Chapter 7.
비용은 행동의 결과 – 출장비로 행동을 바꾸다
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간접비는 생산성의 반영이다.
런던 사무실에서 마주 앉은 루이스는 티제이에게 차를 권하며 그의 본론으로 들어갔다.
“이번 분기엔 경비 절감이 최우선 과제입니다.” 그의 말투엔 여유보다는 절박함이 담겨 있었다..
티제이는 잠시 생각하다가 솔직히 털어놓았다.
“저는 직접비 절감의 목적에는 공감해왔지만, 경비 절감에는 공감이 어렵습니다. 늘 경영진이 ‘10% 줄이자’는 목표만 던지는 영역이라 생각했거든요.”
루이스는 미소를 지으며 끄떡였다.
“대부분 그렇게 생각하죠. 하지만 간접비는 단순한 삭감 대상이 아닙니다. 그건 조직의 관성과 행동 패턴이 만들어낸 생산성이 반영된 결과입니다.”
“ 비용에도 생산성이 적용된다고요?”
루이스는 예를 들어 설명했다.
“입찰 성공률이 두 배로 오르면, 같은 설계 용역 비용으로 수주를 두 배 만들 수 있습니다. 그럼 입찰비용의 비중도 자동으로 낮아지지요. 출장비도 마찬가지입니다. 같은 성과를 더 적은 비용으로 내는 것, 그게 생산성입니다.”
티제이는 메모를 하며 고개를 끄덕였다.
“결국 ‘얼마나 줄일까’보다 ‘왜 그런 비용이 생기는가’를 먼저 봐야 한다는 거군요.”
루이스의 표정이 조금 밝아졌다.
“맞습니다. 그리고 경비 절감의 의미는 절감액 그 자체보다, ‘우리도 바꿀 수 있다’는 메시지를 직원 모두에게 전달 하는 겁니다. 이게 정착되면, 장기적으로 경비는 물론 비용 전체가 달라질 겁니다.”
티제이는 펜을 내려놓으며 답했다.
“알겠습니다. 본격적인 직접비 절감 전에, Quick Win으로 경비 절감을 추진하겠습니다. 우선은 출장비, 시설 관리, 사무용품부터 시작하지요.”
루이스는 고개를 끄덕이며 말했다.
“좋습니다. 그 항목들은 비용 중에서도 앤드류가 평소 주목하던 항목들이기도 합니다.”
문제의 정의 : 데이터는 그 자체로 친절하게 말하지 않는다.
리암이 분석한 출장 경비 자료를 받은 티제이는 고개를 갸웃했다. 그래프와 숫자는 깔끔했지만, 숫자에서는 별다른 의미가 보이지 않았다.
‘데이터는 방향을 제시해야 하는데… 이번엔 침묵하는 군…’
결국 그는 팀원들을 긴급 소집했다.
리암이 그래프를 띄우며 회의의 시작을 알렸다.
“출장비는 항공 40%, 호텔 40%, 기타 택시와 식사 등의 비용이 10%. 그리고, 출장 비용은 전체 매출의 1.5%입니다.”
클로이가 손을 들었다.
“1.5%라면 높은 건가요? 그냥 줄이자고 하면 납득하기 어려울 것 같은데요.”
티제이가 고개를 끄덕였다.
“그래서 논리가 필요합니다. 낭비가 있다는 객관적 증거, 그 낭비를 줄여도 생산성에 영향이 없다는 확신, 그리고 경쟁력으로 연결된다는 메시지요.”
하지만 다니엘이 고개를 저었다.
“말씀은 맞지만, 현재 리암의 데이터에서 그 논리가 잘 안 보입니다.”
회의실에 잠시 정적이 흘렀다.
티제이는 노트북을 덮으며 물었다.
“출장은 모두 에이전시를 통해 결제합니까?”
