려고 노력합니다."
이것은 Slack의 창업자들이 사소한 제품 디테일에 신경쓰지 않았다는 것을 의미하지는 않는다. 오히려 그들은 초기 에너지를 몇 가지 핵심 특징들을 완벽히 완성하는데 집중했는데, 이는 사용자들에게 이러한 주요 특징들을 잘 전달할 수 있다면 Slack 초기 버전의 약점들을 그들이 알아차리지 못할 것이라는 가정에 근거한다. Gmail의 경우, 이러한 초기 기능은 검색, 스레딩된 대화, 그리고 당시에는 상상조차 할 수 없었던 1기가의 스토리지였다. Slack의 핵심 기능에 대한 많은 논의 끝에, 팀은 마침내 검색, 동기화, 파일 공유에 집중하기로 결정했다. Butterfield는 다음과 같이 설명한다.
"우리는 우리가 극도로, 놀랍게 잘하려고 노력할 세 가지를 선택하는 것에 대해 많은 대화를 나눴습니다. 그리고 궁극적으로 우리는 그 세가지를 정말로 가치있게 여기며 Slack을 만들었습니다. 간단해 보일 수 있지만, 집중 영역을 좁히는 것은 여러분의 회사에 큰 도전과 큰 이익을 가져다 줄 수 있습니다. 사용자들에게 실제로 영향을 주는 것들을 가장 잘하기 때문에 갑자기 게임에서 앞서게 되는 겁니다."
이들에게 영향을 준 것은 Buchheit의 “훌륭함 vs. 좋음"개념 뿐만이 아니었다. Butterfield에 따르면 Google은 검색 기능에 있어 사람들의 기대치를 엄청나게 끌어올렸다. 그는 "사용자들이 문서나 대화를 읽을 때 라벨을 붙이거나 저장하는 것에 대해 걱정할 필요가 없다는 확신을 가질 필요가 있습니다. 필요할 때 무조건 나중에 다시 찾을 수 있어야 합니다."라고 설명한다. 동기화 기능 관련하여 Butterfield는 그들이 다른 서비스들에서 공통적으로 발견한 가장 골치 아픈 특징들 중 하나가 여러 기기에서 서비스의 싱크가 맞지 않는다는 것이었고, 그래서 Slack은 “떠난 상태 그대로"라는 컨셉에 포커스를 맞추었는데, 그것은 사용자들이 어떤 기기에서든 마지막 상태 그대로를 보여줄 수 있도록 하는 것이었다. 파일 공유와 관련하여 Slack은 간단하고 직관적인 UI를 위해 빠르게 이미지를 붙여넣거나 파일을 끌어다 놓는 기능에 초점을 맞추었다. 이러한 기능은 정확히 화려하지는 않지만 초기 사용자에게 적합하고 하루 종일 앱을 사용하는 사람들에게 만족스러운 방식으로 Slack의 핵심 기능을 구성한다.
3. 초기 사용자 확보
Slack은 2013년 3월에 Slack팀이 자체적으로 사용할 수 있을 정도로 형태를 갖추었지만, Slack이 야생에서 어떻게 작동하는지 관찰할 필요가 있었다. Butterfield에 따르면 2013년 5월부터 Cozy와 Rdio를 포함한 다른 회사에 있는 친구들을 구슬리고 구슬려서 Slack을 시도하기 시작했다. 이 6-10개의 초기 회사는 회사들의 다양한 요구와 서로 다른 크기의 팀들 안에서 제품이 어떻게 작동하는지 관찰할 수 있도록 하여 그들이 서비스의 초기 문제를 해결하는 데 도움을 주었다. Butterfield는 다음과 같이 설명한다.
"특히 Rdio는 우리보다 훨씬 큰 회사였어요. 처음는 소수의 프론트엔드 개발자들이 함께 사용했지만, 곧 전체 개발 그룹과 120명 모두에게 확산되었습니다. 갑자기 우리는 훨씬 더 큰 팀에서 우리 제품이 어떤 모습인지를 보았는데, 꽤 별로였어요.”
