Chapter 13.
구매의 재탄생 – TCO와 자존감 회복
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구매는 악당이 아니다.
스코틀랜드로 향하는 기차 안. 창밖으로 구릉지대가 스쳐 지나갈 때, 캐롤린은 오늘의 회의 제목을 다시 확인했다. “스코틀랜드 핵심 프로젝트 리스크 리뷰.”
회의실에 들어서자 프린트물과 이미 상당한 논의를 진행한 듯한 날 선 표정들이 먼저 반겼다.
"구매가 예산을 맞추지 못합니다.”
“납품 일정마저 제대로 지키지 못하는 경우가 허다합니다!"
"현장 납품 이후에도, 제품 문제로 긴급히 엔지니어를 급히 불러야 하는 일이 빈번합니다. 이게 다 비용이에요.”
화살은 곧장 캐롤린을 향했다. 그녀는 익숙한 듯 호흡을 고르며 고개만 끄덕였다. 변명은 더 큰 논쟁을 부를 뿐이라는 걸 알았다. 분위기가 과열되자 맬컴이 정리했다.
“구매 이슈는 여기 까지만 합시다. 이 사안은 당장 해결될 문제가 아니니, 따로 정리해서 관련 임원들과 논의해보겠습니다.”
그날 저녁, 티제이는 메일을 받았다. 제목은 〈구매 이슈 개선 논의〉.
“프로젝트 리스크 리뷰 미팅에서 원가 초과와 일정 준수 문제가 제기되었습니다.
구매의 개선이 필요합니다.”
보낸 이는 맬컴이었다.
“또 구매인가…” 티제이는 한숨을 내쉬며 올리버에게 전화를 걸었다.
“오늘도 구매가 한바탕이었군요.”
올리버는 대수롭게 여겼다. “현장에서 늘 있는 일입니다. 크게 신경 쓸 건 아니죠.”
티제이는 고개를 저으며, 말했다. 굳이 올리버의 동의를 구하는 투는 아니었다. “이번엔 구조적 원인을 봐야겠습니다.”
문제의 정의 - 구매 조직의 업무 과중 그리고 악순환
며칠 후, 다니엘과 클로이는 A4 몇 장 분량의 메모를 들고 티제이의 사무실로 들어왔다.
티제이는 손짓으로 얼른 자리에 앉으라고 했다.
“자, 결론부터 말해봐요.”
다니엘이 먼저 입을 열었다.
“바이어들이 과부하인 것은 사실입니다. 계약 건수가 과도하고, 현장 지원과 클레임 대응이 상시 업무화 되어 있어요.”
클로이가 덧붙였다. “이슈가 터지면 원인이 무엇이든 바이어가 불려갑니다. 문제를 해결하려고 뛰어다니지만, 결과적으로 ‘구매가 또 늦췄다’는 인식만 남는 모양새입니다.”
“그래요?” 티제이가 되물었다. “구매에서 지연이 발생한다는 불만은 사실 인 듯 하군요. 그런데, 인터뷰 결과만으로는 충분히 확신을 가질 수 없다는 것이 문제지요.”
다니엘이 고개를 끄덕였다.
“모든 바이어들에게 하루 중 어디에 얼마나 시간을 쓰는지 기록하게 하면 어떨까요? 예를 들어, 현장 지원에 얼마나 많은 시간을 쓰는지, 계약 처리에 또 얼마나 쓰는지…”
“모든 바이어에게?”
리암이 티제이의 질문에 답했다. “전체 바이어에게 물어봐야 데이터의 신뢰도가 오르겠죠. 맡은 업무도 다르고, 숙련도도 다를 테니 말입니다.”
“좋아요. 그런데 조금 더 효과적인 방법이 있을 겁니다. 그걸 찾아냅시다….”
티제이는 일단 논의를 잠시 멈추고, 리암을 쳐다보며 화제를 돌렸다.
“그나저나, 구매 원가 초과 건은 분석이 끝났나요? 준비됐어요? 이건 현장에서 제기한 구매에 대한 두 번째 불만 사항에 대한 분석입니다.”