클로이가 답했다. “호텔과 항공 모두 에이전시를 통한 예약이 의무화 되어 있습니다. 이미 이를 통해서 상당부분이 절감되고 있는 걸로 알고 있어요”
‘그렇다면 최소한의 방안은 이미 마련되어 있는 건데…’ 티제이는 중얼거렸다.
다니엘이 조심스럽게 거들었다.
“업계 평균 출장비 규모는 매출액의 1% 수준입니다. 그렇다면 30% 절감은 타당하지 않을까요?”
티제이는 고개를 끄덕였지만 눈빛은 무거웠다.
“좋은 출발이에요. 하지만 이유 없이 목표만 정하면, ‘출장 금지, 밥값 줄여라’ 같은 잘못된 메시지만 남을 겁니다. 오히려 문제 해결에 악영향만 미칠 수 있죠.”
모두들 말이 없었다.
“문제와 원인을 찾아야만 해요…자, “오늘은 여기까지. 내일 다시 논의합시다. 다만 준비할 사항들이 있습니다.” 티제이는 화이트보드에 해야 할 일들을 정리했다.
• 클로이: 에이전시 사용·승인 절차 확인
• 다니엘: 직원 10명 인터뷰
• 리암: 출장 보고서·경비 청구 패턴 분석
가설 수립을 위한 다양한 접근
다음날 일찍 다니엘이 제안했다.
“인터뷰 대신 브레인스토밍을 해보면 어떨까요?”
티제이는 미소를 지으며 되물었다. “전략은 준비했나?”
다니엘은 머뭇거렸다. “아직은요. 아이디어를 모으면 나오지 않을까요?”
티제이는 고개를 저었다.
“그게 문제야. 그냥 ‘좋은 아이디어 주세요’라고 모아 놓으면 불만만 쏟아져. 결국 ‘의미 있었다’는 말만 남고 아무것도 바뀌지 않지.”
다니엘이 고개를 끄덕였다. “맞습니다. 저도 그런 회의 많이 봤어요.”
“난 그걸 ‘브레인스토밍에 대한 잘못된 믿음’이라고 부르지.”
“브레인스토밍 대한 잘못된 믿음?” 다니엘이 눈을 크게 떴다.
‘‘브레인스토밍 Myth. 즉, 뭔가 의견을 말해보라고 하면, ‘예약 시스템이 불편하다, 서비스가 별로다…’ 불만만 쏟아내는 경우가 있는데, 그건 브레인스토밍이 아니라 그냥 민원 창구야. 물론 불만 속에서 실마리가 나올 수도 있지. 하지만 회의가 끝나면 늘 이렇게 말하지. ‘오늘 의미 있었다’ ‘문제를 잘 짚었다’… 그런데 그 문제들, 실제로 고쳐질 확률? 거의 0%야. 결국 ‘말해 봤자 달라지는 건 없다’는 냉소만 남지.”
티제이는 화이트보드에 다섯 가지를 적었다.
1. 문제를 명확히 정의
2. 가설이나 아이디어의 씨앗을 준비
3. 참석자들은 가설과 아이디어를 검증
4. 맞으면 실행 계획으로, 부족하거나 틀리면 가설을 수정
“브레인스토밍이 성공하려면 구조가 필요하고, 결국 목적은 참여자들을 문제에 대한 ‘공동 해결자’가 되도록 만드는 거야.”
다니엘은 눈을 크게 뜨며 수첩을 덮었다. “오늘 인터뷰 방향은 완전히 바꾸겠습니다.”
티제이는 웃으며 정리했다.
“브레인스토밍은 아이디어를 던져달라고 요구하는 자리가 아니라, 주최자가 가설에 대한 공감과 검증을 하는 자리야.”
다니엘이 다시 노트에 뭔가 적고 있는 보면서, 티제이는 뭔가를 더 이야기 하려다 그대로 회의실을 나섰다.
퇴근길에 HR팀의 소피아를 만난 티제이는 반갑게 인사를 건넸지만, 그녀의 얼굴에는 피곤함이 묻어 있었다.