이 프로세스는 2013년 초 내내 계속되었으며, Slack을 점진적으로 더 큰 그룹에 공유하고 어떻게 작동하는지 관찰하며 변경 및 개선 작업을 수행했다. 곧 그들은 더 많은 관객들과 Slack을 공유할 준비가 되었고, Slack의 "프리뷰 릴리즈"는 2013년 8월에 시작되었다. 이것은 본질적으로 베타 릴리즈에 해당하지만, Butterfield는 "사람들이 서비스가 엉성하거나 신뢰할 수 없다고 생각할 수 있기 때문에 베타라고 부르고 싶지 않았다"고 말한다. 첫날 Slack은 8000건의 초청 요청을 받았다. 2주 안에 그 숫자는 15,000명으로 늘어났다. 이전에 Flickr를 개발했던 팀이었기 때문에 Slack은 TechCrunch, ReadWrite, VentureBeat가 각각 Slack을 "이메일 킬러"로 지칭하는 기사를 출시 후 며칠 만에 게시하는 등, 매우 일찍부터 많은 언론의 관심을 얻었다. Butterfield의 추정에 따르면 이런 종류의 뉴스 기사는 미디어 성공의 약 20%를 차지하며, 다른 80%는 사람들이 그 기사를 공유하는 것이라고 한다. 그는 거의 뉴스 사이트를 방문하지 않지만 친구들이 무엇을 공유하는 지는 신경을 쓴다고 말했다. 소셜미디어를 통해 친구와 팬들이 보고 공유한 이 최초 기사들은 초대 요청이 조기에 쇄도하는 데 도움이 되었다. Slack의 “프리뷰 릴리즈"는 6개월 이상 지속되었다. Butterfield의 설명에 따르면 Slack은 2013년 8월부터 2014년 2월까지 15,000건의 가입과 모멘텀을 얻게 되었으며, 신규 사용자들의 사용자 경험을 위해 쉽게 해결할 수 있는 모든 문제를 다 해결했다.
4. 사용자 피드백
Slack의 팀은 고객 만족의 관점뿐만 아니라 제품 개발 목적에서도 항상 의견을 듣고, 배우고, 대응하는 것이 중요하다고 여겼다. Slack은 한 달에 약 8,000건의 Zendesk 도움 요청 티켓과 10,000건의 트윗에 응답한다. 이것은 분명 대규모의 작업이지만, 회사는 사용자 피드백을 매우 진지하게 받아들인다. Butterfield는 다음과 같이 설명한다.
"팀원들이 실제로 좋은 생각인 것처럼 보이는 새로운 피드백을 받을 때마다 혹은 꽤 좋은 생각인데 실행하기가 매우 쉽다고 여겨지면, 새로운 기능에 대해 토론하는 채널에 게시됩니다. 그리고 그것은 매일 계속해서 일어나는 일입니다. 오늘 벌써 50여 통의 글이 올라왔네요.”
회사 초기에는 고객을 테스터로 보고, Slack을 성공적으로 사용해야 한다고 봤던 팀들에 특히 주의를 기울였다. 이 사용자들이 무언가가 작동하지 않는다고 보고했을 때, Slack은 즉시 그것을 고치는 것을 최우선 과제로 삼았다. Slack은 출시 당시 "고객의 피드백을 분석하여 적절한 사람에게 전달하는 것부터 버그 수정까지" 모든 것을 포함하는 품질 보증과 고객 지원의 조합인 "고객 경험"에만 전념하는 팀원 3명을 파견했다. 가장 최근을 보면 Slack의 고객지원팀은 18명으로, 이 중 6명은 24시간 트위터에서 일하고 있다. 비록 트위터에는 현재 Slack에 대한 칭찬으로 넘쳐나고 있지만, 항상 그렇지는 않았다. 그럼에도 불구하고 Butterfield는 "모든 고객과의 상호 작용은 마케팅 기회"이기 때문에 이러한 초기의 비판조차도 환영했다고 말한다. 고객의 불만에 기대 이상으로 대응하면 사람들은 훨씬 더 많이 추천을 해주었다.