리암은 자신 있게 스크린을 가리키며 설명을 시작했다.
“지난 3개 프로젝트 기준으로, 주요 구매 품목 중 사전에 예산이 수립된 주요 품목 약 200건을 추려냈습니다. 평균적으로 계약 금액은 예산 대비 평균 2.1% 초과했습니다.”
대니얼이 다소 의외라는 표정을 지었다. “생각보다 크지 않군요?”
“전년도 순이익율이 -2%인 사실을 생각한다면, 대단히 크지” 티제이가 빠르게 대니얼의 생각을 정리해주면서, 리암을 바라봤다.
리암이 시니컬하게 미소를 지어 보였다. “납기 지연과 품질 문제로 인해 추가 투입된 비용으로 7.3%가 더 투입되었습니다. 합쳐서 구매 이슈로 인한 초과 지출은 9.4% 수준입니다.”
회의실이 순간 조용해졌다.
티제이가 고개를 끄덕이며 정적을 깼다.
“물론, 그 비용이 모두 구매가 근본 원인이라고 보기는 어렵겠지만,,,”
리암이 한동안 데이터를 들여다보다가 조심스럽게 덧붙였다.
“그래도 말컴이 제기한 구매 이슈는 단순한 편견이라고 보기는 어렵군요. 데이터가 그걸 뒷받침하고 있으니…”
티제이가 천천히 말했다. “편견이 아니라 숫자가 말하네요. 다만 ‘누가 잘못 했느냐’가 아니라 ‘어떻게 일하고 있는지’가 더욱 궁금해집니다.”
가설의 수립 - 같은 행위, 다른 결과
점심시간. 티제이는 샌드위치 바에 줄을 섰다. 피크 타임에는 늘 줄이 길었지만, 오늘은 유난히 줄이 길게 늘어서 있었다.
두 직원이 같은 샌드위치를 만들고 있었다. 고참은 주문보다 손이 빠르고, 재료는 정돈돼 있었다. 신입은 치즈를 흘리고, 야채가 삐져 나왔다. 샌드위치가 계산대로 도착했을 땐, 누군가는 자기가 고른 빵이 아니라고 말하기도 했다. 그때마다 그 고참 스태프가 나서서 순서를 맞추었고, 누락된 재료를 더했다. 고참은 뒤치다꺼리를 하느라 몇 배의 시간을 썼다.
티제이는 고참과 신입의 손놀림을 한참 바라보다가 수첩을 꺼냈다.
‘같은 일을 하지만, 결과는 전혀 다르다. 문제는 사람의 역량이 아니라, 프로세스의 문제일 지도 모른다.’
그는 문득 구매팀의 바이어들이 떠올랐다.
“그들도 하루 종일 계약서를 쓰고, 납기 협상하고, 전화하느라 바쁘지만—어떤 업체는 문제를 일으켜서 추가 비용을 만들어 낸다. 같은 Activity인데 왜 Output은 다를까?”
구매 조직의 악순환의 고리 검증
다음날 회의에서 티제이는 그 생각을 꺼냈다.
“우리도 일의 설계 방식을 봐야 합니다. 단순히 누가 바쁜지가 아니라, 무엇에 시간을 쓰는지가 문제일 수 있어요.
그래서, Activity와 Output의 관계를 시각화해 봅시다.” 그렇게 시작된 것이 ‘Output × Activity 매트릭스’였다…
이를 보다 구체화하기 위해 구매 조직에서 캐롤린과 매튜가 합류했다. 캐롤린은 15년 경력의 베테랑, 매튜는 5년차의 주니어 바이어였다. 경험과 시각이 다른 두 사람이 함께 참여하는 것은 이상적인 구성이었다.