“런던 사무소에 있는 매니저가 모레 출장을 지시했어요. 회의는 고작 두 시간인데, 아침 일찍 집을 나서야 해요. 아이 등교 문제도 있고… 참 난감하네요.”
티제이는 잠시 멈칫했다.
“어떤 회의이길래 그럽니까?”
“HR 평가 시스템 관련 이라는데, 제 역할이 뭔지는 잘 모르겠습니다. 예전에도 회의 소집이 있었다 취소된 적이 있어서, 이번에도 취소되기를 바래야죠…”
소피아는 지친 표정으로 총총히 사라졌다.
가설 수립 – 행동을 봐야 답이 있다.
다음 날 회의에서, 티제이는 전날 소피아의 이야기를 떠올리며 ‘불필요한 출장’의 가능성을 생각했다.
“클로이, 출장을 승인 받을 때 출장 목적을 정확하게 입력하나요?”
“승인 문서에 목적을 적긴 하지만 대부분 ‘회의 참석’ 같은 형식적인 수준입니다. 실질적인 의미는 없어요.”
그때, 티제이가 눈에 띄는 수치를 발견했다.
“설계팀, 한 달에 런던 출장만 24번? 프랑스 출장도 잦군요.”
다니엘이 곁에서 거들었다.
“현장 문제나 발주처 미팅 명목일 겁니다. 프랑스에도 발주처가 있기는 하지만, 음,,, 불필요한 출장이 섞여 있을 가능성은 있죠. 물론, 직접 물어보면 '불필요한 출장’은 없다고 하겠지만요.”
“불필요한 출장이 많다는 가설은 더이상 검증이 어렵겠군요.”
“그렇다면 에이전시 사용률은 어느정도 일까요?” 티제이의 낙심한 표정을 읽은 대니얼이 물었다.
클로이가 덧붙였다. “규정상으로는, 항공과 숙박은 반드시 에이전시를 통해 예약해야 합니다. 에이전시는 예약 시점에서 가장 저렴한 항공편 그리고 직급에 맞는 호텔을 자동 매칭합니다.”
리암이 아까부터 계속 정리하고 있던 데이터를 바라보며 바로 답을 했다.
“전체 출장 중 에이전시 이용은 44%뿐입니다. 나머지 56%는 직원들이 직접 예약했지요.”
회의실이 술렁였다. 티제이의 눈빛이 번뜩이며 물었다. “에이전시를 통해서 예약을 강제화 한다면 절감 가능한 비용은 얼마나 될까?”
리암이 데이터를 뒤졌다가 고개를 들었다.
“개인이 예약한 평균 항공 요금은 에이전시를 통한 것 보다 20%, 그리고 호텔은 30%가 비쌌습니다. 이를 모두 에이전시 예약으로 돌린다면, 대략 5%의 절감이 가능합니다.”
이때, 다니엘이 웃으며 답했다.
“하지만, 긴급 출장을 핑계로 에이전시를 통하지 않고 직접 예약하는 경우가 의외로 많습니다.”
"에이전시를 통하지 않는 이유가… 설마 에이전시 수수료를 절약하려고 그러는 건 아니겠지?" 티제이가 농담처럼 질문을 던졌다.
"그럴리가요. 새벽 시간대에 집중된 저가 항공 대신 편한 시간대의 프리미엄 항공, 더 나은 호텔… 게다가 개인 마일리지 적립도 되니까요." 다니엘이 답했다.
클로이가 덧붙였다.
“진짜 문제는 에이전시를 통하지 않는 계약이 문제가 아니라, 에이전시를 이용하지 않을만한 충분한 동기가 문제의 원인이겠군요…”
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티제이는 다니엘에게 인터뷰 결과를 물었다.