5. 역방향 입소문
2014년 10월, Butterfield는 Slack의 초기 성장에 대한 공을 입소문으로 돌리며 이렇게 말했다: “우리의 초기 성장력은 엄청났고, 이의 대부분은 입소문으로 인한 것이었습니다. 최근에 우리의 첫번쨰 마케팅 담당자를 고용하긴 했지만, 그는 아직 일을 시작하지도 않았어요." Slack을 도입하는 조직에서는 보통 가장 말단의 직원들부터 시작해 결국 회사 전체가 Slack으로 커뮤니케이션을 하게 된다. Butterfield는 이렇게 말한다:
"기업에서 SAP에서 WorkDay로의 대규모 전환을 시도한다고 가정할 때, 그것이 많은 리소스를 절약할 수 있다는 확신이 있다고 하더라도 수천에서 수백만 달러의 예산 문제가 동반되는 의사결정이기 때문에 많은 시간이 걸릴 것입니다.”
이에 반해, 그는 Slack이 하루에 단지 22센트밖에 되지 않는다고 지적한다. 이는 "사람들이 신용카드로 쓰고도 아무도 실제로 이런 일이 일어나고 있다는 것을 알아차리지 못할 정도의 금액"이라고 표현한다. Butterfield는 SaaStr 컨퍼런스의 무대 인터뷰에서 Adobe와 같은 큰 조직들이 Slack을 사용하여 계정 관리자(이 회사에는 영업 사원이 없음)들이 더 쉽게 더 큰 딜을 체결할 수 있도록 도와준다고 말헀다. 이러한 역방향 입소문 성장 전략은 공통 관심사 그룹과 Twitter에서 소통하는 사용자들에 의해 힘을 받는다. 후자는 특히 중요하며 Butterfield는 Slack의 긍정적인 소문의 많은 부분을 Twitter로 돌린다. 그는 이렇게 말한다.
"저희는 Twitter에 크게 베팅했습니다. 누군가가 제품에 대해 믿을 수 없을 정도로 열광한다고 해도, 문자 그대로의 입소문은 소수의 사람들에게만 전달될 것입니다. 하지만 누군가가 우리에 대해 트윗을 한다면, 그것은 수백, 심지어 수천 명의 사람들에게도 보여질 수 있습니다."
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6. Freemium
Evernote와 Dropbox를 포함한 많은 SaaS 회사들처럼, Slack은 Freemium 모델로 운영된다. Quartz.com의 Dan Frommer는 Slack의 Freemium 티어를 "실제로 유용한 무료 서비스"라고 언급하면서 "많은 그룹(Quartz 포함)들이 Slack에서 무료로 즐겁게 소통하고 있다"고 설명했다. 그럼에도 불구하고 2014년 11월까지 7만 3천명 이상의 Slack 이용자들이 전체 메시지 아카이브를 포함한 Freemium 서비스에 돈을 지불하고 있었다. Freemium의 장점은 너무나 명확하다: 점점 더 많은 작업이 Slack을 통해 일어나기 때문에 세부사항과 대화를 검색하는 기능은 하루에 22센트의 가치가 있다. 2014년 11월, Slack 비즈니스 분석팀의 리드 Josh Pritchard는 새로운 매출을 고려하지 않고도 Slack의 구독 수익이 매달 약 8%씩 증가하고 있다고 주장했다. 그는 이어 이것이 출시 7개월도 안 된 기업용 SaaS 업체로서는 처음 있는 일이라고 단언했다. 2015년 2월, Business Insider의 Eugene Kim은 Slack의 유료 이용자가 13만 5천 명으로 증가했으며, 11일 간격으로 연구독 기준 100만달러의 매출 증가세를 보이고 있다고 보고했다. 그리고 2014년 11월, Slack의 유료 전환율은 30%로, Nir Eyal과 Ciara Byrne은 이를 "B2B 비즈니스에서는 가장 높은 수치 중 하나"라고 언급했다. 그렇다면 Freemium 모델에 그렇게 도움이 되는 Slack의 특별한 점은 무엇인가?
