[TiW] 동기부여 시 이 세가지는 챙겨보세요
부제: 초보 팀장의 동기부여 101
�️Case
"토니, 알파 님이 퍼진것 같아요. 원온원도 여러 번 했고, 강하게 채근도 해보고, 좀 냅둬 보기도 했는데, 이젠 아무 말도 먹히지 않네요. 이러다 알파님이 포기해버릴까봐 안타까워요."
이야기를 자세히 들어봤습니다. 진심으로 많은 대화를 했지만, 대화내용이나 포인트가 좀 아쉬웠습니다.
"알겠어요. 아주 간단한 동기부여 이론이 있는데 들어볼래요?"
♓ Tony's Point
동기부여는 저도 아직 어렵게 느껴질만큼, 조직 행동론의 끝판왕이자 필수요소입니다. 개별적 특성에 따라 다르기 때문에 일률적으로 말하기도 어렵지요. 그래도 가장 기초적이며 공통적인 부분은 있어요. 오늘은 Vroom의 동기부여 기대이론이라는 프레임웍을 통해 필수적으로 생각할 부분을 짚어봅니다.
� 이 글이 필요한 사람
팀원들 잘 되기 바라는 팀장
성과가 급한 팀장
곧 팀장될 사람
점점 팀원이 많아지는 리더
⏭️ 이 글이 필요 없는 분
I am a natural leader.
I am a boss, who doesn't need to learn more. What I told has to be done. Period.
⚓ 심층적 내용
Vroom의 기대 이론은 이렇게 표현하곤 합니다.
M = V*I*X
V: valence
I: Instrumentality
X: expectation
V: 성과의 가치
일을 마쳤을 때, 그 결과를 얼마나 중하게 느끼는지를 의미합니다. 회사나 팀 맥락에서 그 일의 중요성, 보상, 그리고 개인적인 가치체계와 욕구의 조합으로 가치의 무게가 정해집니다.
첫째, 팀원 개인의 가치체계는 평소 대화로 파악하고 있는게 좋습니다. 여기에 사안 따라 좀 더 깊은 대화로 보완하면 효과가 큽니다.
둘째, 회사와 프로젝트 차원에서 결과의 중요도는 우선 팀장 스스로가 전사 맥락을 잘 이해하고 파악하는게 우선입니다. 해당 과업의 의미를 제대로 설명할 수 있어야 합니다. 완료후 의미, 영예, 승진 같은 보상이 사안의 중요도에 따라 거론될 수 있지만 매번 포상이나 유형의 보상을 해야하는 건 아닙니다. 주위의 인정과 개인의 만족감은 항상 중요합니다.
통상 개인이나 전사 맥락 둘 중 하나를 빼먹는 경우가 많죠. 아니면 둘 다 언급은 하는데 결합하지 못하는 경우도 있습니다. 이 성과가치가 높게 잘 전달되면 첫 단추는 잘 꿰어진겁니다.
I: 도구의 갖춤 상태
성과를 내기 위해 얼마나 효율적으로, 또는 효과적으로 일할 수 있는지입니다. 도구는 전산 도구, 데이터의 위치, 도움 받을 수 있는 팀내외의 인적 자원, 업무 지식 등 다양한 층위로 존재합니다.
이게 팀장이 동기부여에서 가장 많은 기여를 할 수 있는 부분이기도 합니다. 팀장은 그 일에 대해 더 잘 알고 경험 많고 주변 상황을 잘 이해하고 있다는 전제하에 말입니다.
반면 의외로 많은 리더들이 이 부분 대화를 생략합니다. 잘 알거라는 막연한 생각때문이죠. 자기는 훤히 보이니 상대도 잘 알거라는 지식의 저주, 전에 말한적 있으니 기억하고 있으리라는 근거없는 기대, 부족하다는 말을 못들었으니 부족한게 없으리라는 막연한 가정 탓에, 이 부분은 후딱 넘어가죠.
V와 X가 아무리 높아도 I가 0에 가까우면 동기부여는 확 떨어집니다. 그것도 초반엔 괜찮아 보이다가, 시간 지나며 쥐도새도 모르게 떨어지는 경우도 많죠. 마치 산을 숟가락으로 옮기는 일처럼 되어버리니까요.
X: 성공확률에 대한 자신감
이것 역시 팀원의 눈높이에서 봐야합니다. 예컨대, 이제 구구단 외운 사람에게 자 이제 2차방정식을 풀어볼까 해선 안된다는 뜻입니다. 내 기준으로 '미분보다 훨씬 쉬운건데 이걸 어려워하겠어' 하면 안된다는 뜻이고요.
최선을 다해 부딪혀도 안 될 정도의 높은 수준을, 벅찬 양을 기대하면 바로 맥을 탁 놓아버립니다. 반대로 너무 쉽게 달성할 목표를 줘도 동기부여는 확 떨어집니다. 단기적으로는 좀 정비를 하는 시간이 될 수 있지만 이게 버릇이 되면 성장이 멈추고 팀원을 망치죠.
비유적으로는 그사람이 할 수 있는 최대의 120%를 요구하라고 합니다. 흔히 스트레치(stretch) 라고 하는 목표 신장 방식입니다. 건전하게 잘 작동하면 매번 성장을 이끌어 냅니다만, 실제로는 그렇게 작동하진 않습니다. 스트레치가 상시화되면 팀원은 100%를 줄여 말하기 시작하고 눈속임이 시작되기도 해요. 또한 3월의 100%와 5월의 100%는 다를 수 있고 여러 과업속에서의 100%란것도 다 다릅니다. 따라서 스트레치는 정량적 잣대가 아닌 문화의 차원으로 규정되어야합니다. 실패를 두려워하지 않는 상태에서, 팀원 스스로 이 정도는 내가 도전해보겠다' 야심차게 목표 잡는 습관이자 규범이죠.
�결론
Vroom의 이론은 모르더라도, 은연중에 위의 세가지 요소를 동기부여할 때 많이들 사용하셨을겁니다. 하지만, 핵심은 저 세가지의 곱으로 표현했듯 동시에 살펴보는 마음가짐입니다. 그런다고 무조건 동기부여가 되는건 아니지만, 케이스에서처럼, 동기부여가 될 상황임에도 동기가 꺾이는 일은 구조적으로 방지할 수도 있습니다. 그러니 참고해서 한번 팀내 대화를 해보는건 어떨까요.
