우리 팀의 성과가 계속 나지 않는다면?
조직의 성과를 달성하기 위한 가장 현실적인 선택
팀이 지속적으로 성과가 나지 않는다면?
지속적으로 성과가 나지 않는 팀의 리더로 발탁되었다고 가정해 봅시다.
이 팀의 문제를 해결하기 위해 어떤 시도를 할 수 있을까요?
어쩌면 현재 이런 어려움을 겪고 계신 분들도 많으실 것입니다. 여러 가지 시도를 해보았지만 해결되지 않아, 스스로 운이 없는 리더이거나 리더십이 부족하다고 좌절하고 있을지도 모릅니다.
사실 생각보다 많은 리더들이 이런 감정에 빠져 있습니다. 누군가에게 표현하지는 못하지만, 왜 내가 속한 팀은 늘 성과가 나지 않는지 답답하고 무기력해집니다. 누구보다 열심히 일하는데도 팀은 성과가 나지 않아 조직으로부터 받는 압박에 스트레스가 큽니다.
성과가 나지 않는 팀이라면 시급하게 자문해봐야 할 세 가지 질문이 있습니다.
1. 성과가 날 수 있는 비즈니스 구조인가?
2. 성과를 낼 수 있는 사람들이 있는가?
3. 성과를 내고 싶은 마음이 있는가?
성과가 날 수 없는 비즈니스 모델이거나 시장에서 환영받지 못하는 서비스를 제공하고 있다면, SWOT 분석이나 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas)를 통해 서비스 혁신에 대해 고민해야 합니다. 성과가 날 수 없는 구조에서 팀원들이 아무리 열심히 일해도 성과를 낼 수 없습니다. 팀원들이 열심히 일했을 때 성과를 내는 구조를 만드는 것은 리더의 고유한 역할입니다.
성과가 날 수 있는 구조를 만들었다면, 다음으로는 성과를 낼 수 있는 적절한 사람들이 있는지 살펴봐야 합니다. 기대하는 목표와 미션에 맞게 적절한 인원이 확보되고 있는지, 핵심 역량을 갖춘 인재가 있는지 확인해야 합니다. 간혹 어떤 조직에서는 직원들의 역량과 서비스의 핏(FIT)을 고려하지 않고, 팀원들이 열심히만 일하면 성과가 날 것이라는 잘못된 믿음을 가지고 있습니다. 하지만 적절한 인원과 핵심 역량이 없는 상태에서 비즈니스가 성공하기를 기대하는 것은 막연한 운에 맡기는 도박과 같습니다.
마지막으로 성과를 낼 수 있는 비즈니스 모델을 정의하고, 이에 맞는 사람을 뽑았다면, 그다음 필요한 것은 팀원들이 몰입할 수 있는 환경입니다. 리더십은 주로 이 지점에서 시작합니다. 동일한 비즈니스 모델과 환경에서도 팀원의 업무 몰입도는 리더에 따라 달라집니다.
*출처 : SBS 드라마 - 스토브리그드라마 [스토브 리그]에서는 다음과 같은 장면이 있습니다. ‘드림즈’라는 만년 꼴찌팀의 야구단에 취임한 단장이 구단의 운영팀장에게 묻습니다.
“드림즈가 강해지길 바라십니까?”
너무 당연한 질문에 운영팀장은 황당한 표정으로 “당연하죠”라고 말합니다. 하지만 단장은 이어서 묻습니다.
“정말 모두 다 그렇게 생각하고 있을까요?”
이 질문을 받은 운영팀장은 당혹스러움을 감추지 못합니다. 자신에게는 너무 당연했던 일이 다른 구성원들에게는 그렇지 않을 수 있다는 사실을 직면한 것입니다. 이 질문은 모든 리더들에게 중요한 질문입니다.
“우리 팀원들은 정말 우리 팀이 성공하길 기대하고 있을까?”
물론 팀원들이 일을 열심히 하지 않는다는 말은 아닙니다. 팀의 성공을 기대하면서 업무를 하지 않을 수 있습니다. 매우 열심히 일하지만, 어떤 사람은 자신의 성과급을 위해 일하고, 어떤 사람은 자신의 성장을 위해 일합니다. 이러한 추구가 잘못되었다고는 말할 수 없지만, 조직의 성공과 상관없이 자신의 성공만을 위하거나 자신의 편안함만을 위해 일하고 있다면 조직은 성과를 내기 어렵습니다.
성과를 만드는 공식
조직이 성과를 달성하는 공식은 의외로 단순하게 생각해 볼 수 있습니다.
조직의 성과 = 고객가치 x 생산성
생산성을 높이기 위해서는 업무 프로세스를 개선하거나 구성원의 몰입도를 높이면 됩니다. 그리고 고객가치를 높이기 위해서는 비즈니스 모델을 혁신하거나 구성원의 몰입을 통한 창의성을 발휘하면 됩니다. 이것을 다시 정리하면 다음과 같습니다.