7. 온보딩
Slack의 성공 비결 중 하나는 간단하고 어려움 없는 서비스 온보딩이다. Dan Frommer는 다음과 같이 설명한다: "우리와 경쟁하는 그룹 메시지 또는 협업 서비스들은 지나치게 복잡하게 설계되거나 어설프게 디자인되어 있습니다. Slack은 모든 것의 밸런스가 좋으며 주제나 팀을 기준으로 만들어진 채팅방과 개인간의 채팅방에 초점을 맞춘 명확한 인터페이스를 가지고 있죠. 채팅은 온라인 여부에 따라 실시간으로 또는 비동기식으로 이루어질 수 있으며, 팀멤버들은 가입 후 즉시 대화를 시작할 수 있습니다.” Slack의 가입 과정은 간단하다. 새로운 사용자가 자신의 이메일 주소를 입력한 다음 링크를 받는다. 이 링크는 그들을 간단한 등록 양식으로 인도한다. 그리고 나서 다른 앱과의 연동뿐만 아니라 가장 중요한 단계인 팀 구성원을 추가하도록 요청 받는다. Slack에서 만들어진 22만개에 가까운 팀 중 3만개 이상이 이 기능을 활발하게 사용하고 있다. Butterfield에 따르면 서식을 작성하고 가입한 사람들 중 90% 이상은 아무도 초대하지 않거나 앱을 사용하기 시작하지도 않는다. 그럼에도 불구하고 Butterfield는 다음과 같은 설명을 덧붙였다.
"하지만 1개 팀이 평균 8~9명의 팀원을 보유하고 있기 때문에 일일 사용자가 25만명에 육박하고 있습니다. 우리는 지금까지 만들어진 팀들보다 더 많은 활동사용자들을 가지고 있습니다. 실제로 많은 사용자들이 다시 돌아오지 않기도 하지만 한번 사용하기 시작한 사용자들은 계속 Slack을 고수합니다.”
그러나 Slack을 처음 사용해보는 사람들이 "그것을 고수할 것인가"를 결정하는 요인은 무엇인가? Butterfield가 "한번 사용하기 시작한 사용자"라고 표현한 것은 무엇을 의미하는가?
8. Slack의 "매직 넘버"
First Round가 주장하는 바와 같이, 앱 사용과 리텐션에 있어 업계에서 말하는 매직 넘버가 있기는 하지만, 결국은 당신만이 당신의 회사의 매직 넘버, 즉 당신의 제품을 실제로 사용하고 있는지를 밝혀주는 사용자 수를 판별할 수 있고, 그들이 어떻게 그것을 계속 사용하게 할 수 있는지를 결정할 수 있다. Twitter의 경우, 그 매직 넘버는 30이었다. 팔로잉 숫자가 30 이상인 사용자들은 시간이 지나도 이 서비스에 계속 남아있을 가능성이 훨씬 더 높았다. Facebook의 경우, 그 숫자는 10명이었다. 일주일에 10명의 친구를 추가한 사용자들은 Facebook에서 활성사용자로 남아있을 가능성이 높았다. Butterfield가 다음과 같이 설명하고 있듯이 Slack에게도 마법의 숫자가 가진 의미가 깊었다.
"자신의 비즈니스에서 ‘컨버전'이 무엇을, ‘리텐션'은 무엇을, 그리고 ‘활성화'는 무엇을 의미하는 지 알아내야 합니다. 비즈니스마다 제품의 성격과 사용하는 사람들의 종류가 다르기 때문에 이러한 핵심 지표들이 가지는 의미도 다를 것입니다.”
알고 보니 Slack의 매직 넘버는 2000이었으며 2000번의 메시지를 보내는 사용자들은 계속 사용하게 되고 결국 그 서비스에 대한 비용을 지불하게 된다는 것이었다. Butterfield는 이렇게 말한다:
“서비스에 남은 팀과 그렇지 않은 팀을 비교했을 때, 2000개의 메시지를 주고받은 팀은 Slack을 유의미하게 사용하기 시작했다고 판단할 수 있었습니다. 이 숫자는 약 50명 정도의 팀이 약 10시간 동안 메시지를 주고받았을 경우 도달할 수 있는 정도이죠. 10명으로 구성된 팀의 경우, 그것은 아마도 일주일치 메시지일 것입니다. 그러나 다른 것을 떠나서 2,000개의 메시지를 보낸 후에도 93%의 고객이 여전히 Slack을 사용하고 있다는 사실이 우리에게 충격을 주었습니다.”