티제이는 두 사람에게 자신의 컨셉을 설명했다. 바이어가 하루 30분 이상 쓴 활동만 기록하게 했다. 협력사 통화, 내부회의, 견적, 계약, 변경 계약, 납기 독촉, 품질 클레임 대응, PR 오류 검토 그리고 납기 독촉을 위한 협력사 통화 그리고 이메일 회신 같은 세부 항목까지 표현되도록, 이를 30개 Activity로 구분하고 20개 Output과 3개 구매 단계로 정리했다.
캐롤린은 고개를 끄덕였다.
“이론적으로 900개의 조합이 나오게 되는 군요. 사실 저도 이게 궁금했습니다. 분명 바쁘긴 한 것 같은데, 문제가 있는 건지, 문제가 있다면 원인이 무엇인지 명확히 알지 못하니까요.”
한 달이 지나자 데이터가 쌓였고, 리암이 스크린에 그 분석 내용을 그래프로 띄웠다. 한 달 분량의 데이터는 왜곡이 최소화되어 구매 업무의 패턴을 드러내었다.
“크게 본다면 계약 활동에 40%, 재작업과 Troubleshooting에 30%+가 투입됩니다. 계약에 시간을 많이 쓰지만, 사후 처리에 잡아 먹히는 시간은 그 시간을 초과 합니다.”
캐롤린은 데이터를 바라보다가 화이트 보드 앞으로 나섰다.
“이런 그림이 나올 줄 알았습니다.”
티제이는 말없이 고개를 끄덕이며, 캐롤린을 위해 화이트보드 앞의 자리를 비켜주었다.
“재작업과 Troubleshooting은 우리가 공급 업체 관리를 제대로 못한 책임도 있지만, 근본적으로는 우리가 공급 업체를 제대로 선택하지 못한 잘못이 큽니다. 그리고, 구매 계약에 투입되는 시간 역시, 정당해 보이지만, 문제가 없는 건 아닙니다.”
그녀는 계속해서 설명을 이어 나갔다.
“첫째, 모든 품목에 동일 절차가 적용됩니다. 수십만 파운드짜리 설비 든 몇 만원짜리 표준품이든 절차는 같습니다.”
“둘째, 회사의 규정엔 Best Value업체를 선택하라고 하지만, 실제 승인 구조는 최저가 위주입니다. 품질과 납기 역량을 숫자로 증명할 근거가 없으니 결국 가격으로 갑니다.”
“마지막으로는, 언제나 문제는 역량이 약한 공급사에서 터집니다. 결국, 바이어는 사후 처리에 끌려 다니게 됩니다. 그 사이 다음 계약은 또 시간이 모자라서 충분한 검토를 못하죠.”
리암은 상세 데이터를 스크린에 띄웠다.
구매 계약에 투입되는 시간 중에는 실제 상당 부분 표준 품목의 계약에 할애되어 있었다. Troubleshooting과 재작업에 투입된 대부분의 시간은 결국 가격 위주의 공급 업체 선정이 원인일 것이다. 캐롤린이 말한 세 가지 문제가, 실제 바이어들의 시간 분포와 맞아 떨어졌다.
티제이가 다시 화이트보드 앞으로 나섰다. “이건 악순환입니다.”
그는, 화이트보드에 두가지 악순환의 고리를 그렸다.
• ‘획일적 구매 절차 시간 부족 최저가 정책 고착 사후 처리 증가 더 큰 시간 부족’
• ‘가격 위주 선정된 공급 업체 품질/ 납기 비용 증가 수익성 악화’
회의실이 조용해졌다.
원인의 분석과 해결 방안의 구축 – 사람은 잘못이 없다.
“첫 고리를 풉니다. 왜 단순 품목까지 복잡한 절차를 적용하죠?” 티제이가 물었다.
캐롤린이 답했다. “과거 사고 때문입니다. 이후로 모든 품목에 같은 게이트를 걸었어요.”
매튜가 추가 의견을 제시했다. “표준/ 벌크 품목은 연간 단가 계약, 견적 회수 축소, 간소 승인으로 돌릴 수 있죠.”
캐롤린도 동의했다. “표준 품목은 그렇게 계약해도, 리스크가 크지 않습니다.”
“둘째 고리. 왜 결국 최저가만 선택하게 되나요?”