고객가치 = 비즈니스 모델 x 구성원 몰입
생산성 = 업무 프로세스 x 구성원 몰입
즉,
조직의 성과 = 비즈니스 모델 x 업무 프로세스 x 구성원 몰입 ²
리더는 조직의 성과를 만들기 위해 끊임없이 비즈니스 모델과 업무 프로세스를 고민해야 합니다. 구성원이 열심히 일했을 때 성과를 낼 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 동시에 리더는 구성원의 몰입을 통해 이러한 성과를 극대화해야 합니다. 만약 비즈니스 모델과 업무 프로세스가 완벽하게 준비되었더라도 구성원의 몰입이 0이라면, 성과도 0일 수밖에 없습니다. 성과의 실체를 만들어내는 주체는 결국 구성원이기 때문입니다.
실제 다양한 연구 결과에서도 구성원의 몰입이 성과에 얼마나 직접적으로 영향을 주는지 설명해 줍니다. 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’ 연구에서는 심리적 안정감이 높은 팀은 낮은 팀에 비해 성과가 27% 더 높게 나왔고, McKinsey의 연구에서 구성원의 신뢰가 높은 팀은 평균적으로 20-25% 더 높은 성과를 보인 것입니다.
Harvard Business School의 연구에 따르면 자기 효능감이 높은 팀원들은 그렇지 않은 팀원들에 비해 성과가 15% 더 높았습니다. 이는 지속적인 교육과 긍정적인 피드백을 통해 팀원들이 자신의 능력을 믿고 더 큰 도전을 할 수 있었기 때문입니다.
반대로 부정적인 몰입 정서가 팀 내에 퍼질 경우 성과가 15% 이상 감소할 수 있다고 합니다. 부정적 감정이 팀의 사기를 저하시키고 서로의 몰입을 방해하기 때문입니다.
몰입은 편안함이나 압박을 의미하지 않는다.
주의할 것은 성과에 영향을 미치는 팀원의 [몰입]은 [편안함]이나 [압박감]과는 다른 상태입니다. 몰입은 팀원을 단순히 편안하게 해 주거나 일을 강요하며 압박하는 것이 아닙니다. 팀원 스스로 성과를 내고 싶은 마음이 들게 하는 것입니다. 때문에 팀원들에게 몰입된 환경을 조성하기 위해 편안함과 압박감, 몰입의 차이를 정확하게 이해할 필요가 있습니다.
먼저 현재 정서적 상태를 기준으로 이 세 가지의 특징을 비교해 볼 수 있습니다. [편안함]은 특별한 불만은 없지만 나는 받은 만큼만 일하겠다는 상태에 가깝습니다. [압박감]은 현재 자신이 가진 역량보다 더 많은 것을 요구받고 있어 조직에서 착취당하고 있다고 느낄 수 있습니다. 이런 경우 적극적 비몰입 상태가 되어 지속적인 팀의 사기를 저하시킬 수 있습니다. 반면에 [몰입]은 일할 맛이 나는 상태로 업무에 대한 자기 동기가 존재하는 상태입니다. 흔히 주인의식을 가지고 있다는 것은 그 일에 대한 자기 동기가 존재하는 상태를 뜻합니다.
두 번째로 현재 일하는 이유를 기준으로도 차이점을 살펴볼 수 있습니다. [편안함]은 매 순간 주어진 일을 빨리 끝내고 퇴근을 기다리는 상태와 같습니다. 현재 일을 열심히 하는 이유가 일의 성공이 아닌 일의 마무리에 있기 때문에, 팀의 성공을 위해 새로운 시도나 혁신에는 거부감을 느낄 수밖에 없습니다.
[압박감]은 참고 견디는 상태와 같습니다. 일을 하는 이유는 자신의 승진이나 특별한 보상을 위해 견디는 것입니다. 이러한 노력은 열정과 헌신을 가져다주기도 하지만 주어지는 보상이 멈췄을 때 급격하게 비몰입으로 전환될 수 있습니다.
반면에 [몰입]은 일에 대한 이유가 외부가 아닌 일의 성취에 있습니다. 주어진 일의 성취를 통해 만족감을 느끼고 성장하고 싶은 상태입니다. 이러한 만족감은 지속적인 열정과 주도성을 가져다줄 수 있습니다.
마지막으로 일을 그만두지 않는 이유로도 특징을 살펴볼 수 있습니다. [편안함]은 현재 근무 조건이 나쁘지 않기 때문에 일을 그만두지 않는 상태에 가깝습니다. 바꾸어 이야기하면 근무 조건의 변화가 생긴다면 언제든지 그만둘 수 있는 불확실한 상태입니다. “조용한 퇴사”라는 사회적 현상도 이러한 정서적 상태를 표현할 수 있습니다. 현재 근무 조건에 만족해서 일을 하지만 일이나 조직에 큰 의미를 부여하지 않고 언제든지 조용히 떠날 수 있는 상태를 유지하는 것이 편안함입니다.