Slack은 2,000개의 메시지를 중요한 척도로 간주하고, 누군가 링크를 요청하기 위해 자신의 이메일 주소를 입력하는 순간부터 그들을 매직넘버로 이동시키도록 설계된다.
9. 고리
Slack의 매력에 대한 또 다른 잠재적인 가능성에 대해 Nir Eyal과 Ciara Byrne이 주장하는 바가 있다. 그들은 Slack의 강력한 고객 충성도와 참여는 앱이 일종의 습관을 만들어내기 때문이라며 다음과 같이 말한다:
"Slack은 '고리’'라고 불리는 사이클 안으로 사용자들을 이끕니다. ‘고리'에는 트리거, 액션, 리워드, 투자 등의 단계가 있으며 이러한 부분들을 연속적으로 통과함으로써 사용자들에게 새로운 습관이 형성됩니다."
Eyal과 Byrne에 따르면 Slack팀은 사용자 행동을 근본적으로 변화시키기 보다는, 기존의 습관들과 행동들을 더 쉽고 더 효율적으로 만들어줌으로써 Slack이 그것들을 대체하도록 앱을 고안했다. 이를 위해 Slack은 Eyal과 Byrne에 의해 "액션 신호"로 정의되는 트리거에 의존한다. 그들은 다음과 같이 설명한다.
"중요한 트리거에만 집중하고 사용자가 어떤 기기를 통해든 쉽게 응답할 수 있도록 함으로써 사용자가 ‘앱을 여는' 주요 액션을 취할 가능성을 최대로 높입니다.”
‘고리'에서 트리거와 그에 따른 액션이 일어난 후의 단계는 리워드이다. 사용자들은 일에 관련된 정보를 놓치는 것에 대해 두려워하고 팀의 한 구성원으로서 대화에 포함되고 싶어한다. Facebook이나 Twitter와는 달리 Slack의 리워드는 "새로운 정보나 동료의 승인"에서 비롯된다. Eyal과 Byrne은 이러한 리워드의 간헐적인 성격 때문에 습관성이 매우 강하다고 설명한다. ‘고리'의 마지막 부분은 투자인데, Slack은 사용자들에게 Slack을 좀 더 유용하게 만들고 반복적으로 사용하게 하기 위해 약간의 노력을 투자하라고 요구한다. Eyal과 Byrne에 따르면 사용자는 Slack에서 동료에게 초대장 보내기, 메시지 보내기, 앱 추가, 그리고 유료 전환 등 여러 가지 방법으로 투자한다. 그들은 다음과 같이 설명한다.
"Slack은 사용자들이 투자하도록 하는 것의 힘을 알고 있습니다. 사실, 대부분의 기업용 툴이 무료 시험 기간 동안 제한된 기능을 제공하는 반면, Slack은 대부분을 풀어줍니다. 이렇게 되면 회사는 Slack 사용량을 극대화하고, 그 과정에서 Slack 습관을 형성하게 됩니다.”
계속해서 Eyal과 Byrne은 Slack이 무료 사용자를 위해 제한한 두 가지 기능, 즉 검색 가능한 메시지의 양과 연동할 수 있는 외부 툴의 수는 사용자가 ‘고리'에 걸려들기 전까지는 필요로 하지 않는다는 점을 강조한다. 그들은 다음과 같이 설명한다.
"Slack은 신규 사용자에서 습관화된 사용자가 되기 까지의 경로를 가능한 한 매끄럽고 빠르게 만듭니다. 앱 확인을 효과적으로 유도하고, 간헐적으로 즉각적인 사회적 혹은 정보 관련 리워드를 제공하며, 동료, 컨텐츠, 궁극적으로는 현금을 투자하도록 유도합니다.”
Slack이 freemium 모델을 성공적으로 구현하는 데 기여하는 것은 한 가지가 아니라 몇 가지 요인이 될 것 같지만, Eyal과 Byrne이 말하는 Slack의 "고리"는 상당히 자극적이다.