“직원들이 에이전시 대신 직접 예약하는 이유는 우리가 생각했던 가설과 정확히 일치했습니다. 에이전시를 통해 예약하면 계약 정책상 무조건 저가 항공사를 우선하여 선택해야 합니다. 저가 항공사의 아침 비행편은 메이저 항공사의 출발 시간 보다 한 시간 정도는 빠르죠."
“호텔비는 왜 그렇지?” 클로이가 물었다.
"개인이나 에이전시가 동일한 호텔을 이용하는 경우에는 가격 차이가 거의 없습니다. 그런데, 개인이 예약한 호텔은 대부분 시내에 위치하거나, 아예 고급 호텔을 예약한 경우가 많습니다." 다니엘이 답을 했다.
티제이는 웃으며 말했다.
“결국 에이전시가 특별한 비밀을 갖고 있는 게 아니었군요. 단순히 ‘예외 없이 가장 저렴한 옵션’을 고르는 원칙을 지킬 뿐인데, 그 원칙만 지켜도 절감이 가능하다니.”
그러자 클로이가 조용히 덧붙였다.
“문제는 규정이 아니라 행동 방식이에요. 규정은 명확히 있지만, 관리자가 묵인하고 직원들이 선호에 따라 예외를 만들었죠. 그게 반복되다 보니 습관이 되고, 결국 문화가 된 겁니다.”
티제이는 잠시 생각에 잠겼다가 물었다.
“그렇다면 왜 그런 문화가 생겼을까?"
"그건 아마도 구성원의 판단을 존중하는 문화 그리고 우리 회사의 독특한 현장의 자율성을 중시하는 문화도 한 몫을 했을 겁니다. 매출과 이익 목표만 달성하면, 나머지 디테일은 크게 문제 삼지 않는다는 묵시적인 합의가 누적된 이유도 있을겁니다." 다니엘이 자신의 현장 경험을 통해 설명해주었다.
그 순간, 클로이가 잠시 생각을 하더니 다시 입을 열었다.
"티제이, 그러니까 제 생각엔… 출장 경비 문제는 결국 직원들의 예외적인 행동 방식에서 비롯된 겁니다. 우리가 이야기한 승인 문제나, 개별 예약 문제나, 누군가 그걸 방치했고 그런 행동 방식이 결국 습관이나 문화처럼 되어버린 거 말입니다."
"행동 방식?" 티제이는 고개를 돌려 클로이를 바라봤다.
티제이는 클로이의 말을 주의 깊게 들었다.
"그렇지…아주 중요한 개념이네.”
실행 방안 – 행동 방식을 지표로 만들다.
“출장비 자체를 직접 통제하는 것은 효과가 없을 겁니다. 하지만 그 비용을 만들어내는 직원들의 의사 결정과 행동은 관리할 수 있습니다.”
티제이는 화이트보드에 크게 적었다.
"Behavioral KPI”
클로이가 고개를 갸웃했다.
“절감 결과를 측정하는 KPI만으로는 부족하다는 거군요?”
“맞습니다. 출장비 절감은 ‘결과 지표’에 불과합니다. 하지만 그 결과를 만드는 건 직원들의 행동입니다. 그래서 행동 자체를 측정하는 지표—즉, 최종 Output KPI를 결정지을 수 있는, Input KPI가 필요합니다."
팀원들이 고개를 끄덕이며 화이트보드 앞으로 모이기 시작했다.
"예를 들자면, '여행 에이전시를 통한 예약률'이 되겠군요." 다니엘이 즉시 의견을 제시했다.
"그렇다면 평균 호텔비도 될 수 있겠군요." 클로이가 말을 이었다.
"무엇보다 출장 횟수 자체를 줄이면 됩니다." 리암이 손을 들며 말했다.
클로이는 갑자기 생각이 난 듯 양손 끝을 살짝 맞대며 말을 했다.
"그런데, 에이전시 예약이 무조건 안전한 건 아니에요. 간혹 특가 세일로 나온 항공권을 구입한 경우 예약 취소를 하면 온전히 돌려받지 못하는 경우도 발생한다고 합니다. 손해인 거죠."