[압박감]에서 일하는 이유는 소위 말하는 “금융 치료”, 즉 급여 때문일 수 있습니다. 일이 힘들지만 견디는 이유는 급여 때문입니다. 하지만 급여에 대한 사람의 기대와 만족감은 끝이 없기 때문에 쉽게 일을 그만두는 이유가 되기도 합니다.
반면에 [몰입]이 일을 그만두지 않는 이유는 자부심 때문입니다. 자신이 하고 있는 일과 서비스에 대한 자부심이 있는 것입니다. 때로는 조직의 미션 때문에 자부심이 있을 수도 있고, 자신의 업무가 고객이나 다른 동료에게 가치 있는 일이라는 자부심일 수도 있습니다. 자부심은 일에 대한 완성도를 높여주고 다른 동료의 몰입도를 올려주는 역할을 하기 때문에 자신의 몰입을 넘어서 조직의 몰입도를 올려주는 역할을 합니다.
성과를 달성하기 위한 4가지 선택지가 있습니다.
만약 팀이 반복적으로 성과가 나지 않고 있다면 우리는 이렇게 질문해봐야 합니다.
현재 우리 팀원 중,
1. 편안함에 머물고 있는 사람은 누구인가?
2. 압박감으로 일하고 있는 사람은 누구인가
3. 몰입을 느끼며 일하는 사람은 누구인가?
편안함에 머물고 있는 사람이나 압박감으로 일하는 사람을 색출해 내자는 이야기는 아닙니다. 오히려 이러한 상태에 있는 팀원이 어떻게 하면 몰입 상태로 옮겨 올 수 있을지 고민해야 한다는 뜻입니다. 이러한 상태는 앞서 이야기한 것처럼 [심리적 안정감]과 [자기 효능감]이라는 심리적 자산이 부족해서 일 수 있습니다.
https://brunch.co.kr/@tanagement/203
몰입되지 않는 상태에 대해 팀원의 탓을 하는 것보다, 현재 어떤 상태에 머물고 있는지 정확하게 진단하고 몰입 상태로 옮겨오기 위한 욕구를 해소해 주는 것입니다. 그러기 위해서 리더는 [심리적 안정감]과 [자기 효능감]이라는 심리적 자산을 관리해야 합니다. 이것을 관리하기 위해 소속감, 자율성, 의미라는 욕구를 이해해야 하고, 인정, 성취감, 성장이라는 욕구를 이해해야 하는 것입니다. (6가지 욕구에 대한 자세한 이해와 관리 방법에 대해서는 다음 글에서 자세히 다루어 보겠습니다.)
조직의 성과를 만들기 위해 리더가 선택할 수 있는 4가지의 선택지가 있습니다.
첫 번째, 리더의 권위를 통해 성과를 강요하는 것
두 번째, 성과를 낼 수 있는 사람들을 채용하는 것
세 번째, 성과를 달성하면 보상하는 것
네 번째, 성과를 내고 싶은 몰입 환경을 만드는 것
첫 번째 선택지는 MZ세대의 등장이 아니더라도 이제는 더 이상 통하지 않는 리더십이 되었습니다.
두 번째 선택지는 효과적일 것 같지만, 확률적으로 100%가 될 수 없는 불가능에 가까운 미션이라는 것이 이미 HR 영역에서 증명되고 있습니다.
세 번째 선택지는 가장 현실적인 선택인 것 같지만, 인센티브의 역효과 외에도 인센티브로 붙잡은 사람들은 더 좋은 조건과 보상을 약속한 조직과 팀에 쉽게 흔들리기 때문에 지속적인 효과를 보장할 수 없습니다. 더욱이 리더가 줄 수 있는 보상에는 현실적으로 한계가 많습니다.
마지막은 어쩌면 가장 이상적이지만 현실적인 대안이 아닌가 싶습니다. 팀원들이 성과를 내고 싶은 몰입 환경을 만들어 주는 것은 리더의 행동과 직접적으로 연결되어 반응이 나타나기 때문입니다. 그래서 리더의 가장 중요한 책무 중 하나가 몰입 관리입니다. 물론 상황에 따라 다른 선택지가 존재할 수도 있습니다. 첫 번째 선택지가 더 효과적인 조직문화와 환경이 존재할 수도 있습니다.
여러분은 현재 성과를 만들기 위해 어떤 방법을 쓰고 계신가요?
여러분의 이야기를 들려주시고, 함께 고민해 보면 어떨까요?