10. 사용자 획득
Slack은 2014년 9월 기업가 Sion Vallee와 전 Google 엔지니어 Hans Larsen으로부터 공개되지 않은 가격과 조건으로 문서 편집 및 협업 앱인 Spaces를 인수했다. 이번 인수로 Butterfield는 Spaces가 현재의 Slack 형식에 통합될 것이라고 말했다. 이번 인수를 알리는 Slack 블로그 게시물은 다음과 같이 설명했다.
"Slack에서의 우리의 임무는 사람들의 일을 더 단순하고, 더 즐겁고, 더 생산적으로 만드는 것입니다. Spaces는 이미 여기에 잘 맞춰져 있고, 우리는 우리의 제품들을 통합하는 것이 너무나도 맞는 일이라는 결론에 도달했습니다. 그래서 앞으로 몇 달 안에 우리는 바로 그 일을 하기 위해 노력할 것입니다."
그 게시물은 대부분의 팀들처럼 Slack도 매일 문서를 가지고 일하며, 종종 그들이 그들의 도구를 가지고 싸우는 것처럼 느낀다고 설명한다. 페이지가 엉망이 되거나 탭이 멈추는 것과 같은 문제가 자주 발생하고 있었고, Spaces는 현대인들의 작업 방식에 맞추어 더 적합한 문서를 만들 수 있었다. Butterfield는 이렇게 설명한다:
"우리는 Google 문서 대신 Slack을 사용하도록 사람들을 설득하려는 것이 아닙니다. 우리는 그것이 경쟁적이어야 한다고 생각하지 않고 오히려 상호 보완적이어야 한다고 생각합니다. 만약 당신이 논문이나 기사를 쓰고 있다면, 저는 Spaces가 당신이 지금 사용하고 있는 것을 대체할 것이라고 생각하지 않습니다. 그러나 참고자료나 문서와 같이 개인이나 회사의 아이디어가 포함된 글들을 모아 정리를 해야 한다면, Spaces는 그 역할을 잘 해줄 겁니다."
이후 2015년 1월, Slack은 팀간 화면 공유 툴인 Screenhero와 6명으로 구성된 그 팀을 현금과 주식으로 인수했다. 2013년에 설립된 Y-Combinator 출신 회사 Screenhero는 Slack에 인수되기 전에 260만 달러 규모의 투자를 유치했었다. TechCrunch의 Ingrid Lunden은 다음과 같이 설명한다.
"이런 서비스들을 업무용으로 많이 사용해 온 사람으로서, 저는 Screenhero가 분명 심플함과 파워를 두드러지게 보여준다고 생각합니다. 딜레이가 거의 없기 때문에 당신의 화면을 조종하는 사람이 수천 마일 떨어져 있다는 것을 잊을 정도죠. 거기에다가 음성 서비스의 퀄리티는 누군가 당신의 컴퓨터에 들어와있다는 불안감을 덜어줍니다.”
처음에 Screenhero는 기존 사용자와 신규 사용자 모두를 위해 Slack과 별도로 운영될 것이다. 하지만 Screenhero의 기능이 Slack 내에 완전히 통합되면 앱이 종료될 것이다. 인수 과정에서 Butterfield는 다음과 같이 말했다.
"이것은 제품이 사라지는 전형적인 인수가 아닙니다. 모든 것이 살아남고 번성할 것이며, Slack 안에서 더 강력해질 것입니다. Slack은 수백 개의 다른 서비스들과 연동되지만, 플랫폼에 직접 구축될 때 가장 잘 작동하는 몇 가지 핵심 기능들이 있습니다."
Lunden에 따르면 Slack은 2014년 실제로 Screenhero에게 제안을 했지만 CEO 겸 공동 창업자인 Jahanzeb Sherwani가 처음에는 거절했었다고 한다. 하지만 Screenhero의 사용자 기반이 계속 확장되면서, 그 제안은 더 매력적인 것이 되었다. Sherwani는 이렇게 말한다.
"매각에 대한 압박을 전혀 받지 않았지만 일단 저희부터 Slack의 사용자였습니다. 제품도 좋고 팀도 좋았기 때문에 자연스러운 핏으로 보였습니다."