매튜가 솔직하게 말했다. “규정에는 ‘Best Value’라고 쓰여 있습니다. ‘왜 이 공급사가 더 낫다’를 숫자로 입증할 근거가 없습니다. 보고하려면 결국 가격표를 들이밀게 되죠.”
캐롤린이 고개를 끄덕였다.
“예전에 TCO (Total Cost Ownership) 기준으로 업체를 선정해보려는 시도가 있었습니다. 하지만, 번번히 실패했죠. 왜 당장 비싼 업체를 선택해야 하는지, 그 효과를 수치로 증명하지 못했거든요.”
티제이는 화이트보드에 세 개의 악순환의 고리를 정리하였다.
· 단순 계약 반복 → 시간 부족 시간 부족 + Best Value 업체에 대한 선정 근거 부족 → 최저가 선정 고착
· 최저가 선정 → 품질·납기 문제 → 사후 처리 증가
“원인이 드러나니까, 문제 해결 방법이 보입니다.” 캐롤린이 다시 나서면서 화이트보드에 결론을 정리했다.
• 표준/ 벌크 품목은 절차 간소화로 계약시간 절감
• 전략 품목과 리스크 품목운 TCO 정량화로 업체 선정
티제이는 캐롤린이 적어 내려가는 내용을 바라보다가 리암에게 지시했다. “리암, 이걸 숫자로 검증합시다. 하나, 절차 간소화 시 계약 투입시간 절감 효과. 둘, TCO 적용 시 최종 비용 비교—최저가 vs. TCO”
“해결 방법에 대한 정량적 효과를 검증해 달라는 이야기죠?” 리암이 고개를 끄덕였다.
티제이가 고개를 끄덕이며 캐롤린과 매튜를 번갈아 바라봤다.
“두분은 TCO 평가 기준을 준비해 주셔야 합니다.”
“문제 없습니다. 여러차례 시도했던 이력이 있어요. 그걸 활용하면 됩니다.”
근원적 문제 해결 - TCO를 통한 Trouble Shooting 이슈 해결
며칠 뒤, 캐롤린과 매튜는 스크린에 TCO 초안을 띄웠다.
TCO 평가 항목 (초안)
· 기본 견적가
· 운송비, 관세, 지불 조건
· 설치 및 시운전 추가 비용
· 품질 관련 과거 이슈와 품질 손실 비용
· 계약 납기 준수율 그리고 납기 만회 비용
· 프로젝트별 추가 TA 비용 및 리스크 관리 비용
“우리가 싸게 샀다고 자부하던 품목들이 결국 프로젝트 후반에 어떤 비용을 남기고 갔는지 확인할 수 있는 항목을 정리한 겁니다.” 캐롤린이 설명했다.
캐롤린은 설명을 이어갔다.
“납기와 품질 역량은 등급으로 평가하고 등급별 정량화된 점수를 적용합니다. 사실 이 기준은 예전부터 선배 바이어들이 만들어둔 걸 지금 상황에 맞게 손질한 겁니다.”
티제이가 엑셀의 복잡한 산식을 들여다보며 물었다.
“그런데, 이렇게까지 준비된 기준이 적용되지 못했던 건 효과를 증명하지 못했기 때문이다…”
매튜는 티제이를 똑바로 바라보며 말했다.
"말씀하신 대로, 과거에 TCO 적용을 실패한 이유가 고스란히 남아있습니다. 우리가 'TCO를 활용해서 더 비싼 업체와 계약했다. 하지만 결국 총 비용에서는 이득이다.'라고 말해야 하는데, 할 수 있겠어요? 저는 그게 두렵습니다."
순간 회의실이 조용해졌다. 티제이는 리암을 바라봤다.
“아마, 이 질문에 대한 답은 리암이 준비했을 겁니다.”
리암은 자기의 순서를 기다렸다는 듯이 스크린에 분석 내용을 띄웠다.
“먼저, 벌크 및 표준 품목의 구매 계약 단순화를 추진한다면, 구매 계약에 투입되는 시간은 약 10%가 절감 됩니다.”