"갑작스러운 취소 건수도 통제 해야겠군요." 티제이가 말했다.
티제이는 이렇게 팀원들의 의견을 화이트보드에 그대로 받아 적기도 하고, 일부 수정하여 리스트를 만들어 나갔다.
[출장비를 만드는 행동 요소 – Input KPI 후보]
· 출장 건수
· 1박 이하 단기 출장 비율
· 에이전시 예약률
· 예약 취소 건수
· 지정 호텔 이용 건수
· 호텔 평균 단가
· 화상회의 대체율
티제이는 정리하며 말했다.
“각 Behavioral KPI에 절감 효과를 붙여봅시다. 출장 하루 줄이면 얼마가 절감되는지, 화상회의로 대체하면 얼마가 줄어드는지, 평균 단가를 낮추면 얼마인지. 이렇게 정량화하면 매월 업데이트할 수 있고, 부서장들은 자기 성과를 바로 비교할 수 있죠.”
리암이 눈을 반짝이며 거들었다.
“그렇다면 부서장들이 숫자를 보면서 스스로 움찔하겠네요.”
티제이는 미소를 지었다.
“바로 그겁니다. 인식이 바뀌면, 자발적 개선도 따라옵니다.”
보고를 통한 최종 의사결정
“출장 규정만 제대로 지켜도 비용의 5% 절감이 가능합니다. 전체 비용으로 보면 약 0.1% 절감이죠.”
티제이는 루이스에게 분석 결과를 보고했다. 루이스는 흡족한 표정을 지었다.
“생각보다 크군요. 그것도 직원들의 행동만 바꿔도 가능하다니.”
티제이는 이어서 설명했다.
“지정 호텔과 협상을 통해 요율을 낮추고, 여행 에이전시 수수료도 재협상할 계획입니다. 둘 다 20% 목표로 한다면 출장비에서 추가로 14% 절감이 가능합니다.”
티제이는 출장 비용 절감과 관련된 데이터가 정리된 엑셀과 슬라이드를 루이스에게 자세히 보여주며 설명을 이어갔다.
루이스는 고개를 끄덕이며 덧붙였다.
“여기에 더해, 불필요한 출장을 아예 줄입시다. 화상회의 대체 캠페인을 의사결정에 올리겠습니다. 최종 목표는 전년 대비 20% 절감입니다.”
“좋은 생각입니다. 회의 하나 때문에 하루를 허비하는 경우가 많더군요.”
루이스는 웃으며 맞장구쳤다.
“영국 사람들은 직접 얼굴 맞대고 떠드는 걸 좋아하거든요.”
"직접 만나서 회의하는 것을 선호하는군요." 티제이가 미소를 지었다.
"티제이, 잘 몰랐던 모양인데, 영국 사람들은 직접 만나서 떠드는 걸 좋아합니다." 루이스가 웃으며 말했다.
그는 잠시 커피잔을 내려놓으며 말했다.
“다만 규정 강제화는 임원들에게 불필요한 견제로 보일 수 있습니다. 이 부분은 커뮤니케이션이 중요하니 클로이에게 맡기죠.”
그리고 농담처럼 덧붙였다.
"아, 근데 그 얘기 들었어요?" 루이스가 커피잔을 내려놓으며 말했다.
"무슨 얘긴데요?"
"클로이가 얼마 전에 홍보팀하고 토론 붙은거 알죠? '우리가 이걸 해야 하는 이유가 뭐죠? 효과 판단에 대한 기준은요? 뭐 그런 식으로."
티제이는 조용히 웃으며 말했다. "그거 어디서 많이 듣던 방식인데요."
"그러니까. 거기 있던 누가 그랬답니다. '쟤 완전 리틀 티제이 아니냐고.'"
루이스는 킥킥 웃었고, 티제이는 웃음을 삼켰지만, 입꼬리는 살짝 올라갔다.