현실화가 되었을 때의 Slack과 Screenhero 조합이 어떨지 정확히 알 수 없지만, Lunden은 유료 사용을 촉진하거나 혹은 고객 지원을 포함한 전혀 다른 영역에서 Screenhero 기능을 제공할 수 있을 것이라고 추측하고 있다.
잠재적 우려와 미래 성장
2014년 10월 Dan Primack가 Butterfield에게 'Flickr를 Yahoo에 매각했던 경험'이 언젠가 Slack을 매각하는 데에 영향이 있겠냐고 묻자 그는 이렇게 답했다.
"당연히 영향이 있을 것 같습니다. 저뿐만 아니라 원래 Flickr 팀에 있던 네 명의 사람들이 현재 저와 함께 일하고 있는데, 그것은 저희 모두에게 매우 실망스러웠어요. Flickr는 인수 당시 Yahoo의 1만1000명 중 9명일 뿐이었고, 우리는 워낙 작은 회사였기 때문에 추가적으로 채용하기가 어려웠습니다. Yahoo가 우물쭈물했던 것이 라기보다는 Yahoo가 너무 컸어요. 저는 지금 41살인데, 이렇게 큰 기회를 다시 가질 수 있을 지 확신이 서지 않습니다. 우리 미래에 이렇게 많은 기회가 있을 때 우리는 회사를 매각할 이유가 없어요."
따라서 여러 추측과는 다르게 Slack의 창업자들은 조만간 회사를 매각할 계획이 없는 것으로 보인다. 또한 Slack의 기능이 실제로 얼마나 뛰어난지에 대한 논쟁도 있었다. 특히, 무엇이 경쟁 서비스들이 아니라 Slack을 도약하게 만들었는가? Slack의 성공이 그들이 직접 시장을 정의해가며 일하는 것에서 왔다는 것을 부인할 수는 없지만, 그것은 비교 가능한 기업용 커뮤니케이션 소프트웨어가 존재하지 않았다는 것을 의미하지는 않는다. 그 중 가장 주목할 만한 것은 아마도 2012년에 Microsoft에 판매된 Yammer일 것이다. 다른 경쟁자들로는 Atlassian의 HipChat과 Campfire가 있다. Slack의 비평가들은 Slack이 경쟁 서비스들과 차별화되는 것이 별로 없다고 주장하고, 많은 사람들은 11억 달러의 가치가 부풀려졌다고 생각한다. Dan Primack은 2014년 10월 인터뷰에서 Butterfield에게 "경쟁 상대가 없다고 하셨는데, 그렇다면 HipChat이나 Yammer는 뭐죠?"라고 말했다. Butterfield는 이렇게 대답했다.
"HipChat도 여러 가지 비슷한 점이 있긴 하죠. 우리는 IRC를 사용하기도 했고, Slack에 대한 원래의 영감을 IRC로부터 받기도 했죠. 그래서 우리는 경쟁 상대가 없다거나 비슷한 서비스들이 없다고 말해서는 안되는 건 맞는 것 같습니다. 하지만 제가 정말로 의미하는 것은, 사람들에게 그들이 어떤 사내에서 어떤 서비스를 사용하는지 물었을 때 80% 정도는 아무것도 사용하지 않는다고 말했었고, Yammer를 쓰는 사람도 당연히 있었겠지만 그것을 일정 기간 이상으로 계속 사용하는 사람은 못봤다는 거에요. 저희 서비스 사용자의 대부분은 다른 서비스에서 넘어온 게 아니라 원래 아무것도 사용하지 않는 사람들이었습니다.”
그러자 Primack은 2012년 Yammer가 Microsoft에 매각될 시 Slack보다(2014년 10월 기준) 더 많은 고객을 확보했었음에도 불구하고 Slack이 어떻게 Yammer와 기업가치가 비슷한지 Butterfield에게 물었다. Butterfield는 이렇게 대답했다.
"우리의 그래프는 Yammer 매각 당시의 그것과는 완전히 다릅니다. Yammer는 이미 5~6년 된 기업이었지만 우리는 출시한 지 불과 8개월 만이고, 우리는 1년 안에 Yammer의 지표를 앞지를 겁니다. 그리고 David Sacks(Yammer 창업자이자 전 CEO)는 이 가격이 좋은 가격이었다는 것을 깨닫게 될 거에요."