매튜가 리암의 말을 받았다. “전체 구매 건수의 20% 정도가 계약 단순화 대상으로 분류가 가능했습니다. 견적 접수 회수 축소와 연간 단가 계약을 추진할 경우 약 50%의 절감 효과를 가정했습니다.”
티제이는 상세 데이터를 드려다 보며 말했다. “좋습니다.”
리암은 다시 슬라이드를 넘겼다.
“TCO를 적용했다면 계약 단가는 예산 대비 +7.0%가 되었을 겁니다. 대신 납기와 품질 이슈 비용이 –5.3%. 최종적으로는 여전히 +1.7% 상승이지만—”
회의실에 정적이 흘렀다.
캐롤린이 이 침묵을 깨며 설명을 덧붙였다.
“기존 ‘최저가’ 원칙으로 실제 치러진 결과는 +2.1% 초과였습니다. 1.7% 상승으로 보이지만, 사실은 기존 대비로는 0.4%p 개선이에요. 거기에 수치로 잡히지 않는 대응시간, 현장 리스크, 일정 안정성까지 고려하면 체감 이득은 더 큽니다.”
티제이는 미소를 지었다. 다른 참석자의 얼굴에도 자신감이 흐르는 것 같았다.
“왜 더 비싼 업체를 선택했나?”라는 질문에 드디어 숫자로 답할 수 있게 된 것이다.
“매튜, 캐롤린은 우리 팀 다니엘과 함께, TCO 적용과 난이도가 낮은 품목의 구매 절차를 간소화하고, 구매 Policy와 승인 절차 등의 변경 방안을 만들어 주세요. 아마 경영정보시스템 평가 결과 등록과 승인 과정에서도 변화가 있어야 할 것입니다.”
관련조직과의 공감대 확보 그리고 의사결정
회의실 스크린에는 큼직하게 제목이 떠 있었다.
[TCO 적용 시뮬레이션 결과 및 차기 계획 제안]
사업관리 임원인 맬컴과 올리버가 참여했고, 캐롤린의 발표가 마무리되자, 맬컴이 곧장 본질적인 질문을 던졌다.
“좋습니다. 그런데, 절차상 최저가 원칙에 묶여 있는데, 이 TCO를 어떻게 반영할 건가요?”
올리버가 준비한 문서를 펼쳤다.
“기존 ‘최저가 예외 승인’ 절차에 TCO 평가 결과를 공식 근거로 포함합니다.”
캐롤린이 바로 보탰다.
“이제는 왜 이 업체가 Best Value 업체인가를 스코어로 설명할 수 있습니다.”
티제이가 로드맵을 정리했다.
• 정책: 예외 승인 근거에 TCO 스코어 명시
• 시스템: ERP/승인 워크플로에 TCO 필드와 산식 추가
• 조직: 바이어 파일럿 TFT가 직접 수행, 현장·사업팀 참여
• 적용 우선 순위: 전략·리스크 품목부터 단계적 확대 (20%), 표준/ 벌크 품목은 간소화 절차 적용 (20%), 나머지 품목 (60%)는 기존 절차를 적용
• 개선 효과의 측정 : “TCO 적용률, 원가 절감 효과, 구매 부하 및 원가 초과 원인을 KPI화하고 측정
회의실에 다시 정적이 흘렀다. 누구도 말하지 않았지만, 캐롤린과 매튜의 표정에서는 ‘이번만큼은 단순한 보고서로 끝나지 않을 것이라는 것’을 느끼는 듯 했다.
캐롤린은 화면의 마지막 슬라이드를 닫으며 말했다.
“우리가 눈앞의 가격으로만 싸게 사는 게 목표가 아니라, 회사를 위해 더 나은 결과를 선택하는 것이 진짜 목표라는 걸 이제는 구매 구성원 모두 이해할거에요.”
그리고 캐롤린은 마지막으로 미소 지었다.
“이제부터가 진짜 시작이네요.”