Butterfield는 계속해서 Slack의 특징들, 특히 검색 기능들 중 일부는 경쟁자들과 차별이 된다고 말했다. "Google vs. Altavista처럼 당시에는 설명이 어려웠지만 발자취를 따라가보면 너무나 명확했던 것이 되어 있을 겁니다." 2011년 Adobe에 인수된 EchoSign의 공동 설립자 겸 CEO인 Jason M. Lemkin은 2014년 11월 Quora에 다음과 같은 우려를 표명한다.
"Slack은 역대 가장 빠르게 성장하는 기업용 SaaS 회사가 아닙니다. 적어도 아직은요. ARR이 많아봤자 1000만 달러정도 ‘밖에' 되지 않기 때문이죠. 아직 증명해야 할 부분이 꽤 많습니다. 하지만, 약 12개월 만에 0에서 1000만 달러 ARR로 간 것은 꽤 인상적이네요. 그렇다면 과연 그들이 12억 달러 ARR이 될 수 있을까요? 한번 지켜 보시죠."
Lemkin이 의미한 바는 Slack이 장기간에 걸쳐 실제로 지난 해의 인상적인 성장을 이어나갈 수 있을지에 관한 것이다. 그는 계속해서 다음과 같이 설명한다.
"Slack과 같은 고호감도 서비스들이 빨리 떴다가 빨리 추락하는 경우가 많다는 거죠. Yammer는 더 크게 발전하기 위해 인수가 되었죠. Slack도 그럴 필요가 있을까요? 제 생각엔 그런 것 같습니다. 그들이 얼리 어답터들을 잃어가면서 이러한 성장 궤적을 계속 유지할 수 있을까요? 저는 의구심이 듭니다.”
Lemkin은 Slack의 성장 곡선의 초기 기울기가 "아주 멋지다"는 것을 인정하면서도, Slack이 11억 달러의 평가를 받았다는 것은 5년 만에 1억 달러까지 성장했고 그 이후 매년 거의 100% 성장했던 Workday의 성장속도와 비슷하거나 더 빠를 것이라고 가정하는 것이라고 말한다. 그래서 Lemkin은 "오늘날 SaaS의 세계는 Workday가 시작되었을 때보다 훨씬 더 크다"고 인정하면서도, Slack은 이 모든 투자를 정당화하기 위해 4년 이내에 1억 달러를 벌어야 한다고 주장한다. 2015년 1월, Business Insider의 Eugene Kim도 Slack의 엄청난 고평가에 대해 비슷한 우려를 표명했다. 특히, Slack의 현재 성장 속도 때문에 앞으로의 비즈니스 프로젝션이 가능할 지에 대해 우려를 나타내고 있다. 그녀는 계속해서 다음과 같이 주장한다.
"Slack은 매달 100만 달러의 연간 반복 수입(ARR)을 추가하고 있으며 "완벽한" 유지율을 보이고 있다고 말합니다. ARR은 실제 수익을 의미하지 않습니다. 그러나 향후 12개월 동안 유지될 것으로 예상되는 총 구독의 가치를 나타내기 때문에 클라우드 소프트웨어 회사의 건강 상태를 보여주는 좋은 지표입니다. 이러한 지표에 따르면 Slack은 작년에 1200만 달러를 조금 넘게 벌었을 것입니다. 그 정도의 수익은 Slack의 수십억 달러 가치평가를 정당화하기에 충분해 보이지 않지만, 기업들이 기꺼이 그 서비스에 대한 대가를 지불할 용의가 있다는 것을 보여주기도 합니다. 그리고 VC들이 기대하고 있는 것도 그것입니다."
‘안티'들의 말에도 불구하고 Slack은 지난 1년 동안 괄목할 만한 성장을 보여왔고, 많은 앱 사용자들이 얼마나 열정적인지를 무시하기는 어렵다. 오직 시간만이 이 회사의 최근 평가가 정말로 근거 있는 평가였는지에 대해 말해줄 것이다.
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